时间：2022-04-14 05:37:55
1.战略定位分析。
战略定位分析的立足点在于三个方面：一是成本领先战略。以战略发展为目标导向，通过有效的方法，让企业在行业中凭借成本优势，获取更多的竞争主动权；二是差异化战略。多元化的市场环境，强调企业在产品性能、销售体系、售后服务等方面，形成具有企业特色、符合行业需求的产品性能，以更好地获取市场，增加企业产品的市场竞争力；三是重点集中战略。在现代企业经营理念中，市场细分作为重要的战略手段，通过目标定位，让产品针对某一特定消费领域，提供特性的消费需求。这样一来，企业不仅可以夯实竞争优势，而且在重点集中战略的引导之下，做到又好又快发展。
2.价值链分析。
价值链分析作为企业战略成本管理框架中的基本内容，旨在确定企业的价值链，进而明确价值活动之间的联系。因此，价值链分析强化了企业成本管理，并在竞争优势与成本优势的双重条件之下，为企业创造高效率的创造价值。具体而言，价值链分析主要包括三个方面的内容：一是行业价值链分析。将价值链分析延伸至企业上下游，为企业改善各方关系，进而形成良性的作业连；二是竞争对手价值链分析。通过对企业竞争对手成本的测算与比较分析，对自身的优劣进行明确，进而为企业的发展制定相应的战略计划；三是企业内部价值链分析。立足于企业实际情况，强化对如何提高增值作业效率、降低成本消耗与浪费等的分析。
3.成本动因分析。
成本动因分析是战略成本管理的重要一环，通过对成本动因的识别、分析，强化对企业成本的有效控制。具体而言，成本动因主要分为两类：一类是结构性成本动因。该动因对于企业基础经济结构起到决定性影响，其所包括的技术、经验等要素，为企业的成本结构分析构建了基本框架；另一类是执行性成本动因。该动因影响并决定了企业操作程序的成本动因，其包括企业的产品结构、厂房建设等要素。从一定层面而言，执行性成本动因是成本动因分析的延续性工作，具有十分重要的现实意义。
二、企业战略成本管理应用中存在的问题
1.战略成本管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性。
随着市场经济体制不断完善，我国企业迎来了发展的新机遇。但从实际来看，很大部分企业在战略成本管理上，缺乏良好的思想认识，忽视了战略成本管理在企业发展中的重要性。首先，企业缺乏战略成本管理工作的有效开展，战略成本管理流于形式，难以成为企业战略发展的有力支撑；其次，企业战略成本管理落实不到位，未能有效地运用到战略分析、战略评估等工作之中，对企业可持续发展的作用力难以充分体现；再次，企业在战略成本管理上，缺乏良好的主观能动性，在人力、资金等方面，缺乏足够的投入与支撑，以至于战略成本管理难以实质性开展。
2.战略成本管理缺乏全面性，企业各部门参与的积极性不高。
战略成本管理是一项复杂而系统的工作，强调企业各部门主动参与、协调配合。但企业战略成本管理呈现出财务部门“单肩挑”的尴尬局面，各部门参与的积极性不高，且缺乏良好的协调配合，以至于战略成本管理难以全面落实。（1）企业战略成本管理只由财务部门承担，会计人员负责成本预算、对比等工作，而与之联系密切的采购、销售等部门，却鲜有参与，以至于战略成本管理难以全面而有效落实。特备是成本预算编制，缺乏各部门的参与，导致成本预算编制缺乏科学合理性，存在一定的片面性与局限性；（2）战略转变存在滞后性，在多元化的市场经济环境下，企业更多地是被动应对，而缺乏战略的及时转变，以至于企业在战略成本管理缺乏“战略”的显著特性；（3）企业战略成本管理视角存在局限性，“战略性”不足，且管理的全面性不够，出现战略管理“四不像”的尴尬情形。
3.产品成本控制不到位，忽视售后服务的重要性。
创新是企业核心竞争力的所在，也是企业战略性发展的有力支撑。产品成本控制是战略成本管理的重要内容，主要在于产品的设计与研发等环节。在科学技术快速发展的大背景之下，企业在产品成本控制仍不到位，缺乏足够的重视。企业在产品设计、研究开发等环节的成本控制不到位，直接影响企业的长远发展。与此同时，企业缺乏对售后服务的重视，以至于售后服务未纳入战略成本管理之中。这样一来，企业虽然在售后服务中节省了一定的成本支出，但售后服务不到位所带来的品牌形象受损、顾客流失等问题，对于企业的战略性发展是极其不利的，这也强调狠抓落实售后服务的必要性与重要性。
三、强化企业战略成本管理应用的策略
1.树立战略成本管理意识，构建企业核心竞争力。
面对日益复杂的市场经济环境，企业应正确的认识当前的市场形势，并在激烈的市场竞争中主动构建核心竞争力，以更好地推动企业的可持续发展。首先，很大部分企业仍沿袭传统的成本管理模式，注重以目标利润为导向下的经营管理，以至于成本管理滞后于企业的发展需求。因此，树立战略成本管理意识是突破传统管理理念的束缚，也是契合企业改革发展的必要措施；其次，企业战略成本管理的战略性，应立足于企业的实际情况，也不能与市场需求向相脱节，而是注重战略成本管理体系的构建，提升企业核心竞争力。是企业基于战略的目标成本管理体系图，从中可以知道，战略成本管理的实施与实现是一个系统的过程，强调战略目标导向下，成本管理的有效落实。
2.营造良好的战略成本管理环境，强化产品设计、研发阶段的成本控制。
当前，企业对战略成本管理认识不到位，战略成本管理的缺乏良好的内部环境。因此，企业要强化战略成本管理的重要地位，注重各部门之间的协调配合。特别是在成本预算编制等环节，应实现各部门积极参与、各司其职，确保成本预算编制的科学性。做好教育培训等工作，提高职工的综合素质，这也是提高战略成本管理的重要工作。与此同时，产品设计、研发阶段是企业发展的核心内容，强化这些环节的成本控制，对于企业战略发展十分重要。
3.强化知识资本管理，落实非生产环节的成本动因分析。
在知识经济时代，强化知识资本管理是企业战略性发展的重要内容。企业要以战略的眼光，强化对知识资本的开发、管理，促使知识资本管理与战略成本管理有机结合，提高核心竞争力。此外，人力资源成本管理是成本管理的主要内容之一，涉及面广，对于企业的发展非常重要。对于非生产环节的成本管理，要对非生产环节的成本动因进行全面而有效的分析，并对结构性成本动因有进一步的了解。充分考虑成本动因分析，让非生产环节的成本管理落到实处。
四、结语
关键词：企业战略 战略管理战略分析方法
Abstract：This paper briefly introduces the enterprises in the strategy formulation process, internal, external environment analysis of commonly used analysis method, for enterprises to develop the strategy to provide reference.
Key words：enterprise strategy；strategic management；strategy analysis method
中图分类号： C29文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02
战略”原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。对于企业而言，战略是以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。一个成功的战略是建立在科学的战略分析基础上制定的，战略分析方法常用的有PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等。
一、战略管理过程
战略管理过程一般分9个步骤，见图1：
图1 战略管理过程示意图
1．企业的愿景使命
愿景，是企业对未来发展的一种期望和描述；是企业的长期愿望及未来状况、发展的蓝图。使命，是组织存在的原因理由及服务公众的形象定位。它们是企业战略制定和评估的依据。
2．企业的外部环境分析
企业外部环境因素可以归纳为两类，一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；一类是只能间接地影响企业活动和决策的环境因素，如政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。
3．发现机会和威胁
分析了外部环境之后，企业管理者需要评估外部环境中哪些机会可以利用，以及企业可能面临的威胁。机会和威胁都是外部环境的特征。
4．企业的内部环境分析
企业内部的各种环境因素一般可以分为三类，一是企业资源状况（人、财、物、信息、技术等）；二是企业在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事以及企业文化等方面的现实表现；三是企业管理者是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面使用了正确的方法。
5．识别优势和劣势
优势是企业可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是企业与众不同的能力，即决定作为企业竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束企业目标实现的内部特征。
6．确定企业的宗旨和目标
管理者根据SWOT分析结果确定企业的经营宗旨和战略发展目标。
7．制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节企业将寻求恰当的定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
8．实施战略
战略实施就是将战略转化为行动。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证企业的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理者的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。
9．评价战略
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。
二、战略分析方法
1．PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
⑴政治法律环境，包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
⑵经济环境，主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
⑶社会文化环境，包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
⑷技术环境，除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：①国家对科技开发的投资和支持重点；②该领域技术发展动态和研究开发费用总额；③技术转移和技术商品化速度；④专利及其保护情况，等等。
2．波特五力模型
五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，见图2。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
图2 波特五力模型图
⑴供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
⑵购买者的议价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
⑶新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
⑷替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
⑸同业竞争者的竞争程度。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
3．SWOT分析模型
SWOT分析法即态势分析法，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），见表1。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
表1 SWOT分析模型图
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，可采用PEST分析或波特五力分析的结果。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
⑴优势+机会。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
⑵机会+劣势。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
⑶优势+威胁。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
⑷劣势+威胁。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。
关键词：企业集团 财务战略 成长期
一、财务战略管理概述
财务战略管理的逻辑起点定位于企业切实可行的发展目标，而这个目标的构建基础则是企业内外环境的分析与企业未来的发展定位上的。财务战略根据企业的发展目标，选择与企业的发展相适应的时期，并且企业不同的时期相应的战略规划也会不同，应作出适当的调整。企业集团化的发展腰痛财务战略保持相同的步调，企业集团的资源整合决定着企业的平稳发展，而财务战略的实施是集团资源整合的重要部分，也就是说财务战略的实施是确保企业财务战略目标实现的重要保障。
二、企业集团财务战略管理存在的问题
（一）企业集团财务管理模式未能得到优化
企业集团财务管理的通病就是存在着两个极端现象，一时过度集权，而是过度分权。这两个集分权模式加大了母公司对子公司的管理难度，企业的发展没有经过科学规划，没有考虑到企业的发展战略，没有建立相关的财务管理系统，管理模式与集团的发展不适应等等问题，造成了集团的资源严重浪费，人才的流失问题日益严重，集团的优势条件无法发挥，从而增加了财务管理的风险。
（二）企业集团资金管理不科学
资金调快分割严重时企业集团资金管理中面临的主要问题，这一问题的产生是的企业资金不能进行有效的整合，从而增加了资金的成本；其次是集团的存量资金存盘效果不好，资金的效益不能完全发挥；再就是企业集团对下属企业的资金缺乏有效的监管，增加了资金的风险性。
（三）企业集团对成员企业的财务管理不完善
从我国现阶段的状况来看，集团公司对于成员企业缺乏系统的管理，财务管理体系存在一些问题。集团的财务控制多集中于时候的控制，对于事前的预算与事中的控制十分缺乏，而对于事前事中的控制不重视，导致失误发生后，损失无法挽回。
因为一些企业集团的制度体系还不甚完善，也没有制定统一 的控制机制，所以使得企业集团无法同一控制成员企业，造成投融资活动的混乱，重复投资的现象普遍出现等等问题，一旦遇到了金融危机，就会使企业集团陷入困境。
三、企业集团财务战略管理对策
（一）整合企业合力，提升企业价值财务战略
企业应该平衡技术研究与开发的成本与企业收益之间的关系，充分利用金融控制与分配系统。一方面以低成本对现有的技术进行高效率的使用，另一方面为技术的不断升级提供资金保障。在市场经济中，内部集成可以增加企业的价值，所以有必要将企业的内外部价值链有效的整合在一起，从而形成一个完整的价值链。
通过一些相关的模型分析可以看出来，投资数与风险规避系数成反比，企业在成长期是有很大的不确定性，所以运用的融资工具若很单一的话就会增加风险性。所以企业集团应该采用多种融资工具降低投资的风险性，力求用最低的成本为企业获取最多的资金。通过模型分析还可以看出，融资能力与企业的资金量呈正相关，与初始融资额负相关。所以，企业集团应该不断的对资本结构进行调整，从而不断减少财务风险性，不断提升企业的融资能力。
（二）投资战略
投资战略是企业财务战略管理的核心内容，它对于企业合理配置资金和资源并对其加以有效利用起着关键性的作用。投资战略包括三方面的内容：一是扩张型财务战略的投资选择。选取最有利的投资渠道，达到投资效益的最大化。二是防御紧缩型财务战略的投资选择。这一战略主要是在企业财务不充分的情况下进行的，企业需要在主导业务的发展上面加大力度。三是稳健型财务战略的投资选择。一般企业的第一要务就是最大可能的优化以及合理配置资源，提高资源的使用效率，实现最大效益，进而提高企业的财务绩效。
（三）促进企业成长财务战略
在产权关系清晰的前提下，完善企业集团与子公司之间的管理制度，母公司与子公司都按照各自的经济等级展开企业的经营活动。企业集团对一些重大是想进行决策，引导下属公司按照集团的战略进行生产经营活动，以母公司为核心充分发挥企业集团在市场上的竞争优势。在相关权利的分配上，子公司都充分的享有自与独立权，且还可以根据自身的经营绩效来拥有经营成果。从法律上来看，下属子公司都是独立的法人单位，拥有独立的财物所有权，所以企业集团更要讲几圈与分权的关系进行清晰的划分。
四、结束语
企业面对日益激烈的竞争环境，要想长期稳定的存在下去，就要不断的增强自身的竞争力，加强战略的实施与规划。而财务战略制定的主要目的就是为了提升企业的核心竞争力，从而获得更大的利润，所以说加强财务战略管理是企业集团现阶段应该着重加强的方面。企业集团应该转变以往的财务战略的观念与认知，根据企业集团的不同时期的不同情况制定相应的财务战略，只有这样才能加快企业提升竞争力的速度，增强企业的整体实力，是企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
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关键词:中小企业;发展战略;研究
中小企业是国民经济中最为活跃的力量，对国家经济发展有着重要影响。近年来我国社会得到了快速的发展，中小企的作用也越发明显。在数量上中小企占有我国企业总数的99%，这对社会就业等都有着十分重要的作用，同时，也是推动我国经济健康发展的重要组成部分。但在当前中小企业发展中仍然面临着许多的问题，对此应积极进行研究，找到有效的措施来进行解决，使中小企业能得到持续健康的发展。
1中小企业发展战略研究的必要性
企业战略概念是由美国著名的战略专家所提出的，他认为战略事实上就是让自身能够领先于竞争对手的措施［1］。所以说重要的并不是怎样将工作做好，而是怎样能领先于其他的企业。在现代社会中，企业战略已经将短期的经济利润追求转换成为长期的经济发展目标。
1．1是促使企业制胜的法宝
中小企业的发展对我国的经济来说有着重要的影响，并成为我国当前最为重要的经济发展方式［2］。我国中小企业积极的研究战略措施并进行应用，不仅能有效的保证经济快速发展，同时还能缓解我国的就业压力，降低金融风险，这对国家经济稳定和企业的竞争力提升都有着十分重要的意义。
1．2是市场经济的要求
我国中小企业的数量十分庞大，面临当前竞争十分激烈的市场环境，企业一定要不断地进行创新和提升，才能在市场中占有一席之地［3］。我国近年来在市场经济体制方面做出了改革，并在不断地完善，市场中的竞争机制已经成为企业发展的重要推动力。要想得到长远的发展，只有制定出科学合理的发展战略才能占有更多的优势，给企业奠定稳定的基础。
1．3是企业经营管理的要求
企业发展战略是企业经营中的重要组成部分，一个企业战略的好坏直接影响到企业的未来发展，同时也是衡量这个企业经营实力和发展水平的重要标志。科学合理的企业发展战略会将企业内部结构进行优化，提升市场竞争力，为企业发展创造更好的条件。
1．4是提升国际竞争力的措施
当前国际社会发展迅速，很多外国商品流入国内，这给我国的中小企业发展造成了一定的压力。面对这样的情况中小企业只有积极的制定发展战略才能更好地走进国际市场，为海外的拓展奠定稳定的基础。
2我国中小企业发展中存在的问题
2．1缺乏正确的认识
当前我国的中小企业中很多领导者并没有认识到企业的发展战略重要性，同时对企业的长远发展和企业文化等都缺少相应的思考和分析，表现出了缺乏诚信的一面。同时，很多中小企业会将提升经济利润放在企业经营的主要位置上，并将其看作是发展的唯一目标［4］。这种思想虽然可以理解，但从长远的角度来看，对企业却造成了一定的不良影响，很难真正的促使企业得到持续发展。此外，我国大部分中小企业都是个人经营或者家族结构的经营模式，因此，部分老板会将个人的享受放在首位，企业有钱就用来购置个人物品，导致企业的周转资金比较缺乏，这也是影响企业发展的一项重要因素。
2．2发展战略持续性差
我国的中小企业在发展过程中，有一种十分常见的现象，那就是发展战略制定上的缺失［5］。通常企业比较看重眼前的经济利益，而对企业未来发展却不管不顾。同时，部分中小企业中并没有主业，会跟随市场的变化来进行经营和生产。这种企业往往经不起市场的大风大浪，一旦出现问题就会导致企业面临破产的局面。此外，在自然环境方面，很多企业并不重视生态环境的保护，生产中会造成严重的环境污染，危害社会环境健康，直接给企业的长远发展造成影响。
2．3专业人才的缺失
中小企业招人难是我国所面临的一个重要问题。根据相关资料显示，我国的中小企业大多领导者会认为企业最缺少的是资金，并没有认识到人才缺失的问题。部分领导者缺少对人的信任感，最简单的一个例子就是，资产过亿的企业中，印章或是发票都会在老板手上，完全的集权在一人身上，其他员工都是摆设。对于中小企业来说资金流通速度比较快，主要原因就是因为企业内部缺少完善的管理理念，领导者根本就没有认识到人才对企业发展的影响。其次，不少高校毕业的专业人才不愿意投入到中小企业进行工作，认为对自己的长远发展并没有好的作用。出现这种现象事实上是因为企业对员工的激励制度不够到位，企业自身对员工的不重视，就会引起人才的轻视，很难找到优秀的人才与企业同甘共苦。
2．4经营管理水平低
在企业经营管理中最明显的一个问题就是企业的结构调整问题。当前我国的中小型企业普遍为传统加工业或者服务行业，当中存在着工作人员老龄化和产品技术含量低等问题，对企业的竞争力提升起到了限制性的作用。同时，中小企业在科技创新方面不够重视，只有少数的中小企业会进行适当的创新［6］。面临当前的市场竞争状况，企业只有不断地进行创新，投入新的生命力才能更好地推动企业前行。可以说在经营管理中中小企业存在着很多的问题，每一项问题都对企业的未来发展造成了影响，应及时地进行相应措施研究，提升企业的核心竞争力。
2．5环保意识差
我国中小型企业当中存在着环保性差的问题，以煤矿企业来说，只有国有的大型煤矿企业才有先进的设备的仪器，同时能够根据完善的措施来进行全面的工程开采。而对于中小型企业来说，他们为了进一步的提升经济效益，会对安全和环保性比较忽视，导致出现了大量的资源浪费情况。其他行业的中小型企业也是如此，由于缺少先进的技术和设备，会在生产经营过程中产生大量的浪费，直接影响着企业的持续发展。
3中小企业发展战略
3．1企业制度战略创新
企业制度是保证企业健康发展的一项重要内容，同时对企业有着一定的约束力。当中主要包含了管理制度、经营制度和产权制度等几个方面的内容。企业制度上的创新，能促使企业的权利和利益更加充分的体现，同时最大限度地发挥效能。虽然我国中小企业近年来也在企业制度上进行了相应的创新，但并没有取得好的成效。对此，可以借鉴西方发达国家的先进理念，同时与实际情况相结合，使其能适应于我国国情［7］。并通过相应的集权制和分权制等制度来使企业长期的保持活力，在市场中占有一席之地。
3．2制定品牌战略
品牌是一个企业的外在形象，同时也是企业健康发展的基础。我国当前中小企业中品牌性比较差，在其开发和创新方面投入的比较少。主要是因为企业并没有看到品牌所带来的利益和效果，它足以让一个企业在世界范围内永远屹立不倒。对此，企业一定要加以重视，积极制定品牌战略，加大在此方面的投资力度，完善企业品牌管理。
3．3经营管理战略
企业的管理积极创新是企业的发展保障，同时也是提升市场竞争力的保障。知识管理在现代社会中是一种比较先进的管理理念。当中十分重视对员工的精神鼓励和物质鼓励，重视人才的能力充分发挥。对此，企业可以实施松散型联合管理或者紧密型联合管理方式。在资金、人才和技术等方面都进行联合管理，充分挖掘人才的内在潜能，为企业经营提供支持［8］。此外，企业应制定科学的经营战略，以此来面对当前市场的变化。应正确认识企业经营战略的重要性，加强在经营、生产和管理等多方面的全面管理，促使企业的竞争力能够得到提升。
3．4市场创新战略
中小企业的发展中急需市场创新，只有这样才能为企业提供更加广阔的发展空间。对此，中小企业应认识到企业的优势，在自身优势之上来进行市场战略的创新。市场创新对企业的发展有着决定性因素，企业所有的创新效果都要放在市场创新中来进行检验。对此，首先企业应善于收集市场变化信息和发展信息，及时找到有用的信息并采取相应的措施来进行创新和调整，适应于市场的发展。同时，企业应不断地寻求新客户，实现发展方向的转变和调整。此外，中小企业要不断研发新的产品和市场提升企业活力，制定一条特色化的企业发展战略道路，同时应用有特色的经营手段来进行市场的竞争力的提升。
4结语
中小企业在世界发展中竞争越来越强烈。特别是在近年来我国经济发展迅速的时期，中小企业所面临的竞争压力和风险十分巨大。面对当前的社会环境和经济环境，作为中小企业的领导者和管理者，一定要积极转变传统的思想观念，以全新的思想来看待社会的变化，制定科学的发展战略目标来面对市场的挑战。只有这样，中小企业才能在市场中始终充满活力，并健康持续的发展，为我国经济发展做出更多的贡献。
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关键词：中国企业；在德战略
一、中国企业投资在德国面临的问题分析
（一）准备不充分，决定有欠稳妥
有些中国企业在海外投资的过程中出现了错误，不是对市场估计错误就是事后发觉与新的合作伙伴的目标不一致。就拿TCL的国际品牌战略在欧洲没有取得成功一样，这是一个很有代表性的例子，TCL收购破产的施耐德公司，在一年之后，和法国的汤姆逊公司进行战略合作，因为事先没有做好足够的调查研究，加之收购后管理以及市场战略方面的问题等等，使得TCL不得不将施耐德公司关闭。中国企业对于德国中小型企业比较青睐，特别是那种拥有品牌但是又处于危险边缘的企业，但是，中国在进行海外扩张时却没有做好充足的准备，这是因为中国在自己的国土上遭受了巨大的压力，于是没有经过细致的调查救济者进行扩张，决定太过仓促，有欠稳妥。
（二）并购后管理不当
对于中国企业来说，在国际并购方面还尚显不足，缺乏并购的经验，许多企都没有一个准确的定位，并且没有把海外并购的角色地位搞清楚，以致并购后企业的整合管理不当，相对比较落后。甚至有些企业在没有弄清楚客户需求、竞争对手以及销售渠道和法律知识的这种情形下就进行并购，导致被并购的企业很难适应新的发展。
（三）没有并购程序操作
有些企业对会自认为自己对德国企业很了解，在并购中没有按照并购所要执行的基本流程来进行。还有的公司就是对德方太过轻信，在并购后不想被并购的公司派送管理团队，有的甚至连财务总监也不派，放心地让德方进行经营管理，导致公司被转移或者挪用，损失惨重。
（四）对德国企业文化以及法律法规了解不够
不同国家的企业文化是不同的，正是这种不同为企业的并购带来了困难。在并购后成立有几名成员组成的管理小组；来对并购企业实施管理，但是他们在解决实际问题的时候没有对当地的情况进行充分的了解，有的甚至连德国不能随便的让员工进行加班都没有搞清楚。
二、中国企业在德投资要注重战略
近年来，中国企业在对德投资方面发生了很大的变化，在过去，中国在德的投资主要是国有企业，而近两年民营企业也得到了国家的支持，有了很大的改变，德国还专门在中国建立起了很多促进投资的机构，主要是告诉中国企业该向哪里投资。
就目前来说，中国企业现在面临的一个最主要的问题就是对德国的市场以及相关的法律法规都不是很了解。虽然，中国在德国有很多的进口公司、餐馆以及一些生产性的企业，就像服务业以及旅社等等，但是真正能够收购德国企业的连20家都不会超过。照这样的情形来看，再过几年，对的投资的数量会增加但是不会增加很多，这是因为，一个企业光有钱是不够的，还要对市场进行了解，企业需要的是战略。
去德国投资，最重要的就是企业的战略，所以，我国需要考虑的就是是不是有对德国比较精通的人才，是否有技术，能不能与德国的标准相符合。另外，要弄清楚的就是产品将在国外生产后是在国外卖还是到中国来卖等等。
三、中国在德国的投资前景与定位
德国是一个市场经济高度发达的国家，在德国投资要想赢得暴利那几乎是不可能的，通常都只能够取得平均的利润。中国在德国的投资企业虽然已经超过了1000家，但是所雇员工的总数仅仅只是在1万人左右，平均下来每家创造的工作岗位只有十多个，也就是说，中国在德投资的公司全部都为小型公司。从投资的类型来看，基本上就是机械制造业、信息通信技术以及可再生能源这三大类。
据相关统计，直至2009年底，外国在德国的直接投资余额总数达到4697亿欧元，这中间荷兰的投资为1106.21，占了总数的23.55%，居第一位；卢森堡次之，投资总额是703.46亿欧元；接下俩就是英国、法国和美国，其直接投资分别为400.04亿欧元、399.65亿欧元以及361.33亿欧元。而中国累计总额只有6.29亿欧元，排在第28位，仅仅只占了国外总投资的0.13%，差距十分大，可以说，中国还是处在一个起步阶段。
但是，虽然中国的起步比较晚，但是中国企业只要把握准方向，依然是又十分广阔的前景以及巨大的潜力的。德国和中国的工业结构在很大程度上都是十分相似的，就像机械制造业以及可再生能源等，只是这些相同的产业所处的位置不同罢了。从总体来看，中国和德国产品的差距就是德国的产品档次比较高，而中国的产品档次比较低，所以，中国可以尝试着把投资定位在科研上，在德国建立研发中心，通过对当地资源的一个有效利用，是非常可能设计出更加符合欧洲人品位的产品。在德国设立研发中心的优点就是，不但可以使产品研发的速度以及周期加快，更重要的是可能会使中国与发达国家的差距也得到缩小，对于德国市场来说，它是一个比较挑剔的市场，如果在这个和市场上能够站稳脚跟的话，进入其它市场相信也不会是什么难题。
结语：
总之，对于中国企业来说，在的投资毫无疑问就是一种严峻的挑战。所以，中国要在进行投资之前做好充分的准备，对投资地点要进行深入的考察，而不管是哪种考察，中国都应该向德国联邦外贸与投资署进行咨询，从而更好的为中国的在德投资进行定位。
参考文献：
关键词：远洋渔业企业 战略联盟 战略分析
所谓远洋渔业，是指在公海及他国专属经济区内的渔业活动，远离本国渔港或渔业基地，在别国沿岸海域或深海从事捕捞活动的水产生产事业。我国的远洋渔业一般是指远洋捕捞业，分为大洋性渔业和过洋性渔业。发展远洋渔业，开发远洋水产资源，有利于减轻和缓和沿岸、近海捕捞强度，合理布局渔业生产力；促进工业、仪器、海洋科学的发展；提高水产品总产量，增加外汇收入，密切与沿岸国家的经济联系等。
一、远洋渔业企业分析
1.竞争战略
目前，我国远洋渔业采用的核心战略是低成本战略。远洋渔业发展的27年里，我国企业一直保持着低成本的竞争优势与其他国家的竞争者竞争。远洋渔业成本主要由人工成本，管理费用，燃油费，船舶设备设施购置或建造成本，入渔成本等五方面成本构成。在整个远洋渔业的发展过程中，发达国家始终占据着技术优势和低入渔成本优势。因此在当时实施低成本路线是远洋渔业企业必须走也应该走的一条路。
2.主要问题
（1）远洋渔业低成本优势逐步丧失
从燃料成本来看，虽然世界原油和成品油价格最高翻了近乎两倍， 对号称“一吨油换一吨鱼”的我国远洋渔业来说， 燃料成本已占远洋渔业成本的50%， 并成为消蚀远洋渔业利润的主要因素。
（2）我国远洋渔业的技术优势尚未形成
远洋渔业技术优势主要体现在远洋渔船建造及渔具装备技术水平、探鱼设备水平、鱼品加工水平、综合补给运输服务水平、远洋渔业综合服务水平、国内远洋渔业产学研技术整合水平等几个方面。而我国远洋渔业在这些方面的技术水平多处于劣势。
二、远洋渔业战略联盟的成因与障碍分析
1.远洋渔业战略联盟的成因分析
（1）远洋渔业的产品的自然属性和产业特征是建立战略联盟的内在要求
渔业产品的保质期短，远洋渔业价值链中的冷链建设非常重要，这一方面依赖远洋企业自身的实力，另一方面依赖于零售商提供的良好的制冷设施。通过战略联盟，企业可以共同开发新客户，并分摊高额的广告费用，共享收益。远洋渔业的产业特点决定了企业必须由低成本战略向技术优势战略转变，而远洋渔业属于高投资高技术行业。
（2）严峻的市场竞争是远洋渔业企业战略联盟形成的外在条件。
远洋渔业市场的特点决定了国内的竞争者并不是企业现阶段的主要竞争者，大量的掌握技术优势的国外企业才是主要竞争对象。由于在技术上，我国企业与国外企业差距较大，单一企业依靠自身力量是不足以抵御外国企业掠夺式的竞争，战略联盟可以使企业在转变产业模式的关键环节进行合作，发展我国远洋渔业的独特的竞争优势，又不会形成行业垄断，违反国家法律。
2.远洋渔业战略联盟的障碍分析
（1）从企业领导的思想认识看，传统观念比较重视竞争，不太愿意合作，不善合作竞争，或只将竞争不讲合作，没有战略打算和规划吗，看不到合作协同共赢是现代企业弥补市场缺陷，参与国际，国内市场竞争的必要手段。
（2）我国还没有建成适合战略联盟的经济法律环境，商业欺诈和违约的可能性仍然存在，企业间相互博弈很难达到相互合作的情况。
（3）公平问题是战略联盟的能否长期坚持的主要问题。实力强的企业担心竞争对手学习模仿企业的优势，弱小企业害怕实力强的企业压迫自己。联盟利益若不能公开、公平及相互监督很难长期坚持下去。
三、远洋渔业的战略联盟模式
经过上文的分析，初步考虑三种战略联盟的模式
1.开发型战略联盟
该联盟一般是横向联盟，主要是考虑我国远洋渔业不存在技术优势，而且单个企业开发能力不足这一问题。建立开发型战略联盟，联盟成员在关键的开发环节合作，共同开发渔船、探渔设备，研发渔船技术，开发新型渔产品，分摊开发成本，共享开发收益。同时在其他环节，例如捕捞，销售，联盟成员是竞争关系。
2.生产型战略联盟
该联盟可为横向联盟或纵向联盟，横向联盟主要是共享联盟成员的技术和生产能力，例如合作创办深加工厂，优化产业下游，共同创收。合作购买大型设备，分摊生产能力。纵向联盟，可为上游企业与远洋渔业企业联盟，共同研发新设备或远洋企业与下游企业联盟，共同开发渔业加工品。
3.核心业务型战略联盟
是指企业在价值链关键环节联盟，包括上文的开发型战略联盟和生产型战略联盟，合作的环节可以使一个或多个。
四、远洋渔业战略联盟的经济效益分析
（1）规模经济
战略联盟可以使企业不通过扩大规模而实现规模经济。企业之间通过战略联盟可以使联盟企业的各种投入要素重新组合并实现更多的产出，形成联盟的规模经济。两个或两个以上的企业在研究开发，生产和营销等各个环节通过联盟的上市进行合作，可以减少生产成本和组织成本，从而实现规模经济效应。
（2）范围经济
范围经济是指一个企业生产两种或两种以上的产品而产生的单位成本的降低。对远洋渔业企业来说产品的范围经济非常重要。企业可以通过与其他企业建立战略联盟而拓宽产品链，尤其是富有高附加价值的深加工产品链来取得范围经济。
（3）协同和共生效应
资源基础理论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同的企业之间会存在很大差异。建立战略联盟可以实现企业之间的资源共享，相互弥补资源的不足。首先可以调动格子的研发力量，使联盟企业的资源在更大范围和更高层次上得到有效配置。
（4）学习和创新效应
战略联盟是组织学习的重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。
参考文献：
【关键词】财务指标 财务战略 财务报表
一、引言
河北广电信息网络集团唐山有限公司在全市范围内开展广电类多项增值业务，管理并经营四大业务主体，分别是广播电视传输基本业务和高清电视、交互电视、有线宽带、数据专网。本文通过对河北广电信息网络集团唐山有限公司的四大业务主体的财务战略进行研究，从而分析不同业务主体的投融资方向和结构，以及收益分配策略，并对比不同业务的成长能力进行分析，进而研究河北广电信息网络集团唐山有限公司总体的财务战略，从而为相关战略分析研讨提供研究样本。
二、河北广电网络集团唐山有限公司四大主营业务财务战略分析
河北广电网络集团唐山有限公司经营四大主营业务，分别是广播电视传输基本业务和高清电视、交互电视、有线宽带、数据专网。本文对2009-2013年河北广电网络集团唐山有限公司四大主营业务财务数据进行分析对比，从而分析河北广电网络集团唐山有限公司在不同业务集团的财务战略。
表1 河北广电网络集团唐山有限公司2013年四大主营业务总资产财务数据
广播电视传输基本业务和高清电视----------2773.1万元
交互电视-------------------------------639.6万元
有线宽--------------------------------204.7万元
数据---------------------------------567.9万元
（资料来源：河北广电网络集团唐山有限公司2013年年度报告）
（一）营业收入比重分析
通过表1及其他相关数据整理出（表2） 2009-2013年四大业务集团的营业收入，可以看出，河北广电网络集团唐山有限公司营业收入的来源主要是广播电视传输基本业务和交互电视，其营业收入占到整个公司将近80%的比例，是河北广电网络集团唐山有限公司的战略性业务组合，而有线宽带列第三位，约占到公司营业收入的10%，数据专网占总营业收入的比重相对其他业务的营业收入占总营业收入的比重略小，并有逐年变小的趋势。
表2 2009-2013年四个主营业务收入（单位：万元）
（二）利润比重分析
表3 2009-2013年四个业务集团的利润（单位：万元）
可以看出公司的利润的主要来源同样主要来自于广播电视传输基本业务和交互电视，不过两者的利润比重在2010年以后开始有逐渐下降的趋势，反而有线宽带和数据专网的占比逐年升高，由此可以看出，有线宽带的盈利能力逐渐增强，公司可以做进一步的投资，扩大利润源。
三、结论与展望
企业的财务战略在于控制资产规模、资产利润率、每股收益和有形资产比率等变量。因此，发展一套行之有效的多业务运作管理系统，包括下属企业战略、投资和经营绩效评价以及企业可持续经营价值评估功能，对增值业务增加资源，同时限制下属企业自由现金流的不当投资，确保投资回报具有极其重要的作用。通过财务分析，可以了解企业偿债能力、营运能力、盈利能力和现金流量状况，合理评价经营者的经营业绩，以奖优罚劣，促进管理水平的提高。企业理财的根本目标是实现企业价值最大化，通过财务分析，不断挖掘潜力，从各方面揭露矛盾，找出差距，充分认识未被利用的人力、物力资源，寻找利用不当的原因，促进企业经营活动按照企业价值最大化目标运行。投资者通过财务分析，可了解企业获利能力、偿债能力，从而进一步预测投资后的收益水平和风险程度，以做出正确的投资决策。
（课题来源：唐山学院科研课题，编号：13004A）
参考文献：
[1]王军红.基于战略的财务报表分析[D].江苏：南京理工大学，2012.
一、SCP范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。产业组织学家贝恩（J.S.Bain,1956,1959）和梅森（E.S.Mason,1957）修正了新古典经济学完全竞争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的SCP范式（又称贝恩――梅森范式）。如图所示。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司（Laker Airline），该公司最初在北大西洋市场上采取非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定位与战略选择的真正依据。这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务文化与市场形象），从而导致失败。这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
企业战略制定包括三个步骤：首先，分析企业内外部环境；其次，根??环境分析结果判断企业总体竞争能力；最后，规划、评价、选定总体战略方案。这里首要步骤既是内外环境分析，做好内外环境分析才能保障后续步骤正确进行。
战略制定中的内外环境分析包括外部宏观环境分析、行业环境分析、内部资源能力分析三部分。
一、企业外部宏观环境分析
企业外部环境范围较广，包括政治、经济、社会、技术、生态、法律等多种因素，每种因素又能分列出多种子因素。研究这些因素对企业的影响，需要分六步：1.挑选出对企业发展有影响的那些因素；2.分析这些因素的现有状况；3.确定这些因素目前的发展趋势；4.分析这些因素未来的发展方向；5.基于前述分析，判断这些因素的未来状况；6.这些未来状况对企业战略会造成哪些影响。由此可得出企业外部宏观环境分析模型如下：
二、行业环境分析
行业环境分析包括对自身所属行业的分析和其他相关行业的分析。在进行行业环境分析时，首先，要对企业产品业务的运营发展情况进行描述；其次，根据波特的“五力模型”理论，对产品业务的所属细分行业及竞争格局进行分析；最后，依据前述分析，判断行业环境对企业的战略影响，并初步拟定产品战略规划。由此可得出企业行业环境分析模型如下：
三、内部资源能力分析
企业内部资源能力包括对公司内部的资源分析和对资源的利用能力的分析，并依据分析结果初步制定职能战略规划。内部资源能力分析的具体步骤为：首先，将各项岗位工作看成一系列利用资源为企业创造价值的活动，分析这些工作的成本消耗和价值产出；其次，将这些工作与行业标杆对比、向未来发展前沿看齐、分析与企业内部其他岗位工作的协同需求、分析与企业外部资源环境的合作需求，制定工作提升目标；最后，依据前述各岗位分析结果，初步拟定部门职能战略。由此可得出企业内部资源能力分析模型如下：
四、对三个分析模型的分析结果进行调整
关键词：中小企业；战略；SWOT分析法
我国自改革开放以来，中小企业迅猛发展，不仅成为推动国民经济高速发展的重要力量，而且在推动经济体制改革、促进经济的市场化和国际化、改善经济结构和城乡关系、扩大就业和保持社会安定等方面发挥着不可替代的重要作用。
在西方国家的国民经济发展中，中小企业由于其自身所具有的数量众多、分布面广、机制灵活的特点，极大地推动了经济发展。美国、德国等国,中小企业解决了约60%――80%的就业岗位,给政府缴纳40%――50%的税收,承担着大量的区域建设与发展的直接投资。在我国，中小企业占全国企业总数99%以上，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%，大约提供了75%的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。因此，重视中小企业的战略管理对于提升中小企业的国际竞争力具有重要的意义。其中，一种典型的战略开发方法为SWOT分析法，在开拓市场、配置资源、形成企业的独特能力借以获取竞争优势方面都发挥着重要的作用。
一、迈克尔・E・波特（MichaelE.Porter）的“战略轮盘”理论的应用及SWOT分析模型的构建
（一）“战略轮盘”理论
所谓轮盘战略是指以轮盘这一形象的方式来表示公司拟追求的战略。其中轮盘的轮毂就是公司的视野和拟实现的竞争优势；轮盘的辐条指的是各独立部门的方针和计划。在一个轮盘中，辐条来自于轮毂，并根据轮毂排列，如图1所示：
对于公司制定战略来说，找出战略轮盘的轮毂显然是制定战略的关键一步，找出轮毂就是识别公司的视野和拟追求的竞争优势。为此，必须仔细地将公司的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）与环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）匹配起来，这就是通常所说的SWOT分析法。
（二）SWOT理论介绍
SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
（三）SWOT模型的构建
如图2所示，令一个二维坐标，横轴代表企业内部的条件，最左边Strengths即企业内部的机会，右边Weaknesses即企业内部的劣势，于是横坐标从左至右，代表企业由优势到劣势的递减。纵轴最上边Opportunities是企业外部环境的机会，下边Threats是企业外部环境的威胁，于是纵坐标由上到下，代表企业外部环境由机会到威胁的递变。平面划成的四个部分分别是优势和机会的组合,优势和威胁的组合，劣势和机会的组合与劣势和威胁的组合。
作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。它们的具体相互关系如模型所示。SO战略：依靠内部优势，利用外部机会。WO战略：克服内部劣势，利用外部优势。ST战略：依靠内部优势，回避外部威胁。WT战略：克服内部劣势，避免外部威胁。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
二、我国中小企业的SWOT分析
（一）我国中小企业SWOT情况的总体描述
1、中小企业的优势（S）
从总体上看，我国中小企业具有如下优势：
（1）运营机制上的优势。相对大型企业来说，中小企业规模较小，运行机制灵活，能根据市场的变化及时调整经营内容，最终找到一条长远发展之路，充分发挥“船小好调头”的优势。
（2）组织结构上的优势。与大企业的层级组织结构比较，中小企业的组织结构是扁平的。这种组织结构有利于内部员工的分工和协作活动，从而可以降低企业内部的激励和约束成本。
（3）技术创新的优势。创新是企业的生命力所在。在外部环境的压力下，中小企业的管理者与员工有创新的动力，在技术创新的同时，更有可能进行组织创新和管理创新以增强对外部环境的适应能力。
（4）空间和资源占有上的优势。市场空间层次的丰富性可以为中小企业战略定位的选择提供更多的机会。在产品定位上，我国的中小企业是劳动密集型企业，中小企业往往具有劳动力密集和廉价的优势。
2、中小企业的劣势(W)
（1）企业的发展战略不能适应企业资源，企业盲目发展扩张。中小企业的发展战略严重缺乏基础，与企业资源不相适应。审视这些中小企业制定的发展战略就会发现，战略的目标与企业当前的生产经营状况实在相距太远，有的甚至风马牛不相及。这样的战略对于中小企业的危害程度，有时甚至比没有发展战略更大。
（2）缺乏经营理念，缺乏产业定位。当前我国中小企业几乎都是在“无战略”指导下诞生、成长起来的。因此，这些中小企业的经营者战略意识非常淡薄。
（3）融资困难。在融资方式上，中小企业很少能够采用发行债券和融资的方式募集资金，能够发行股票上市融资的企业也为数不多。由于担保机构的缺位，向银行贷款也不容易。
（4）信息渠道不畅。现代企业谁拥有信息谁就占有先机。中小企业需要的市场、技术、人才、资源等信息如果独自搜集，则成本过高。
（5）不能正确认识规模与核心能力。目前，我国不少中小企业仍处于粗放式管理，盲目采取规模扩张策略，一味求大不求强，可是规模的扩张并未带来企业盈利能力的扩张，企业的员工越来越多，可是企业核心能力并未随着人员的增加而呈现正相关增长，反而使自己陷入多元化、同质化的陷阱中。
（6）没有形成自身的特色，企业文化落后。中小企业的职工在管理者眼中处于纯粹劳动者的地位，职工自身不认为自己是企业的主人，长远竞争力不强。
（7）管理水平低下，人力资源匮乏。中小企业经营者的整体文化素质和专业素质不高，经营管理水平低，缺乏民主的决策机制。
3、中小企业面临的机会（O）
（1）在政治环境方面。政府十分重视中小企业的发展，反复强调要进一步放开搞活中小企业，颁布了一些政策来营造中小企业和非国有经济发展的政策和市场环境。
（2）在经济环境方面。首先市场经济体制的建立和完善使中小企业机制活、专业化强、贴近市场、习惯市场竞争机制的优势得以更好的发挥。
（3）在社会环境方面。一方面第三产业的发展为中小企业提供了非常多的成长点，现代社会人们对信息情报、咨询、文化教育、金融、服务、运输、娱乐等行业提出了更多更高的要求，从而使社会经济活动中的第三产业日益发展。由于第三产业一般不需要大规模的设备投资，它的发展为中小企业的经营和发展提供了广阔的空间。另一方面社会消费需求的易变性、高级化、多样化和个性化，使产品向优质化、多品种、小批量、更新快等方向发展，也有力刺激着中小企业的发展。
（4）在技术环境方面。当今新技术革命有力地推动了经济由粗放型向知识和信息型的转变，促进了新兴部门的成长和产品的多品种少批量和小型化的发展，引起了企业规模分散化、小型化的趋势，从而导致了中小企业的蓬勃兴起。信息技术的发展,使中小企业可借助于计算机辅助技术、集成模块、并行工程等技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等操作。一方面，这使企业和企业之间，企业和顾客之间的信息交流和反馈更及时、准确和迅速，为企业间的合作提供了一个有效的信息平台；另一方面，它突破了地域、时间和空间的限制，为中小企业可以采取更灵活的经营方式提供了可能，也使中小企业组织结构的运作和业务流程更具开放性。
4、中小企业面临的威胁（T）
（1）外部交易成本过高。由于市场经济制度的不完善与外部基础设施的不健全，由此导致的外部信息不对称、契约不完备、外部环境不确定等都使中小企业在进行外部市场交易时导致成本过高，使其在竞争中处于不利地位。
（2）管理体制多头。体制不顺使中小企业的管理部门众多，出台政策不一致，甚至相互矛盾，致使中小企业无所适从，使中小企业错失发展的机会。
（3）市场竞争不公。中小企业无法享受国家对大企业在融资、税收、土地使用政策等方面的优惠。此外，由于市场无序，而中小企业的产品更易于被假冒，打假工作也牵制了中小企业相当大的精力。
（4）竞争加剧。消费结构的变化，使以中低档商品生产为主的中小企业面临严峻挑战。新兴行业的进入门槛过高又使过多的中小企业聚集在一些相似行业，造成过度竞争。
通过对中小企业发展形势的SWOT分析，可以发现：中小企业发展的前提在于不断完善市场制度，提高社会中介服务体系，加强孵化器功能，为中小企业的发展提供一个良好的外部市场环境；同时，企业也应注重自身核心能力的培育，即对内部资源和能力合理分析，确定最具有市场竞争优势的价值活动；其次，加快信息化建设，利用专业化分工的价值链体系，以“卫星企业”、“业务外包”、“虚拟经济”或“中小企业群聚区”等方式使企业在整个价值链分工体系中占居有利地位；再次，在与外部合作时，不断的吸收和学习，在知识和能力的量的积累上达到质的飞跃，不断创造新的竞争优势，实现中小企业的持续发展。
（二）基于迈克尔・E・波特的“战略轮盘”理论及SWOT分析模型基础上的中小企业战略
企业在明确自己的使命和目标的基础之上，结合“战略轮盘”的各项目标，充分利用SWOT分析法客观全面的分析了自身的优势和劣势及环境的机会和威胁之后，便应当建立适合自身的战略，在对中小企业分析的基础上，中小企业可以采用以下几种战略。
针对我国中小企业的特点，其合适的战略选择大致可以包括：集中优势战略、特色经营战略、品牌经营战略、联合经营战略、特许经营战略等。
1、集中优势战略
集中优势战略是根据中小企业规模小、资源有限等特点制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品分散风险，但却可以集中有限人力、物力、资金等资源，专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。这使得中小企业的经营相对集中，管理也比较方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，这种战略使得企业过分依赖于某种产品或技术，一旦市场发生变化，需求下降就会给企业带来一定的经营风险。
2、特色经营战略
中小企业可以利用其接近市场，接近顾客的优势，采取特色经营的策略，突出自己产品和服务的某一方面的特色和风格，尽可能满足顾客的特殊需要，以独具特色的经营来吸引顾客。例如，全国各地一些独具地方特色的工艺品往往都是由中小企业针对当地或特定顾客群而产生的。如：天津的“泥人张”，桂林的“桂林三宝”，襄樊的“诸葛羽扇”等。一旦中小企业形成了自己的经营特色，就能博得顾客的信任，赢得竞争优势，并能获得长远发展。
3、品牌经营战略
所谓品牌战略是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，品牌战略有助于中小企业在日趋激烈的市场竞争中获得一席之地。中小企业可以通过品牌经营战略巩固已经占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。
4、联合经营战略
联合经营战略根据中小企业资金不足，生产技术水平不高，难以实现规模经济的特点制定而成，各中小企业在平等互利，风险共担的基础上，结成较为紧密的联盟。互相取长补短，共同积累资源，共同开发新技术产品，共同开发市场，从而实现共同发展。该战略大致有两种形式：松散型和紧密型。松散型的联盟企业间相互约束较少，而紧密型的联盟企业间则存在互相渗透，建立统一的行业协会等。
5、特许经营战略
中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，从而在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。特许经营战略的最大优点在于将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力与资源结合起来。通过特许经营战略，中小企业发挥了自身优势，避免了自身缺点，与大企业共同获利，从而有效降低了经营风险。
总之，中小企业实施发展战略选择，必须根据企业的外部环境、内部条件和企业资源情况，对企业的发展目标、达到目标的途径和手段进行谋划。这种谋划还必须考虑下面三个方面：第一，全局性。小企业战略是小企业发展的总体目标，它必须以企业全局为对象，根据小企业整体需要规划企业的总体行动。从全局出发去指导局部，使局部得到最优的效果，以保证全局目标的实现。全局性还表现在与国家的经济、技术、社会发展战略一致，与世界的经济、技术发展相适应。第二，长期性。小企业面对激烈复杂的竞争环境，必须利用自身的竞争优势，制定出符合未来发展趋势的超前的经营战略。第三，权变性。小企业应根据企业内外部环境的变化，以及企业经营管理者对企业发展规律认识水平的提高，及时调整、不断修正其发展目标和经营战略。
三、结束语
随着我国社会主义市场经济的发展，中小企业在国民经济中具有不可替代的地位，是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分，将发挥越来越重要的作用。同志曾经指出，中小企业“具有大企业不可替代的作用”。中小企业要加快、加强自身的创新发展，培育企业核心竞争力，挣脱企业发展的瓶颈，拓展新空间，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择，这样才能由小变大、由弱变强，立于不败之地。
参考文献：
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8、金正庆.我国中小企业采用SWOT分析法的适应性研究.2007(1).
一、规划企业财务战略实践的特性
企业财务战略实践对财务项目具有一定的管控力度，规划财务战略的实践特性，深入探析特性内涵，以此来保障战略实践分析准确。企业财务战略的实践特性大致分为四类，分析如下：1.动态性。企业运行中的内外财务，在适应企业发展的过程中，表现出动态特性，处于浮动状态，而导致其出现动态性的原因可能是企业发展，可能是市场竞争，企业自身主动调控财务战略，促使内外财务处于动态平衡的发展状态，企业需着重关注财务战略的动态特性，规避战略中的财务风险，确保财务战略符合企业的实际发展。2.全面性。战略实践应将目标放置在企业财务的全局位置，全面展开战略管理，确保企业各项财务的同步发展。财务属于企业的一项资本，结合财务战略目标，发挥战略实践的全面优势，企业需公平对待财务战略的内容，优质处理财务内的所有信息，既要关注形态资产，又要注重财务信息的变动，不能单纯将企业战略的实践固定到某一方面。3.持续性。企业财务战略的实践效益需体现持续发展的状态，虽然存在短期规划，但是战略实践的最终必须以持续性为根本。企业根据财务战略的状态，提出持续性的实践路径，提供财务预测服务。财务战略的持续实践，不仅强化企业的财务稳定，而且提高危机应对的能力。4.目标性。企业财务战略的实践目标较为明确，加强目标的管理强度，提高战略实践的灵活性。因为战略目标性明显，所以其在应对财务危机时，能够及时调控内外财务，科学避开财务危机的影响，提升财务战略的实践水平。
二、企业财务战略实践的模式
根据企业财务战略的实践方式，结合战略实践中的财务因素，分析战略实践的模式，如下：1.风险模式。风险模式具有不确定的特点，其对企业财务的竞争力影响比较大，企业选择风险模式的目的偏重于控制风险，了解企业财务中的风险来源，财务真实、有效的管控措施。企业财务风险模式，需分析财务战略实践的项目风险，包括：现金风险、理财风险等，比对各个项目的风险大小，权衡风险模式的实际利益。企业财务战略实践的风险模式，有利于提高企业财务分配的能力。在风险模式中，企业的财务资金始终保持稀缺状态，干扰企业的财务分配。目前，风险模式在社会竞争的状态下，将知识能力作为评价风险的一项内容，所以风险模式在顺应知识发展的同时，加强资本与知识共同筹备的力度。2.融资模式。融资模式能够提升企业财务战略实践的灵活性，根据企业在不同发展阶段的表现，提出融资方式，保障企业的安全发展。例如：企业在初期运营阶段，财务战略的牵动性较强，此时期企业的财务风险值最高，企业需慎重选择融资方式，避免过度追求财务利润，忽视财务的基础建设，大多数企业在初期选择筹资战略，尽量满足企业运营的成本需求，解决负债的波动影响，筹资模式可在最短的实践内改善企业初期运营的状态，虽然利润不高，但是为企业提供稳定、安全的融资模式，同时也正是由于企业初期的低利润影响，促使企业需要大量的资金支持。3.利润模式。利润模式注重财务战略的分配实践，充分利用人力资本，配合企业的财务政策，防止战略实践过程中，企业财务状态出现明显的起落变化。利润是内部财务的实质来源，强化财务实力，增强企业内部的财务实力。利润分配有效扩展企业的财务实力，明确分析财务占据的实践状态。4.并购模式。并购模式在企业财务战略实践中获取效益的速度非常快，以企业的财务实力为根本，实行兼并、收购。并购模式下的企业，财务战略实践的能力较强，基本不会出现明显的战略缺陷，由此大幅度增加企业财务的实践能力，发展稳定竞争的优势。并购模式可以促使企业之间保持长期的战略关系，主流引导企业财务的战略实践，构建核心财务战略，推进实践发展。
三、企业财务战略实践的程序
财务战略实践平衡企业的财务状态，发挥企业的竞争优势，集中处理流动资金，总体部署财务战略，针对企业财务战略，提出实践程序，如下：1.构建理论框架。理论框架是财务战略实践的基本支持，正确指导战略实践的方向，同时提供预测性的实践行为。企业规划财务战略时，需遵循理论框架的组织要求，既可以规划企业现有财务，又可预测不同层次的财务状态，通过框架指导战略实践。企业以财务战略的范围、制度等为框架内容，达成理论共识，构建坚实的理论基础。2.树立实践意识。基于理论框架的作用下，企业主动树立实践意识，利用意识约束战略实践的行为。战略实践为财务发展提供合适的方式，进而构成战略实践的核心，企业正确意识到财务之间的关系，掌握财务与战略之间的实践方式，优化财务战略。企业在实践意识的引导下，积极分析财务战略，研究可行的战略实践，通过实证挖掘战略实践的优势。企业在意识状态下，总结战略实践的思想，准确分析并研究企业财务的战略实践。3.选择并实践财务战略。企业财务战略实践的最终程序为选择、实践，成为实践分析与研究的重点。企业可行选择战略并实践，必须遵循战略实践的特性，降低财务运行的风险。企业充分利用理论框架与意识约束，以免选择不当引发财务风险，战略实践的过程中还需权衡多项财务因素，确保产权、集权的稳定性，企业财务标准的管理措施，管控战略实践，引入信息技术，集中汇总、监督、分配企业财务的战略实践。近几年，我国中小型企业在战略实践方面，创建数据平台，紧密连接中小型企业，推进信息交互，完善财务战略实践的分析与研究。
四、探究企业财务实践的战略
企业探究财务实践的战略，目的是提高自身财务运转的能力，便于获取更大的经济效益，稳定立足社会。企业研究战略实践的过程中，为财务管理提出“持续进步”的发展理念，因此，以某中型企业为例，针对该企业的战略体系、实施战略以及战略完善三方面进行研究，如下：1.构建战略体系。该企业在收益、风险的干预下，构建战略体系，综合评价现行的财务战略，并行为可持续体系。该企业坚持构建持续进步的战略体系，最大化发挥战略体系的优势，统筹财务战略的实践状态，该企业结合目标与实践，协调财务内的利益关系。例如：受金融危机的影响，大部分企业财务面临严重危机，该企业构建战略体系时维护财务安全，其在应对金融危机中，仍旧具备较高的偿债水平。目前，该企业系统分析资本结构，财务融资性的战略体系，以高效益、低债务的优势推进战略体系的发展。2.实施实践战略。该企业所处的财务市场多样化明显，引发激烈的市场竞争，财务战略是提高竞争力的一项重要手段，该企业结合市场环境，以竞争市场为战略背景，实行市场化战略。该企业主动匹配实践战略，顺应市场发展，迅速占领特定市场，创造持续的财务来源。该企业将实践战略作为财务配置的依据，其在战略实践方面，选择融资与筹资的结合，由此维护企业的市场财务，确保运营安全。该企业通过融资途径，科学安排财务战略在竞争市场中的实践方式，利用筹资途径，弥补实践不足，用于稳定财务重心，实现稳定的战略实践。该企业实施实践战略时，非常关注债务资本，根据企业战略的实际，债务资本需控制在50%以内，才可保障该企业的盈利能力。3.完善战略实践。该企业财务实践的战略性较强，实践效益逐步提升，由此该企业得到充足的效益保障。为保障企业财务战略实践的安全价值，该企业主动完善战略实践，深层次改善战略实践的方式，拓宽财务实践的途径。该企业将财务战略实践的目标放置在现金管理上，启动多项融资渠道，如：债券、银行等，顺应现代市场的变动，不仅要置身财务市场，更要参与市场。该企业在完善战略实践方面，提出两种实践途径，第一种是风险预警，积极分析战略实践中的财务风险，提出管控方式，宏观掌握市场变化，规避市场对企业造成的风险冲击，企业通过风险预警约束战略实践的所有内容，缓解财务决策的压力，进而为财务决策、战略实践提供预警性计划方案。第二种是投资战略，投资有利于企业的自我积累，其在战略实践中具备高利润、高风险的特点，所以企业在投资战略中应注意风险分担，由此稳定企业的财务结构。
五、结语
战略实践方式有效指导企业财务的发展，提供理论与实践的方式，明确企业财务的逻辑关系。企业在财务战略实践的约束下，深入研究各项财务项目的属性，理性对待企业运行中的财务问题，降低财务风险的发生率。企业财务战略实践的分析与研究，保障企业财务的稳定发展，为其提供安全的运行环境，由此企业的效益得到明显提升，证实战略实践分析在企业财务中的重要性。
作者：肖荣兵单位：深圳市台技光电有限公司
【关键词】中小企业；战略管理问题；解决对策
一、我国中小企业在战略管理方面的缺陷
（1）战略管理理念的缺乏。首先是理论指导的缺乏。对我国来说，在企业界跟理论界在战略管理的认识上都是井底之蛙。他们认为战略管理只是针对大型企业，像中小型企业达不到那么高的研究领域，那些管理方法也不适用于中小型企业，所以导致了中小企业无战略管理理论可寻。其次要从中小企业产生的背景说起。我国中小企业产生的初期不需要那么完整的企业规划，因为当时产生的条件是卖方市场结构，商品普遍短缺，所以导致中小企业养成了惯性思维，不能适应今天的买方市场条件。（2）缺乏战略制定能力。部分中小企业模糊了战略规划的性质，把它当成一种限制企业的障碍。而部分中小企业经营者却心有余而力不足，在认识到战略管理对企业的重要性后却因没经过战略管理方面的培训跟学习无法制定战略管理规划。（3）定位不切合实际。考察我国大部分中小企业，很多都因短期的市场需求而无法准确定位企业战略。他们所指定的战略规划要么没有从长远发展来进行定位、没有准确把握市场经济规律，还有不结合实际情况缺乏系统性，或者“随大流战略”，因而无法适应市场竞争。
二、加强中小企业战略管理对策
对于加强中小企业战略管理，可以通过以下几种方法，如图1所示：
（1）加强理论学习，提高技能。首先要准确把握战略管理的含义。中小企业管理者应当认识到的是战略管理不仅仅只适用于大型企业，对中小企业来说也是必不可少的。为了巩固中小企业的地位，但又由于缺乏战略制定能力，这就要求中小企业经营者在制定战略时要对资源系统、合理、有效的进行分配。再就是要通过各种形式的培训来来提高和加强企业管理者的战略管理技能。因中小企业经营者业务繁忙，常常忽视企业的发展也就丧失了制动战略的技能。所以就其战略管理的重要性来讲，提高和加强企业管理者的战略管理技能是很有必要的。资金富裕的企业可以到其他国家实地考察，学习一下其他企业的管理经营模式及理论知识，或者聘请这方面的专家进行讲座，直接的学习不同的理论知识等来提高战略管理技能。（2）抓关键，落实可行方法。谈战略管理首先得谈战略分析，他在制定战略中充当重要角色。目前较为适用的就是SWOT（Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会、Threats威胁）战略分析法，通过分析考察市场内部跟外部环境的因素来发挥优势，利用机会，防范威胁、避开劣势制定出最佳的战略规划。通过这种分析，中小企业可以系统的分析自己的优势劣势以及威胁跟机会，制定出好的战略规划来。（3）结合实际，量体裁衣。毕竟由于中小型企业不同与大型企业，“羽翼”还不是很丰满，所以在制定战略规划是要特别注意要结合自己的实际情况，量体裁衣。同时也要注意一些差异化，从中小企业的特点出发，可以考虑以下几种战略：一是突出企业优势战略。考虑到中小企业的实力，在战略的选择上要特别注意，要把企业的优势聚集在某个“细分市场”，对所提供的产品和服务要有针对性，以便获取更大的发展空间，获得更多的利润。二是“插空子”战略。在激烈的市场竞争环境下，中小企业似乎“体力不支”。其实对于中小企业来说，还是有很多机会的。中小企业可以在大企业没有涉及的领域里寻找机会，从而避开跟大企业的中面竞争，也利用了自身的优势资源，一举两得。这样抓住顾客对特殊商品的需求来提升企业的营业能力。（4）战略控制实施。战略包括三个方面：战略制定、战略实施、事后评估。要想提高战略实施的能力首先要在战略实施前制定可行计划，方便具体工作有所参照；其次，管理者在战略实施过程中要及时与下属沟通交流，把战略的所有信息及时传达给他们，以便让他们了解自己该如何工作。在战略实施过程中要随时解决下属员工在执行时遇到的问题，并采纳分析他们的意见，以便计划实施；最后，要强化控制。
由于中小企业管理制度的不完善，以及人情因素在工作中的影响，使企业战略无法正常的实施。所以要严格控制这种管理制度欠缺与随意性的工作状态，建立符合企业特点的控制体系。
参 考 文 献
[1]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界.2007（3）
