时间：2022-10-20 00:44:06
一、中小企业战略规划内涵分析
企业在生存和发展过程当中需要制定多种战略，这其中不仅包括竞争战略还囊括了营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、人力资源战略等等一系列的战略规划。这些战略我们统称为企业战略。可以这么说，所谓的企业战略，就是对一个企业的谋略。虽然，这其中有很多的种类划分，但目的都是同一的，都是为了企业整体、长期、基本的问题来进行谋划。我们可以这么理解，企业竞争战略是为企业竞争而谋，它对企业竞争的整体性、长期性、基本性等方面负责；而企业营销战略则是为企业营销谋划，肩负着解决企业营销整体性、长期性、基本性问题的使命等等，以此类推。只是，以相同的基本属性，来谋划不同层次和角度的问题而已。总之，不管是哪个层面的谋略也好，只要涉及到了企业整体性、长期性、基本性的问题就归于企业战略范围。
二、中小企业战略规划一般方法分析
1.SWOT理论概念性分析SWOT是四个单词的缩写，这四个单词分别是：Strength（优势）；Weakness（劣势）；Opportunity（机会）；Threats（威胁）。从基本内涵上来看，可以分为内部和外部两个基本概念，在这其中SW是内在要素，而OT主要用来分析外部条件。我们可以这么理解，SWOT就是将内部和外部因素进行矩阵式分析。将分析的出来的结果再加上各种思想进行系统性的论述分析，从而得出在该种市场情况下的企业的机会所在。这种矩阵式的分析方法可以帮助企业管理者制定有利于企业发展的战略和规划，从而保障企业长久的发展。SWOT的优势分析SWOT工具是当今企业常用的分析方法所在。笔者通过多年的研究分析发现SWOT工具主要有两点优势所在：第一，SWOT工具将影响企业战略制定的内部要素和外部要素都做了系统的分析，再进行综合性的评定之后，进行系统性的分析，这将为企业管理者提供内部和外部完善性情况一共其分析，同时还大方向上给于一般企业保障所，换而言之，应用SWOT分析工具最起码在大方向上不会出现太大的错误和问题。
2.SWOT工具对战略决策的制定首先进行了区域性的划分，大方向的氛围内外和利害四个基本方面。我们这里所说的内外，指的是企业企业自身信息和外界信息系统的分析。而利害则是则是明了和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源的分类。另外，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，因为SWOT本身根据不同需要，简单直观但内涵丰富宽泛，鉴于此，再辅以深刻的条产研究就可以得出相对明显的结论和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：步骤一：进行企业环境描述。步骤二：确认影响企业的所有外部因素。步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。步骤四：检视企业内部之强势与弱势。步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。步骤八：进行策略选择，制定行动计划。
三、中小企业战略规划思路分析
企业的外部环境包括宏微观经济环境、技术经济、政治法律环境、社会文化因素、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、新产品开发能力、职工数量及质量、融资能力、产品竞争地位、市场营销能力、生产组织结构体系、企业经营目标和战略目标等。通过外部环境和内部条件研究分析发现企业存在的有点和不足，以及竞争者的优劣条件，中小企业可以进一步扩大自身的价值，不断的发展壮大自己，提高自身的竞争价值。通常中小企业都是处于创业初期或长期发展的阶段，相对于大企业的择优条件还是存在一定的差距的，根据中小企业的特点分析，笔者认为有以下两方面的战略建议可供大家探讨：一方面，优势集聚战略。从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，由于中小企业有着特定的实力，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。二是差异化战略。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业为了满足顾客的特殊需求可充分利用自己的优势，不断的培养与顾客的忠诚度和企业的信誉度。
四、结束语
综上所述，笔者认为完整的战略规划不仅有企业的发展方向和定位战略规划，还应该涵盖战略目标的规划和企业各项活动的配称。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。企业根据自身实际情况和核心竞争力进行合理的选择运用，明确发展目标和方向，这保证了战略规划的可行性和日后执行的有效性，企业利用战略地图对发展目标进行不断的分析研究，使企业的各项活动顺利的进行，只有做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。
作者：刘辰卢时久卢小楠
企业战略的实施离不开有效的项目管理，而项目管理工作的顺利进行也离不开科学的企业战略，二者是相辅相成的，是理论与实践的有机结合。企业战略统领全局，在项目管理过程中具有指导性、发展性、和计划性的特点。项目管理在建立、发展、实施的过程中与企业战略相辅相成，在项目全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等活动，都与企业自身发展战略规划部署一致。项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司战略实施方面。公司战略理论不断发展，企业越来越注重战略的实施，如果战略不能有效实施，战略本身就毫无意义。许多论述公司战略的书籍和文章将战略制定与战略实施分开研究，这是不科学的。项目是企业变革的发动机，项目带来新产品，提供新服务，建立新工厂，安装新设备。项目的实施可以改善企业的基础设施，为企业配置新的系统使企业不断更新。企业实施战略的过程中任何的变革都具体表现为项目。企业战略最具体的表述之一是项目组合，项目组合实现了战略规划向战略实现的转变。因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的关系。首先，成功的项目管理离不开企业的竞争战略，有效的竞争能够刺激项目不断改革与创新，从而得到发展与壮大；其次，项目管理的方式和途径离不开企业的营销战略，只有最适合的营销战略才能够最大程度地节省项目管理成本与时间，实现企业利润最大化；第三，项目管理与企业战略是相互作用的关系，项目的选择与实施离不开企业的发展战略，而企业的发展战略也是多个项目的长期整合方向，单个项目对企业战略也具有一定的影响力。企业的发展战略在一定程度上会受到企业项目选择的影响，二者之间是相互融合，相互促进，相互影响的关系；第四，项目管理工作的顺利完成离不开企业的品牌发展战略，企业品牌就是企业形象、理念和文化的综合展示，是企业发展的灵魂，项目管理实施者必须要充分认识到品牌战略的重要性。良好的企业文化能够有效提升员工精神面貌，调动企业员工的工作状态，从而对企业经营的各个方面产生积极影响。企业的管理者尤其应该具备良好的职业素养，深刻体会企业文化，为员工做好表率，做好项目管理工作；第五，企业项目管理团队离不开企业的人才培养战略，人才是做好项目管理工作的重要基础，项目管理团队需要各个专业的人才，这要求企业具有完善的人才培养战略，在企业实施项目需要吸纳人才参与时，保证高素质人才供应。
二、项目管理在企业战略中的重要性
项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。
三、项目管理在企业战略中的应用
项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。
1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性
部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。
2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法
随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。
3.科学、准确地选择适合的企业项目
企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。
4.对项目重点进行有效监控
项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。
四、结语
1、后现代企业品牌概述如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。品牌是一个复杂的文化系统有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。品牌、权力与话语一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。2、后现代企业的品牌—文化战略后现代企业的品牌战略就是文化战略如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。品牌战略必须贯穿CEO和首席文化官的意志品牌战略还必须贯穿CEO和首席文化官的意志。在目前的状况下，CEO通常就是首席文化官。然而今后的趋势是，首席文化官的设立对于后现代企业来说将越来越显得重要。由于后现代企业采取文化经营战略，因此首席文化官和战略总监实际上可以合而为一。二者合一之后的首席文化官应该负责企业经营战略、企业文化战略和企业品牌战略的制订，同时参与产品品牌战略的制订。后现代企业的首席文化官与现代企业的企业文化部门的职责具有很大的区别。在现代企业中，企业文化部门处于附属的地位，通常由人力资源部门兼带行使职能；而在后现代企业中，企业文化部门处于企业的核心战略地位。
（一）产业集群含义
产业集群是指在某个特定的领域内，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象（Porter，1998）。培育产业集群是区域经济发展战略的重要组成部分，也是现阶段区域竞争力的重要来源和集中体现。实践证明，无论是意大利中部和东北部的艾米得亚———罗马格纳、美国的加利福尼亚硅谷，还是我国北京的中关村、烟台的汽车基地、成都的高新区，产业集群都表现出巨大的经济活力和强大的竞争优势。
（二）产业集群的相关理论研究
1.产业集群形成理论
这段时期的代表主要是古典区位理论，该理论关注了微观企业决策的成本最小化问题，认为“成本节约”是产业集群形成的主要原因。早在19世纪，Marshall（1890）从外部经济与规模经济的角度来解释产业集群现象。A.Webe（r1909）探索了技术设备、劳动力组织、经常性开支成本、市场化因素等对产业集群的影响。
2.产业集群的竞争优势理论
Losch（1954）从需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本给定的条件下企业如何在与对手竞争过程中实现收益和利润的最大化。Porter（1998）正式提出企业集群概念，把其纳入竞争优势理论的分析框架，从企业竞争力角度来说明企业集聚现象。Beal和Gimeno（2001）通过实证研究发现，集聚产生的知识外溢只能短期受益于企业，最终不能成为集聚企业可持续竞争优势的源泉。HubertSchmitz（1995）将集群竞争优势理论向前推进了一步，提出集群效率论，但是未能深入分析集群企业应该如何开展集体行动。国内学者研究了集群的融资优势，魏守华、刘光海和邵东涛（2002）认为集群内中小企业的地理接近性和产业专业化的特性有利于企业间接融资。庄永强、王元月和葛燕燕（2004）认为集群内的信任机制增强了信贷信心，使企业的信贷更容易获得。刘轶和张飞（2009）认为集群内的社会资本具有“软担保”功能，有利于解决中小企业融资难。
3.产业集群的风险理论
Fritz等（1998）认为产业集群的风险主要是结构性风险和周期性风险。结构性风险长期存在集群中，是由于原有产业的永久性衰退导致整个区域集群的没落。周期性风险则与中短期区域经济增长波动相联系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社会和文化是促进产业集群开始发展的力量源泉，但在集群成熟期时也会成为僵化、失去弹性的源泉。蔡宁等（2003）研究了产业集群内企业之间的相互依赖性会使其与集群外的竞争对手相比，对外界的反应能力变慢，最终使集群无法适应外部环境的变化，导致集群面临衰退风险。上述研究基本上都是从宏观层面探讨集群理论，完全将集群作为一个整体进行剖析，缺乏集群内微观层面企业之间相互关联与相互作用的研究。实际上作为集群内的主体企业尤其是一些处于初创期和发展期的小企业是集群发展的核心，从某种程度上研究集群整体运作机制的微观基础对小企业实践更具有指导意义。
二、集群视角下小企业财务战略影响因素分析
小企业财务战略的制定和实施离不开企业所面临的内外部环境，环境发生变化，财务战略也会随之调整。因此，集群环境分析是制定、实施财务战略的基础和前提。与一般小企业相比，集群内小企业增加了一个集群（中观）环境，在这一动态变化的集群网络中，小企业的财务战略也随之发生变化。
（一）外部集群环境分析
外部环境对于小企业财务战略的影响是直接的，环境变化更容易给其生产经营活动带来威胁，甚至造成小企业的破产。小企业由于处于初创期或成长期，经营风险很大，尤其是宏观政策变化极大地影响投资和需求，一旦经济危机来临，产能过剩，需求减少，部分小企业往往难以维持生产，陷入财务困境中。同时，小企业破产率较高，财务信誉不稳定，难以从金融机构获得贷款，迫使小企业从别处获得资金的成本较高。相对大企业而言，小企业因积累资金少，受产业结构调整的冲击较大。如果处于集群环境中，小企业的生存相对要容易些。小企业可以从集群环境中获取特有的共性资源，建立集群外小企业所没有的竞争优势，在扩张型投资过程中实现规模经济优势。
1.集群优势分析
按照产业集群竞争优势理论分析，集群的竞争优势主要表现在小企业成本和费用的节约、交易成本的减少以及企业核心竞争力的培养。这些集群优势可以帮助集群内的小企业资金流动趋于正常，有利于其制定长远的财务战略。（1）集群内小企业的战略联盟导致成本的节约处于产业集群中的小企业由于地域上的集中而导致社会分工深化，企业之间的合作意愿加强，战略联盟的形成可以使每个企业发挥自身的技术优势，提高资源利用率和生产效率。同时，合作联盟的建立能够使集群内部小企业批量采购、批量销售，降低企业的材料成本、运输和库存费用。由于群内小企业生产的相似性，大量劳动力在企业之间的自由流动，可以减少小企业的人工培训成本和工人劳动保障费用。（2）集群内的信任机制带来交易成本的减少集群内小企业由于相互合作、相互交流，形成一种地域性网络组织。随着交流的加深、合作的频繁使群内企业之间更容易相互信任，交易过程中的调查成本和摩擦成本随之减少，这对群内的企业和群外的供应商、客户、资金供应方来说，都可以降低交易过程中的交易成本。（3）集群核心竞争优势的培养集群内小企业在享受与群内网络企业分工协作的基础上，获得群内建立的尝试机会，降低了创新成本和风险。集群内小企业还能够共享大型的生产、检测设备，通过集体学习机制的共享，增强了小企业创新活力，有利于小企业培养核心竞争优势。
2.集群风险分析
集群最大的风险在于作为一个企业整体，它也经历着初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个发展过程，尤其是在成熟期，集群面临很大的结构调整风险。由于集群内小企业资源高度集中于某一个产业，因此，当集群从成熟走向衰退时，对过分依赖的区域经济会带来很大的负面影响，一旦结构调整不成功，集群内小企业就会一蹶不振。因此，小企业的财务战略定位应服务于产业集群的升级，随着产业集群的结构调整而变化。集群内的信任机制虽然可以减少小企业的交易成本，但在集群规模扩大后，小企业之间的合作关系变得不稳定，增加了集群的违信风险。另外，群内部分小企业不愿投资进行自主创新，而是一味地模仿群内其他小企业推出的新产品，造成了集群内企业之间的重复竞争。甚至有些小企业生产出劣质产品，利用集群的整体声誉和品牌来获取暴利，当市场上充斥着劣质品时，集群就会最终走向衰亡。因此，处于集群内的小企业应该根据这些变化的环境将财务与战略进行融合，调整财务战略管理的实施对策。
（二）企业内部环境对小企业财务战略的影响
企业的内部环境主要包括企业的资源和能力。处于初创期的小企业进行各种生产经营活动的资源，如厂房、机器设备资源较少，投资规模有限；而处于成长期的小企业对资源的需求较旺盛；这些小企业依靠产业集群，实现投资战略联盟，可以达到资源共享的目的，比如集群内小企业共同购买一套昂贵的检测设备，每个企业都可以使用。不过，集群内的共享性资源也是小企业风险产生的根本原因，小企业应将自身资源与共享性资源进行有效的整合，达到自身资源的最优配置，发挥竞争优势。小企业的能力主要体现在其管理水平上。管理水平的高低直接影响着小企业一些战略性资源的选择和使用效率。管理水平高的小企业在突发事件来临时，更能接受考验，渡过难关。产业集群下的小企业通过企业之间的合作和交流，共同探讨，可以提高自身管理水平。
三、集群视角下小企业财务战略定位研究
小企业财务战略的定位决定着其财务资源配置的取向和模式，影响着小企业财务管理活动的行为与效率。产业集群内的小企业作为一个整体，其财务战略定位影响着整个集群的发展。
（一）小企业在产业集群中的组织机制设计
产业集群为小企业发展提供了可能，同时也对小企业的财务战略和财务流程提出了更加严格的标准。只有符合集群要求的小企业才能纳入集群体系。集群的组织机制就成为小企业发展的一个促进因素。小企业必须从财务战略上进行主动调整，合理规划企业的投资、融资以及收益分配管理，同时通过改善公司治理结构以及完善内部控制，保证企业规范化运作，才能将公司风险合理控制，实施稳健成长型的财务战略。从某种程度上说，产业集群的发展促进了小企业组织机制的再造。
（二）集群视角下小企业的集群融资选择
我国的小企业普遍存在着融资难问题。小企业一方面缺少资产抵押品；另一方面，财务信息不全，经营状况难以衡量，资金供给方普遍认为投资风险大，其资金短缺问题一直存在。而集群内的小企业相对来说，可以实现融资优势。由于集群内存在良好的社会关系网络和信用关系，小企业取得外部融资相对容易，不仅可以获得商业银行的担保贷款，甚至还可以借助集群的力量实现集合上市和集合发债。有些小企业也可以借助地方政府对发展产业集群的支持，获取创业资金。同时，集群内小企业可以组成多种形式的组织机构：如特殊经济体、产权交易中心、行业商会等形式，这些中介机构代表集群内各个小企业与资金供给方进行资金对接，有效地解决了资金供给方的风险和成本，以及小企业融资问题，为金融服务实体提供了保证。
（三）集群视角下小企业投资方向的明确性
集群创造了一个更大的市场需求空间，这给群内小企业提供了许多投资机会，小企业可以充分利用这些机会，迅速扩大投资规模。小企业之间的专业化分工、信息资源共享、政府优惠的投资政策，有利于小企业捕捉更多的市场机会。同时，通过与群内企业的合作，把一些竞争力相对薄弱的环节转包出去，不仅可以有效控制过度投资风险，还可以培养核心竞争力，加快投资进程，明确投资方向，实现自身和集群的可持续发展。
四、基于产业集群的小企业财务战略分析
财务战略是企业战略的重要组成部分，两者密不可分，财务战略主要偏重于资金的筹措与使用，企业战略是关于企业全局的长期性和决定性的谋划。财务战略在企业战略的要求下制定，可以使资金的筹措和投资不偏离企业战略所规定的总方向，从而提高投资效果。我国很多小企业失败的根源就在于企业缺乏清晰的战略定位，财务战略方向不明，导致小企业发展缺乏长远性。
（一）投资战略分析
投资战略是企业财务战略的核心内容，它把资金投放与企业整体战略结合起来，通过合理配置和有效利用资源，控制投资风险，实现资产的长远盈利目标。集群内小企业可以在分析集群优势的基础上，明确投资战略目标。对于小企业来说，投资战略目标关键定位在：降低投资风险，获取投资收益，扩大规模，加快企业的成长和发展。为了使投资战略明确化，小企业可以从以下几方面制定投资战略程序：一是关注投资环境，尤其是集群环境如何影响投资战略目标的实现；二是在集群内寻找各种可能的投资机会，根据企业战略要求，制定和明确投资战略；三是具体化投资战略，通过一定的理论和方法选择最佳投资战略方案并予以实施。同时，为了确保投资战略目标的实现，还需要在企业投资过程中实行严格有效的控制。最后，在集群视角下，评价分析小企业投资战略决策，除了选用常规的SWOT分析法、净现值法、内含报酬率等决策分析方法外，小企业还要综合考虑集群内部的资源优势与风险，配合定性分析，通过对集群环境变化、产业竞争因素、企业经营能力、市场营销能力等因素综合考虑，评价企业投资战略的制定和实施效果。
（二）筹资战略分析
[关键词]采购管理采购战略供应商管理
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
一、企业战略与企业文化之间的关系
实际情况下，企业战略与企业文化并不存在直接的影响，在部分领域中，企业战略与企业文化之间却存在着明显的交互。根据企业经营理论，在企业文化的指导下，企业职工可以了解企业存在的目的，了解在企业中实现自身价值的方法。
企业总体战略以关键性的假设为基础，这些假设具体包含企业优势、企业目标以及企业环境三个部分。企业目标随着外部环境的变化而发生变化，企业需要在外部环境变化的过程中对自身的优势进行调整，使企业的生产经营方法与环境的需求相适应。在企业经营理论的指导下，将企业不同阶段下的经营方针与经营策略进行表述，就形成了企业的发展战略。不同企业由于市场竞争环境与自身优势存在差异，所制定的发展战略各不相同。企业文化是企业对自身成长能力与周围环境的具体体现，为了能够使企业在不断变化的环境中获得更加有效的帮助，企业需要对企业职工的文化需求进行深入的研究与分析，建立与企业相适应的企业文化。在企业文化的影响下，管理人员可以对企业短期内的经营方式进行灵活的调整，体现出企业对环境变化的适应性，拓展决策调整空间与盈利空间。在企业利润被创造出来的过程中，企业文化的发展也更加趋向于多元化的趋势。由此可知，企业战略与企业文化之间有着十分密切的联系。
二、通过企业文化贯彻企业战略的有关方法
（一）做好企业文化战略分析工作
为了进一步拉近企业战略与企业文化之间的关系，企业管理人员需要深入理解其文化战略的分析方法。一方面要让企业职工对于企业的战略与文化有一个全面的了解，同时还要能够将企业内外部的各项影响因素综合起来，并对企业未来的发展方向进行判断，其根本目的是从长远的角度出发为企业创造更多的动力支持。具体来说，企业文化战略分析主要包含以下两个部分。
1.分析企业环境
在企业经营发展的过程中，企业必然会受到环境的影响，这种环境影响涉及到内部、外部两个方面。外部环境包含行业竞争激烈度、科学技术发展趋势、政治稳定性以及经济宏观变化等方面；内部环境因素主要包含员工整体素质、企业决策理念以及企业的组织形式等。在众多内外因素影响的情况下，企业管理人员需要对不同因素的主次关系进行区分，对企业的努力方向和基本战略框架进行有针对性的设计。
2.企业文化诊断
影响企业文化的因素来自于许多方面，具体包含企业务实文化、企业制度文化以及企业精神文化，企业文化由以上三种文化共同组成。文化诊断工作也需要以这三个方面为基础，为企业的长期稳定发展奠定有力的文化基础。
（二）制定企业文化战略
在完成企业文化战略分析之后，需要根据分析结果来制定企业文化战略。企业文化战略包含物质层、制度层以及精神从三个方面。
企业的发展理念需要能够与企业未来的发展趋势、当前的经营方式与自身的价值相匹配，对当前现行的发展理念进行改良与调整，使企业的发展理念能够与自身的价值相一致。
在企业日常经营过程中，精神层面对于企业制度的建设有着直接的影响。由于部分制度在现实操作中有着比较大的难度，在传统的企业管理方式中，准确的执行企业战略也是一项非常艰难的工作。因此，企业需要对当前的现行制度进行改革与创新，对企业在经营发展过程中所面对的主要矛盾进行重点的解决，切实保证企业理念与制度之间能够相互契合。
（三）实施企业文化战略
在企业文化战略被全面确定之后，企业需要综合运用各种手段对企业文化战略进行实施，在长期的实践过程中形成属于自己的企业文化特点。
1.组织准备阶段
实验企业文化战略组织准备阶段的具体工作内容是做好企业管理人员的建设工作与企业文化体系的设计工作，企业可以建立一个专门的临时机构来对企业文化制度的落实情况进行指导与监督。
2.推进阶段
建立企业文化体系是一个长期的过程，企业需要加强对于内部职工的思想教育，通过相关制度来规范并且约束企业职工的行为，确保上级领导的要求能够得到准确的贯彻
3.维护阶段
企业文化的建设需要得到基层职工的支持，员工需要经历一段的学习时间，才能够深入理解企业文化，进而定位自身的工作目标。这就需要企业对自身内部的人事组织结构进行持续的维护，将企业文化建设工作与人事管理工作有机结合起来，加大对于企业文化建设工作的资金支持。企业一方面需要对内部员工的思想动态进行观察与分析，同时也要了解消费者对于企业的看法与态度，依照企业生存环境的变化情况，对企业未来的改革道路进行规划。
论文关键词：中国品牌 国际化 战略思维
从时间上来看，未来10年～15年将是中国品牌实现真正国际化的关键阶段，一是因为经济的全球化和一体化已经成为不可阻挡的必然趋势，事实上本土企业在中国市场同样进行着国际化竞争。二是因为中国的大多数行业已进入卖方市场，企业产能严重过剩，迫切需要走出去寻找新的市场机会。因此，中国本土品牌国际化的问题已经纳入国内企业的研究课题。本文将对这一问题进行探讨。
一、国内品牌国际化的困境
毋庸讳言，中国本土品牌在国际竞争中存在的劣势也是相当明显的。中国品牌国际化的烦恼有四：一是品牌的弱势，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。在各个行业和领域都有强势国际品牌存在，有些品牌已经经营了几十年，甚至上百年，这些品牌在消费者心智中的地位十分稳固，新品牌进入的成本非常高，被消费者接受的难度非常大。二是实力弱、资金不充分，品牌建设需要的周期较长，投入也大，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。三是缺乏国际化的人才和经验，就目前现状而言，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队，这是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。四是认知导致的障碍，低价格、质量一般、缺乏科技含量是国际消费者对中国整体产品的普遍认知，这对中国企业塑造在国际竞争中重新塑造品牌形象带来了不利的影响。虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述的劣势，但是中国品牌如果充分发挥自身的竞争优势，在国际竞争中占有一席之地还是非常有机会的。那么中国品牌如何能以小博大、以弱胜强，如何才能具备强大的国际竞争力?笔者认为，清晰的战略思维是国际化竞争致胜的关键，这也是品牌国际化的基础。
二、“从产品到品牌”的战略思维
在实践中，中国品牌参与国际竞争主要有以下四种方式：第一种方式是跨国公司模式。以“海尔”为典型代表，在海外直接建厂，实现了生产、人员、营销、研发、设计的当地化。这种方式的前提是公司资金、科研人才和科研实力雄厚，公司运作的国际化程度高，企业熟悉投资国的金融政策和企业运作规律，并且对投资国的民风民情做过大量的前期调研，否则，冒昧进入不熟悉的市场，往往会付出惨重的代价;第二种方式是海外并购模式。以“联想、TCL”为典型代表。比如，联想并购美国的IBM就是比较成功的海外并购。这种通过并购海外的成熟品牌，利用原有品牌的影响力、渠道、人才进入国际市场，是一种比较好的国际化战略选择;第三种方式是OEM加工出口模式。我们先来看一下何为OEM。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些厂商就被称为OEM，即Original Equipment Manufacturer，中文翻译为“原始设备生产商”。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。
从以上的解释不难看出，外国企业选定产品与机型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售。这是本土企业大量采用的一种模式，广泛存在于服装、家电、手机等行业，这种方式是很多国内企业实施国际化战略初期所选择的做法。这种国际化方式要求国内企业需要耐心、经验、理念转变和资金积累，往往是用于那些资金还不太雄厚，国际化经验略显欠缺，但有超凡的前瞻性视野和国际化野心的企业;第四种方式是代理销售模式。委托海外的渠道商开拓市场。在这四种方式中，前两种模式对公司的实力和能力要求非常高，风险也相对较高，只有极少数本土企业能够实施。而后两种模式对大多数中国企业而言是更为现实的国际化之路，这也是笔者所主张的“从产品到品牌”的中国品牌国际化之路。
一般而言，战略分析包括竞争环境的分析、目标市场的细分与定位、盈利模式与竞争策略的确定等内容，但对国际化竞争而言，明晰竞争致胜的关键和选择进入的市场和模式是最需要企业领导者思考的。“从产品到品牌”的战略思维是对中国品牌如何发挥竞争优势、如何选择和进入市场的一种概括性总结。从这个意义上说，韩国电子巨头“三星”企业国际化的模式对中国品牌并不具有普遍的意义，这是因为，“三星”的崛起，一个重要原因是行业正处于从模拟走向数字化的巨变，三星抓住了机会。在这一点上，我国台湾的一些企业的战略选择更具有借鉴意义，比如宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。在宏基国际化的征途中，充分认识到自身国际化竞争的优势和基础集中于较高性价比的产品，于是一边保有代加工业务，一边借助代理商从利基入手依据自身的产品来开拓国际市场，宏基所定义的利基市场是指大品牌没有或不屑占领的市场。难怪宏基前任总裁施振荣将宏基国际化的成功经验总结为三点：有优势的产品、站稳利基市场后再扩张、借助当地的资源。
宏基的经验值得中国企业细细品味。对于绝大多数中国品牌，具有较高性价比的产品是我们的竞争优势所在，因此产品质量是中国品牌参与国际竞争致胜的关键，这也是塑造品牌的一种有效方式。品牌的本质是顾客对企业产品的认知与体验，产品销售的本身就是同消费者的直接沟通，带给消费者的体验更加深刻和真实，对于资源不充分的弱势品牌来说，以销量促品牌更为实际。
以产品来塑造品牌和开拓国际市场，就不能与国际大品牌硬碰硬，细分与选择市场是必须的。当然，因为我们的资源不充分，就需要借助当地的资源来开拓市场，逐步摸索国际市场运作的规律和探询消费者的需求和价值主张，而不是一开始就全面介入。当企业的内功练到了足够扎实、资金积累到相对充足的情况下，我们就应该审时度势，果断出手，不失时机地进行国际企业兼并，通过扩张壮大自己企业的规模，同时在此过程中下大力气宣传和培育自己的品牌形象，当企业拥有了响亮的国际化品牌，企业的国际化之路才算取得了阶段性胜利。当然，我们应该看到，实现第一阶段的国际化战略只是万里长征走完了第一步，真正的品牌战略之路还需要从人才、品牌创新、产品质量、人性化设计、成本控制、市场开发、科学管理等多方面进行维护和培育，只有这样，中国企业的国际化战略才能开花结果，在国外市场展现出中国企业的别样风采。
最后需要补充的是，品牌国际化是一个长期的过程，建立一个成功的国际品牌需要很长的时间，也需要投入大量的资源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才拥有了今天的地位，中国品牌走向国际必须做好打“持久战”的准备，切勿急功近利。
在企业内部审计领域，信息化是完善公司治理的内在要求，应作为一项重要工作在企业战略中发挥作用。
（一）公司总战略
内部审计信息化是响应审计署信息化建设的现实选择企业战略是企业一切工作的方向，具有全局性和长远性。特别是对于现代化集团企业来说，总体战略目标往往是成为服务好、管理好、形象好的国际先进企业。这要求公司基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。总公司审计部门是公司治理的重要组成部分，内部审计工作旨在为企业发展服务，为规范经营保驾护航，“控风险、促规范、增效益”，全面发挥审计的监督职能，在强化合规性检查的同时，向增加企业价值转变，提供包括管理咨询、内控评审、风险防范在内的增值服务。积极推行内部审计信息化建设也是审计部门全力落实贯彻“大审计”理念的必然要求。各层级审计人员被抽调参加总公司审计工作时，可以借助于内部审计信息化，整合集团内审计资源，形成整体的工作合力，以促进内部审计在辅助高层决策中起的作用，从而推动公司快速稳健发展。
（二）事业部战略
内部审计信息化是实现企业信息化管理的重要保障随着企业ERP系统的运行和当前信息技术的不断发展成熟，企业管理将逐步形成以业务流程信息化管理为主的科学管理体系，建立集科学性、规范性、前瞻性、持续性、集成性、共享性以及应用软件于一体的企业管理信息化系统，实现企业的信息化管理也就成为企业发展的必然要求。信息传输数字化、信息交流全球化和信息技术应用普及化，客观上也要求内部审计必须与时俱进，运用信息化技术对这些活动进行审计，才能充分发挥内部审计的作用，更好地履行审计监督职责。作为企业管理中的重要监督机制，内部审计信息化建设是实现企业信息化管理的重要保障。
（三）职能目标
内部审计信息化是发挥企业各职能部门协同效应的有效机制企业都有总体目标，相应的，每个部门也有自己的目标，各职能部门和各机构单位在行政事务、人事征用、经营策略、工作理念等方面可能存在一定的异化与冲突。比如研发部门设计的产品尽管技术含量高，但对于生产部门来说又可能难以进行流水线生产；销售部门以促销的方式获得销售业绩，又可能与财务部门的资金计划相背离，等等。这些目标冲突可能给企业带来意想不到的灾难性后果，为避免这些问题，离不开各职能部门的通力协作。内部审计作为监督部门，需要通过信息技术与手段，在进行财务审计、基建审计、经济责任审计等审计项目的同时，分析各职能部门在实施总体战略和事业部战略中的要求，并评价其责任的履行情况，及时提出审计建议。内部审计信息化使内部审计能够适时掌握各职能部门的信息流动，监控企业各部门的短期行为带来的经营风险和道德风险，协调整合各职能部门的资源、目标和策略并给予建议，使各职能目标协同化、企业总体目标最大化。
二、内部审计信息化对提高企业竞争力的作用分析
根据波特关于企业价值活动的架构，内部审计属于辅助活动中的“企业基础设施”，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。在组织结构中设置内部审计这一职能是为了更好地支持企业基本价值活动的开展，还能帮助其他辅助部门提高工作效率。因此，内部审计对企业竞争力的影响来源于价值链的内部联系，它通过企业的整个价值链而不是单个活动起辅助作用。从组织活动的具体类型来看，内部审计又隶属于质量管理与保证。根据国内外内部审计实践，内部审计作为组织管理中的一个监督环节，在企业价值链中发挥重要作用。内部审计采用独立的、客观的分析方法，对企业各职能部门业务活动的组织、控制及职能的有效性和恰当性进行审查，并根据管理和业务知识将审查结果与企业目标相比较，找出偏差，提出建设性措施。因此，内部审计为价值链上的各环节工作质量提供了良好的保障，成为提高企业竞争力的重要来源。而内部审计对象信息化、手段工具信息化、方式信息化又为内部审计在提高企业竞争力中的作用提供了良好的契机。
（一）内部审计信息化对公司治理的影响
理论将企业视为谋求私利的人们之间形成的一些“合同关系”，而不是将企业当成一个利润最大化的实体。根据理论，雇主（企业所有者）雇佣人（管理者）作为其利益的代表来执行任务，并把一些决策权力授予人。然而，人往往谋求个人利益而不是企业所有者利益。因此，为了保证所聘管理者或下属管理者可以更好的工作，企业所有者或高层管理者必须耗费金钱和时间监视和控制管理者或下属管理者的工作，这些费用就是成本。内部审计信息化可以有效的降低成本。（1）内部审计对象的信息化，可以降低企业各层级、事业部以及职能部门之间在纵向和横向上相互传输信息、获取信息、分析信息和使用信息的成本。该企业的所有者可以非常容易的了解管理层绩效，同时各管理层也可以随时了解下属员工的工作，上级向下级信息，下级向上级报备以及反馈信息变得更加直接、便捷，有效的增加了管理层的管理幅度，使组织在增加收入的同时减少中间管理层次以及管理者的数目，从而降低企业内部成本。（2）内部审计手段和方式的信息化，客观上形成内部审计人员的高素质化，内部审计人员可以用更短的时间以及更高的效率获得更有质量的信息，对企业内部的管理层和其他职能部门产生威慑作用，这种被动的“自律”行为促使其不断改善工作绩效并与其他部门合作，能够对人的行为进行更有效的监督和控制。特别是现代化集团企业，各层级、事业部以及职能部门事务庞杂、业务众多，内部审计作为一种反馈机制，管理部门可借以弥补各种程序上的缺陷，避免对内部控制、财务状况，甚至对整个公司产生重大不利影响。内部审计采用信息化手段和工作方式，可以更好地优化组织内部价值链的每个结点以及降低链接间的协调成本。
（二）内部审计信息化对企业成本的影响
内部审计持续的信息化投入会带来企业成本的上升，尤其是在信息化初期，对内部审计软硬件、网络以及数据库的购买、开发和建设，会造成企业成本急剧增长；但是当内部审计信息化建设发展到数据集成甚至成熟阶段时，后期的投入增量会呈递减趋势。在内部审计信息化走向成熟的过程中，信息化的投入将低于信息化带来的审计人力、物力、财力的投入时，企业价值自动增加。内部审计手段和方式的信息化使得内部审计人员获取数据、分析数据、提供审计建议、决策支持等的效率得到提高，效果得到增强，审计人员胜任能力随之提高。内部审计人员信息化技能的提升将带来审计人员数量精简、部门经费降低、审计投入产出比增加等，因此，内部审计信息化将带来审计成本下降。
（三）内部审计信息化带来的价值增加
内部审计一般在企业价值创造活动中充当参谋和顾问。内部审计人员合理化的建议和报告，可能会改变一个战略设想，优化企业行动方案，完善企业的业务流程和内部控制制度，加强风险控制，从而提升企业可持续发展的能力，这是内部审计增加价值的重要表现。在信息化环境下，内部审计人员运用各种计算机辅助审计技术对数据进行采集、转换、分析，能够在较短的时间内实现更大范围和比例的抽样审计，查出改正的错弊金额更加准确，挽回的企业资金损失更多，在更大范围内帮助企业减少负面影响，降低损失。同时，内部审计可以通过信息化手段和方式，运用战略管理理念，充分发挥咨询服务的职能，在横向和纵向上优化组织结构，辅助业务流程重组，从而在内部控制、风险管理、公司治理领域为企业增加价值，增强企业持续竞争优势。
三、内部审计信息化实践的具体方式与作用
随着信息技术的飞速发展，企业利用计算机处理的业务越来越多，内部控制手段和信息处理流程都是通过一系列看不见的计算机指令完成的，信息存储的介质和存储模式也新颖多变。这就要求内部审计工作适应科技创新和外部环境的深刻变革，创新审计方式，提升审计能力和技术水平，满足信息化条件下实施内部审计监督的需要。
（一）降低内部审计成本，提高审计投入产出比
为了更好地满足企业对内部审计在企业经营治理和企业内部控制等方面日益扩大的需求，管理审计业务、经济责任审计业务以及企业风险控制业务的数量急剧增加，手工操作的内部审计方式已很难适应当前内部审计发展的需要。运用审计办公软件，内部审计可以有效实现审计文档、审计程序、以及审计分析的流程化、规范化和智能化操作，进而大大提高内部审计管理工作的效率；开展多领域的审计作业电算化，采用审计现场作业系统，可以在审计现场进行项目管理、数据采集、审计分析、审计抽样和审计底稿等工作，提高审计效率与质量；通过计算机辅助审计技术，内部审计可以对业务管理信息系统实施经常性、连续性、即时性的监控审计；通过内部网络接口技术，可以快速读取业务数据，摆脱审计业务的地理限制，缩短审计发现问题的延滞时间，实现审计工作的非现场化、实时化、智能化、个性化和预警化。在审计任务繁多、业务复杂、地点分散的情况下，尤其需要运用信息化审计技术来快速采集、处理、分析数据，提高效率，解决审计资源有限而审计工作庞杂的问题。内部审计人员的主要工作就是审查审计系统覆盖面中的监控盲区或监控不力的区域，并复核监控结果的利用情况等，大大缩短了审计时间，提高了审计效率。
（二）改善内部审计工作管理，建立与审计客体的紧密联系
在企业审计业务流程尚有待理顺、上下级审计信息沟通还不便捷的情况下，审计工作方式的信息化尤为重要。通过建立内部审计管理信息系统，尤其是内部审计办公自动化软件，有助于内部审计业务流程向统一化、规范化、标准化方向转化，有助于上下级企业间的审计信息沟通、审计人员调用、审计协同办公以及审计成果的运用；通过开发审计信息门户，实现审计信息资源内部查询和共享，建立内部审计与企业各层级职能部门之间的信息流通与紧密联系，及时整改、及时反馈。
（三）辅助内部审计决策，提高审计服务水平
传统环境下的审计决策取决于审计人员自身的业务敏感性、判断能力、审计经验，面对大型企业时，这种个人决策成果往往非常有限。内部审计采用信息化手段和工具，就是为了解决在信息环境中企业业务纷繁复杂、流程自动化、半自动化情况下的监督、控制和业务咨询问题。通过建立审计数据中心与案例中心，开展对数据和审计案例的再分析和利用，实现对数据资料的归档和整理、对数据的连续存储备份、对案例的归纳提炼，为审计项目的确定和实施、审计数据的查询和分析、审计结果的总结和利用提供足够的数据和案例支持；运用数据挖掘技术，从企业大型数据仓库中大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中，提取出隐藏的、不为人知的却潜在有用的审计信息和知识，提高审计决策的效率和效果；通过模型库和专家经验库，审计人员可以学习、积累和运用专家经验，借助各种经济、管理、工程模型，来弥补审计人员的专业知识缺口，辅助内部审计决策，提高审计的确认、咨询等服务水平。内部审计部门面对各职能部门产生的大量的、冗余的数据，迫切地需要数据分析工具，以准确把握审计客体的职能履行情况，并适时提供政策建议；同时，企业内部审计涉及各种专业知识，客观上也需要有相应的专家经验库和工程模型库作为审计决策的知识储备。
（四）促进内部审计转型，推动审计事业发展
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一、谋划企业发展的意义
1、为了使企业发生较大变化
什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。
2、为了提高企业竞争力
企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。
企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。
应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。
二、谋划企业整体发展的意义
1、企业的整体性问题
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。
2、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。
企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好企业的。
应该强调指出：不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。
三、谋划企业长期发展的意义
1、关注企业长期发展
企业存在寿命，而寿命有长有短。企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识，努力争取活到一百年、二百年。英国就有二百年企业俱乐部，成员都是二百年以上历史的企业。我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然短命。
为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命？如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果希望短命也就无所谓了。
2、提前谋划未来
对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树；为了吃梨，五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前开发，未来需要的人才需要提前开发，未来需要的公共关系需要提前构建，未来需要的企业文化需要提前建设。有些企业只重视提前开发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的东西是很多的，如果连提前开发新产品、新技术都做不到，发展前途就更可想而知了。
有些企业总发愁这个问题，发愁那个问题，却不知道许多愁事是不可能解决的，因为当初该提前谋划的事情没有谋划。
3、正确处理短期利益与长期利益的关系
到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。研究“三夏”很有意思，这里有个赢利结构问题。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，而夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业领导在这方面往往不如农民，重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。
重视长期发展就要预测未来。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人比比皆是，正因为这样，少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。
四、谋划企业基本性问题的意义
1、企业的基本性问题
企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上；树枝长在树杈上，小杈长在大杈上；树杈长在树干上，小干长在大干上。树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。树干虽然不多，但非常重要。树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪；树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。当然，树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树，也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两层基本的东西是非常重要的。试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。
3、增强对基本决策的反思意识。
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。
最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。
五、计谋的意义
1、计谋的意义
企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。那么计谋是什么呢？计谋不是生搬的先进理论，不是硬套的先进经验，不是堆砌的国家政策，也不是拼凑的主观臆断，而是富有成效的解决办法。高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业发展战略，就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。企业发展是企业的大事，也要谋定而后动。不要不谋而动，也不要乱谋而动，而要谋好了再动。通过加强企业发展战略研究，既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题，又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法，意义之大是可想而知的。
2、计谋靠智慧
所有计谋都是智慧的产物，企业发展战略也是智慧的产物。智慧是什么？目前对智慧没有统一的定义。我认为，智慧是对各种资源的灵活使用，是对各种知识的灵活运用，是对各种信息的灵活处理，是对各种变化的灵活反应。智慧不等于知识。智慧既包含知识又高于知识。许多军事家都有“空城计”知识，但不能说他们有诸葛亮那样的智慧。先知为智。建立在智慧基础之上的企业发展战略是富有价值的，它既能使企业转危为安、扭亏为赢，也能使企业锦上添花，更上一层楼。1999年的世界智力大会把智力资本定义为“可以转化为利润的知识”，充分肯定了智慧的价值。我们从互联网上得知，迄今为止，有关机构已经组织了6次世界智力大会，这表明人们对智慧越来越重视了。研究企业发展问题一定要尊重智慧、运用智慧、集中智慧、借用智慧。要重视以智兴企，以智强企。
关键词：建筑业企业发展
1建筑业企业竞争发展战略
竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
1.1成本领先战略成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
1.2差异化战略差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
1.3集中战略集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
2建筑业企业稳定型战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3建筑业企业紧缩型战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
3.1转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。
3.2撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
3.3清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
4建筑业企业核心竞争力
不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
4.1市场营销能力市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。
4.2项目管理能力项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。
关键词：知识型企业战略管理行为影响因素
知识创新重塑了企业环境，要了解知识型企业战略管理行为的特征，必须放在知识创新的环境中去考察，因此，必须对知识型企业战略管理行为有个总体认识。本文分析了知识型企业战略管理行为的影响因素维度，以及这些因素变量的作用。对知识型企业开展知识创新活动和战略管理活动提供理论依据。
知识型企业的战略管理行为
知识型企业的独特性造就了战略管理行为，因此也具有不同于一般企业的特点。
本文认为，知识型企业是“那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式（从基础架构到流程，到产品，到战略）的企业，这些企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识的创新为目的的社会经济组织”。从概念上看，知识型企业与传统的制造型企业的根本的区别在于，知识型企业的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不是单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。
因此，知识型企业重视知识创新，以知识创新为核心开展各项战略管理活动，知识型企业的战略管理行为有明显的知识创新取向。
影响知识型企业战略管理行为的因素
在知识创新的驱动下，从根本上改变了企业战略管理的行为内容和方式，同时环境条件中的某些因素也构成重要的影响力量，这些因素直接成为促使知识创新的主要动力，并且间接影响和推动着个体和组织战略管理行为，主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面。
（一）企业内在因素
企业内在因素，产生于企业参与市场竞争和进行自我发展的内在需要，以及企业对通过知识创新获得超额利润和相对优势的追求，诱发了企业战略管理行为的内在动力。产生知识创新驱动力并影响着企业战略管理行为的因素主要有：
主观价值判断因素。知识型企业进行战略管理的一个重要来源就是企业家和企业职工对企业知识创新的追求，这种追求就是基于他们对企业知识创新的一种主观价值判断，表现为创新精神和创新偏好，从而激发或诱导他们的各种战略管理行为，不断地、自觉地进行战略管理实践。利益导向因素。当一项战略管理活动开始之前，对利益的预期会诱导战略决策者是否选择某个战略或采取某项战略行动；当知识创新成功之后，巨大的利益会刺激企业继续创新；同时，也会诱导其他企业加入知识创新的行列。从我国企业知识创新的利益形态来看，它包括物质利益和非物质利益；从利益分配的对象看，它涉及国家、企业、职工之间的利益分配。企业家的个性、需要和目标。企业家是企业精神的化身，企业家的思想、意志和行为直接决定了企业的战略行为。在日益激烈的国内竞争和市场国际化的压力面前，只有不断创新、不断进取，才有出路。企业家在初获成功之后，在世俗层面上易于衍生出一种小富即安的心态，进一步发展的欲望逐渐弱化。企业家只有扩张、发展、超越的观念指导自己的思维和行为，才能使企业不断走向成功。
组织结构和认知过程。究竟是战略服从结构，还是结构服从战略，一直是有争议的问题。但是学者普遍认为，一方面，战略的变化要求组织结构做出相应的调整；另一方面，企业的组织结构也在一定程度上制约着战略。组织结构对战略管理行为的影响表现在三个方面，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，也会对所有战略实施活动产生相当大的影响；组织结构决定了资源的配置；战略管理行为的前提是组织对企业外部经营环境和内部条件的认知。不同的企业具有不同的组织认知过程，直接影响到组织对经营环境的看法和企业的经营决策。
企业文化与历史。从文化的角度考察战略管理是十分有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。在企业战略得到价值观、信仰、仪式、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化本身不存在，也没有被建立，那么战略的变革是无效的。另外，企业战略管理的历史和成效会对当前的战略管理产生影响。
企业的规模和经济实力。一般来说，企业的规模越大，面对的问题会越复杂，企业内部的分工会越细，越有可能建立比较正式的战略决策系统。如果规模的扩大伴随着业务的多元化，那么企业会实行分权的管理方式。各战略经营单位就会更多地参与到战略的制定中来，并拥有更多的战略决策权。企业的经济实力越强，决策者在战略决策过程中对战略方案选择的余地越大，为了企业的可持续发展而进行大规模的战略性投入。
（二）知识创新动力因素
1.微观层次的动力机制。知识创新的微观层次对应个体或局部创新的激励和心理驱动，其结果表现为一些新想法、新观点、新假设、新思路的提出。具体来说，内部动力的形成和变化源于以下三方面，即企业家精神、创新组织能力以及企业文化。
企业家精神。作为知识创新规范和动力的企业家精神有这样几方面的特征：自主性，企业家精神明确提示了在哪些情况下，企业家的哪些行为是可取的、必不可少的和应予鼓励的，哪些行为是不可取的、有害的和应予摒弃的。普遍性，企业家精神摒弃了行为的个体性特征，概括了能使知识创新行动秩序相对稳定的企业家行为的共同特征。导向性，企业家精神引导着企业家根据实际情景的要求，以追求创新及其成功为战略管理行为的目标。
创新组织能力。知识创新行动作为一种具有工具合理性的系统过程，它还需要通过系统内部有组织的理性管理，才能使创新设想或方案转化成现实的商业化成果。企业家由于其角色特征则恰可成为这样一种创新组织者。具体来讲，企业家的创新组织能力体现在以下两方面：第一，创新人员的组织，企业成员在知识创新全过程中承担着不同的社会角色，发挥着各自的社会功能，如创新策划者、创新项目管理者、R&D人员、市场开拓与营销人员等。第二，创新部门之间的协调管理，造成企业知识创新的市场失败的一个重要原因就在于企业内部R&D、生产、营销等部门缺乏协调性。日本学者山田行雄曾经指出，营销部门和生产部门在生产能力计划与长期销售预测、新产品生产的预定计划与短期销售预测、产品系列多样化以及新产品的市场投放与附加服务等之间存在矛盾。而这两个部门又都通过产品和技术而必然与R&D部门发生联系，企业家作为知识创新的组织者，在上述三者矛盾的协调与化解方面将起到极为重要的作用。
企业文化。成功的创新企业往往比较重视企业文化的培育和营造，以期借助企业文化的力量来促动企业的知识创新行动。企业文化作为一种规范模式或观念体系，它构成了企业知识创新活动的动力要素之一。
2.宏观层次动力机制。宏观机制主要是研究制度、市场、法律保护等因素对战略管理行为主体所起的动力作用制度创新：知识创新的保障。在知识经济的浪潮中，传统的生产管理的模式将被现代的知识管理的模式所取代，这就要求管理者着重解决制度创新。制度创新为企业提供足够的创新动力和创新空间，企业内部的制度安排为企业知识创新提供了条件。
知识产权：知识创新的重要法律保护。从知识创新的过程来看，其各个阶段都离不开知识产权制度。创新的准备和开发阶段：企业的知识创新需要专利信息的指引和导向。创新的实施阶段：靠知识产权制度来维护权益，它是保护科技成果迅速转化为现实生产力的有利手段。离开了知识产权制度，创新者在仿冒、仿造与复制的打击下就会失去动力。创新的应用阶段：知识产权制度下，通过技术贸易获取高额利润完善的知识产权法律体系对知识产权无形财产权的占有、使用、收益和处分都有相应的规定。以此为基础，专利技术和著作权、商标权等知识产权参加经济活动才成为可能。:
市场拉力：知识创新的推动。一般来说，市场拉力主要是通过以下三种变量来促动知识创新的：市场需求推动企业知识创新的机制可表现为提供创新思路、提供创新机会、诱发企业创新战略、诱发企业知识创新的内部动力等。市场机制主要是通过供求机制、竞争机制和价格机制等具体形式发挥对知识创新的资源配置功能和动力作用的。市场的自组织过程就是市场机制发挥作用的过程，但它又有着市场机制所不能涵括的独立性和特殊性。市场通过供求关系、竞争机制和价格信号这只看不见的手而发挥作用的过程实际上就是一种自组织过程。市场的这种自组织机制在于其能自发地培育创新、启动创新、保护创新、实现创新。
（三）企业外在因素
企业外在因素主要是指企业的经营环境，即对组织经营产生影响的、在组织边界以外的物质及社会因素。如经济因素，社会、文化、人口和环境因素，政治、政府和法律因素，技术因素，竞争因素等。
结论
本文通过对现有文献的分析和归纳，认为知识型企业以知识创新为核心开展各项战略管理活动，其环境条件中的某些因素也构成重要影响力量，直接或间接影响和推动着个体和组织战略管理行为。主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面。
本文的研究主要建立在对现有学者研究成果分析和总结的基础之上，带有一定的主观性和经验导向，今后应采取实证调研和理论推导相结合的方法，设计企业调查问卷，验证影响因素的作用和与战略管理行为的相关性。
参考文献：
1.鲁迪•拉各斯.知识优势[M].机械工业出版社，2002.
