时间：2023-02-03 11:36:09
一、绩效管理与绩效考核的联系区别
1.绩效管理和绩效考核的联系。所谓绩效考核，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，它是绩效管理的一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核能为组织的绩效管理改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要提出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。2.绩效管理与绩效考核的区别。（1）绩效管理包括制定绩效计划，动态持续的绩效沟通，绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程，而绩效考核，只是这个管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理是一个过程,贯穿于日常工作，循环往复进行，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价、而考核只注重事后的评价。（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高，而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效的评价。（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。
二、绩效管理的基本流程
“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的单位，绩效管理早已从辅、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其它人力资源管理环节的应用）。1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。2.绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。3.绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。4.绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。5.绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训，发现员工缺乏的技能和知识后，单位应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短缺，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又使员工享受免费的学习机会，对单位员工都有利。6.绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
三、绩效管理中的绩效考核
绩效考核是绩效管理中的重要组成部分，通过绩效考核可为绩效管理及绩效改善提供依据，使企业不断提高绩效管理水平及有效性，实现企业管理水平提高及绩效状况的持续改善。1.绩效考核的程序。绩效考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。（1）确定工作要项。工作要项，是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，在这些工作活动中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。工作要项的选取和提炼必须建立在对每项工作的内容和要求都十分清楚的基础之上，需根据工作说明来确定。（2）确定绩效标准。确定工作要项后，须对这些要项所要达到的标准进行明确定义，并就这些标准与员工进行沟通。这些标准应以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标。绩效标准首先要能帮助企业将战略目标分解到各个岗位，并将这些岗位需求传递给员工，说明哪些工作行为和方式是企业可以接受的，甚至是备受企业推荐的，而哪些行为是企业所不能接受的。另外，绩效标准应该清晰明确，同时必须客观化、定量化。只有这样才可能让员工清晰地认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能地提高考核者做出判断的客观性。此外，需要注意的是，绩效标准的制定不宜过高，也不宜过低。过低的标准会因为过易实现而不利于激发员工的工作热情；过高的绩效标准，则会导致大家都无法实现，从而失去了设置绩效标准的实际意义。绩效标准设定的具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级。（3）考核实施。一般来说，考核应以直接上级单一方向为好，因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。全方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正，很多企业也在实施考核，只是考核结果可能不作为管理决策的依据，而是为员工发展提供参考信息。绩效考核的实施过程是绩效管理的关键所在，要保证整个考核评价过程的客观公正性，事先对考核实施者进行培训是十分必要的，同时要争取高层领导对考核推进的支持，以确保整个组织对考核过程的密切配合。（4）绩效面谈。绩效面谈是整个绩效考核过程中最重要的一个部分，它提供给领导与下属讨论工作绩效并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，另外，通过面谈，能使领导全面了解员工的态度和感受，以及他们在工作中遇到的困难和需要得到的支持等。（5）制定绩效改进计划。改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应注意要切合实际，不易改进的列入长期计划，同时要有明确的时间，要将计划中的每一个内容具体要求，并将绩效改进计划得到双方的一致认可，方为有效，才能确保计划的实现。（6）绩效改进指导。现代考核技术中，应把工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓，以有效地完成工作作为讨论的核心。五、结束语绩效管理是企业战略执行的重要管理机制，很难想象一个缺失绩效管理机制的单位能够成功地执行它的战略，并实现它的战略目标。因此，从战略的层面来说，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要的驱动工具。
作者：石伟 单位：晋中市人力资源和社会保障局
必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：第一，动态主题：企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。第二，静态主题：职能系统层面的责任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
必须注意信度与效度分析 所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。这项原则的实施是明显的“管理短板”。
必须关注规范性和可操作性 谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？第六，所需要的数据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么？第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据的审核？第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
（来源：文章屋网 ）
“是！杨总，我马上去落实！”一直跟随杨总创业的邓致祥，这次被安排作为公司各部门考核的负责人。老邓跟随杨总一路下来，十几年来不离不弃，作为杨总的左膀右臂一直为公司开疆拓土。
出师不利，考核频频碰钉子
“梁经理，这是今年的绩效考核合同，你仔细看完后，麻烦签个字……”
“又是你们这帮秀才兵搞出来的东西吧！”
老邓拿好文件刚刚走出办公室，正好碰上了生产部经理梁勇。话才刚刚开头，已被直言快语的梁勇打断，还被一番嘲讽。老邓心里犯嘀咕，梁勇也是老干部了，怎么还是这么不信任、不理解、不配合呢？老邓本想搬出杨总来，想想还是找机会再和梁勇好好沟通一下比较好。
老邓在梁勇这里碰了钉子，隐约感觉到这考核合同，可能没有自己预想的这么顺利。思来想去，还是先找跟自己比较熟的设计部欧爱国算了。
欧爱国是一位行业里的资深老前辈，工作兢兢业业，正围坐在一大堆图纸中间和大家比划着。
“老欧，手上的事情先放放。这是企业今年的绩效考核合同，还要麻烦你过目签字。”
欧爱国摘下眼镜，“老邓啊，今年原材料和人工费不断上涨，你看这第一条，还是照搬去年的东西来考核我们，不合实际啊，还有……. ”
欧爱国丝毫不顾忌周围环境，当众倒出了一大堆的苦水：人员不齐心，生产部门的配合不到位……一个又一个的尖锐问题着实让老邓有些招架不住，好像就是要让老邓明白一个道理，他有好多好多的难处。
邓致祥完全没有想到，欧爱国竟然一点面子都不给。只能赶忙安抚住了欧爱国，急匆匆从研发部“逃”出来。想到后面还有那么多在等着考验自己的部门，结果已是可想而知。邓致祥不觉心头一颤，问题瞬间变得棘手起来。
看来必须让杨总先跟各部门通个气，想到杨总后面就要出差，邓致祥赶忙跟杨总做了一个汇报。
“马上通知公司中高层和各个部门负责人，召开紧急会议！”听完汇报后，杨总丝毫没有含糊地说。
踢来踢去的“皮球”
15分钟后，公司全部中高层都已经集合在多媒体会议室内。看着一脸凝重的杨总，各部门的负责人也都面面相觑，不知所措。
杨总开门见山地说到绩效考核的事情，说话语气变得越来越愤怒，最后上升到“公司人心涣散”的高度，让大家都感到十分吃惊。
会场变得更加沉寂，杨总首先向邓致祥发难道：“老邓呀，这个绩效考核都是做了前期工作的，各部门也提了意见和建议，为什么现在却是无法落实呢？”
听到杨总的问题，邓致祥也不禁脑门出汗。的确，作为这次绩效考核的一把手，对现在的情况负有不可推卸的责任。但是，虽然前期有调研，但回到实际操作上，的确存在执行难的问题。
邓致祥也只能硬着头皮回答：“杨总，每个部门我们都深入沟通过，但效果不佳。每个部门负责人都说了各种困难。我们也表示理解。但牵扯到具体绩效考核指标时，就都不愿意担责任签字了。
“就拿生产部来说，这个绩效考核目标是问过生产部意见的，梁经理当时也表示可以完成。但一到签字的时候，就说无法控制的未知因素太多。他们不敢签这个字，我们也不能强逼着他签字。”
老邓继续为自己“申冤”，“今年生产部的考核标准，是合格率大于80%，在去年的基础上提高10%，新品数量要提高15%，这是通过讨论的。”
杨总目光转移到生产部负责人老梁那里，说：“梁经理，你怎么解释？”
“杨总，绩效考核合同我也想签呀，可是我是没有办法呀。生不生产新品，根本不是我们这边说了算，要根据设计部给的支持而定。设计部不给我们新品模板，我们再怎么想生产新品，也是巧妇难为无米之炊！这个绩效合同，我是想签的，但是这个签下去，困难也是摆在这里的。没有跟设计部沟通好，我们怎么能签呢？”梁勇急忙说道。
为了厘清职责，划出自己的立场，老梁继续申辩道，“我们和设计部门沟通了多次，希望能够多提供些新品服装样板。但每次设计部门都还是那样我行我素，根本不管我们这里的需求呀。”
没想到皮球踢到设计部门来了，不等杨总发话，设计部门老欧也打开了话匣子。“你整天要样板，一要就是好几十款服装，我们也需要人员来构思来设计，不然公司的服装品牌形象怎么树立！而且我们也需要销售部门给予数据反馈和支持，市场上哪些服装卖得好，哪些服装卖得不好，这才符合公司的理念，这也是杨总一直给我们强调的呀！绩效考核是重要，但是公司的理念也重要啊！”
听到这里，杨总也附和道：“我们的服装定位就是时尚潮流青年一族，所以这个还是需要考虑的，不能把我们的品牌形象和内涵给丢失了。”
这时候销售部门负责人耿自强坐不住了。在市场前线摸爬滚打十几年，老耿一嘴皮的功夫。
“杨总，我们也希望能给到更多市场数据，但我们需要多开门店，在全国各大城市多多开店，铺开我们的店面，这样才能得到各地的服装销售情况，知道哪些款式热卖，我们才能及时反馈到其他部门。但是财务部门控制资金预算，有时候我们申请的店面资金迟迟没有回应，我们也只能干坐着，等着拨款到了才能继续，现在啥也干不了啊！财务这边要应该怎么配合支持，却没有写到绩效考核里，那这个绩效考核就算签了，也是白签。根本没办法执行啊！”
财务总监马宇明，一听这话直冲自己而来，立马跳起来。
“杨总，这两年市场环境不好，公司的盈利能力每况愈下，资金预算和成本控制这肯定是必不可少的。我们每天看着这些数据变化，感受是最直接的，亏损就在眼前，我们也着急啊。”说完拿起桌上的财务报表，指了指利润和成本那两栏的数据，说：“大家可以看看，那些服装原材料成本占的百分比，再看看利润率，我们往下压也是没办法的。”
马宇明平静了一下情绪，然后环顾会议室周围，看了下杨总和各部门负责人继续说道：“杨总，公司的经营状况你是最清楚的。我们还要考虑下面好几百号人的工资问题，开店已经占用了我们大量的资金，作为财务部门我们也没办法，有时候只能等资金能周转开的时候，才能将申请报到你这里。”
说到这里，杨总傻眼了，“最后绕了一圈，问题又跑到我这里来了？”杨总也只有无奈地苦笑了一下。
企业文化也出问题了？
会议陷入各部门毫无头绪的争论中，杨总心里很不是滋味。他16年前创立了MK公司，经营16年，MK逐渐发展壮大，门店数量逐年递增，服装销量稳步提升，年产值过10亿元。今年刚刚制定向15亿元规模冲刺的规划，却没想到现在绩效考核问题，却成为困扰公司和员工和谐发展的难题。
杨总还在沉思的时候，人事部部长站了起来。部长老路也算是见过大风大浪的，在国内很多大型集团公司工作过。
“为了配合各部门的工作，我们人事部门也是给了大家最大的支持。要人就给人，几乎现在各个部门都在疯狂加人。公司销售额增长的同时，我们的人员也在同步增长，总部人数已经从500人逼近1000人了。大量新员工的加入，给我们现在的管理工作带来很多的麻烦。由于绩效考核压力问题，我们也有部分老员工出现了抵触甚至离职情况;加上新员工的大量拥入，其实现在整个公司的文化氛围是十分混乱的。
“所以杨总，我觉得现在在公司不单单是绩效考核的问题，其实在公司文化理念上现在也开始出现不好的苗头了，所以我们也得尽快想办法解决。”
这下子杨总彻底傻眼了，公司简直到了“岌岌可危”的地步。人事部长反映的问题应该是基本属实的，绩效合同拖那么久，肯定是员工和中层都不愿配合绩效管理工作，这已经形成员工和企业之间的障碍了。
原本指望找公司各个负责人来商讨绩效考核问题的解决办法，这下子绩效考核问题没有解决，又冒出来个公司文化问题。杨总脸色越来越难看，会议开始的时候说“人心涣散”原本只是句气话，没想到竟然被自己说中了。
点评
查找绩效背后的真相
文/蔡丹红，杭州电子科技大学教授、杭州蔡丹红管理咨询首席咨询师
这个案例从表象看是绩效管理难以执行的问题，但从其内在的本质看，是公司从经营价值理念到公司战略、营销战略到组织管理等一系列问题不清晰和未能体系化造成的。
首先，从价值理念看，由于要追求销售业绩的高速增长，不得不增加大量的新员工，从而带来许多不同的价值观。新老价值观不能统一，将造成新旧文化的冲突，谁能不能左右谁的结果就是价值理念的混乱。当一个企业的价值观发生混乱后，是非的判断模糊，必然导致员工能动性降低，并为近视的、功利性的、明哲保身的价值观提供了滋生的土壤。
其次，销售业绩与利润的增长在一个传统的战略模式里往往是鱼与熊掌不能兼得之事。一个没有有效的战略和组织保障的销售指标，实质上就是资源的争夺。匹配销售指标进行的财务资源分配成为传统职能制组织体制下，部门本位的一个温床。部门关注的焦点往往集中在为完成新的增长额而需要的资源配置上，这往往是一种老的模式的量化增长，而不是去探求老模式的合理性问题。同时掌握最关键资源的传统财务管理概念又是个“先有蛋后有鸡”的管理理念，于是依托财务资源获得业绩增长的发展模式受到强大的挑战，所有部门间的链接、业务管理流程的链条都会因为财务部资源的不匹配而直接中断。
第三，从营销战略层面看，这种发展模式的科学性值得探讨。一个已经发展了十年的服饰公司，在今天这样一个追求个性化、品质化的新时代，采取的还是这种传统的大量化营销模式，简单粗暴的用店铺数量、款式的增加来获得业绩增长，其结果可能是用钱买库存。
第四，从组织管理体制看，这家企业仍然奉行的是传统的职能化管理体制。部门职能化、大分工、大合作的模式会随着人员基数的庞大，而使协调管理难度增加、沟通成本大幅度攀升。在今天这样一个互联网时代，这是一个落伍的管理方式。而管理本质上是为战略服务的，由于战略还是传统的大量化营销模式，管理的落伍也是十分自然的事。
[关键词]企业员工 考核 绩效
绩效考核的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等很多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
一、绩效考核存在的问题
1.绩效考核的正确理念没有被员工认知
在很多企业，绩效管理思想只被少数的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现很多的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部门的事情，与企业内部的其他部门无关。有的员工认为绩效考核是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2．绩效考评角度单一
在人力资源的考评实践中，往往是上级对下级进行考评，这样不可以避免地发生由于主观个人的偏见及个人的喜好以及某些主管有意压制下属而造成考评结果有误差，一旦这种情况发生，会不利于员工在此企业的发展，甚至也会出现上下级的关系紧张。
3．无法克服的误差
在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：
（1）隐藏性的人格假设。如果考评者进行绩效考评之前就对被考评者的人格进行了分类（如是个敬业者，或者这个人是个喜欢偷懒的家伙）那么在绩效考评中，他就会带着墨镜看人，导致评分的误差。
（2）近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。
（3）光环效应。当考评者对员工的总体印象是以该员工的某些具体的特点如：相貌、聪明和某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面、以偏盖全。
4.绩效考核结果与奖惩不对等
目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
二、对效绩考核工作的建议
1．让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误认识
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。可以通过和部门主管和员工的沟通，让其了解绩效考核的必要性以及能对他们产生什么样的益处，对于部门主管，明白的告诉他，持续的绩效考核，会提高本部门的工作效率和保持本部门的竞争力，进而小到对其个人，大到对公司都有益处；对于员工，要像他们灌输一种奖罚分明、公平的理念，付出就会有回报。提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。
2．加强宣传、培训，适时沟通、奖励
绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了拉大员工间的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，包括一些正式和非正式的沟通，如书面报告,会议、正事会谈，当然要做到适时随地的沟通，建议还是采用非正式的沟通。 客观公正的评价一个员工，应该从上级、同事、下属、多角度的进行考核，针对不同的岗位，以参照某一考评方的分数为主，其他考评方分数为辅，可以设置相应的权重，从而客观、精确的进行考评。
3．让绩效考核评价体系成为价值创造与价值分配的中介
绩效考核作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。
【关键词】绩效考核；现代企业；人力资源管理；失效；对策
一、引言
目前，绩效考核作为现代企业管理中的一项重要手段对于评价与激励企业员工、增强企业的活力、提升企业的核心竞争力、促进企业的全面发展、提高企业的市场占有率等方面发挥着至关重要的作用，是现代企业进行人力资源管理的核心内容。随着我国社会主义市场经济的不断发展与完善，我国现代企业所面临的国内外竞争环境日趋激烈，很多企业在激烈的竞争中迷失了方向，不知道从企业自身内部管理找原因。殊不知，现代企业经济效益的不尽如人意与人的管理密切相关。因此，必须加强对现代企业人力资源的管理与完善，努力提高企业的核心竞争力。绩效考核作为现代企业进行科学的、有效的人力资源管理的最佳途径在实践中仍存在诸多的困难与不足，例如：绩效考核的时间僵化、企业内部各级管理人员与员工的参与力度不够、绩效考核与企业的占了发展相脱节、考核的指标缺乏量化、考核评价不现实、绩效考核反馈不及时等，这些绩效考核中存在的问题，使得一些企业的绩效考核形同虚设，很多员工也由此而产生了严重的逆反心理，绩效考核不仅达不到考核的预期目标，甚至出现失效的问题，最终导致现代企业人才流失。
二、绩效考核失效的有效对策
1.转变观念加强对现代企业人力资源的管理
随着知识经济时代的到来，我国现代企业的人力资源管理必须与时俱进，根据新时期的特点转变观念。在知识经济时代，现代企业的领导必须树立员工就是客户的新的管理理念。在知识经济时代，这种观念的树立，使得现代企业的人力资源管理出现了新的智能，即：向员工继续提供客户化的人力资源产品与服务，为企业的发展留住人才。在知识经济时代，企业为了健康、可持续发展就必须以新的思维方式来对待员工，以营销的视角来开发并组织企业的人力资源。现代企业的管理者与领导着必须站在员工的需求角度，通过向员工提供如同令顾客满意的人力资源管理方式与服务为企业的发展吸纳人才、留住人才、激励人才、开发人才。站在知识经济时代企业经营的价值链角度来看，现代企业要想真正赢得顾客的满意于对企业产品的忠诚，首先必须赢得企业员工的满意与忠诚。在提升企业客户资本价值的同时全面提升企业的人力资本价值。
2.为员工的发展建立良好的激励平台
企业每位员工都希望在工作中得到上级领导的赏识，并能在工作中对自己的发展予以足够的重视，在得到他人的认可与尊重后，员工还希望得到继续学习的机会。同时，企业要想获得持续的发展，就必须吸引更多的经验丰富的人力资源，因此，为企业员工建立良好的激励平台是构建现代企业激励机制的关键。但是，每位员工是具有变化性、多样性、复杂性、差异性特征的，这就要求企业的管理者必须站在客观的角度来正确的看待并理解员工的需求，彻底将对员工的一些错误理解抛弃掉，正确的尊重企业员工的正当要求。现代企业在制定激励机制时，必须先设定激励的目标，并根据企业员工的个体差异与需求使企业的员工获得基本的需求与满足，实现有效的激励机制。
3.加强对现代企业文化的建设
知识经济时代的员工具有较强的自主性和独立的价值观，大部分员工都比较注重对自身能力的提高与对新知识的追求。这种新的理念使员工存在很大的流动性。面对不断更新的知识、物质利益的诱惑，一旦企业的文化理念与自己的发展观、价值观出现不符的时候，很多员工会选择“跳槽”来实现自己的价值观。同时，任何企业的管理活动都受到该企业文化的影响，例如：激励考核目标的制定、考核的监督与控制、考核结果的反馈工作等，都将受到本企业文化的影响。现代企业的企业文化已成为企业管理中的一种重要管理职能，企业文化是一种无形资产，不仅能够在企业与员工中树立起共同发展的理念、培养高尚的道德境界，更能够使企业的战略发展目标与员工的奋斗目标结合在一起。企业员工在我国传统文化的熏陶下建立起奋斗、积极、进取、和谐、坚实的企业共同体。
4.树立新的人力资源管理新理念
知识经济时代的到来，现代高新技术的迅猛发展、信息技术的广泛应用、网络技术的迅速普及、全球经济一体化趋势的加快等环境的变化对现代企业的人才提出了新的要求。现代企业人力资源管理中，不再需要那些墨守陈规、无视企业管理、自以为是的员工。新时代需要的是创新型人才、个性化人才、复合型人才、合作型人才。现代企业的人力资源管理中心也转变为对知识型员工的管理与培养，现代企业与员工之间的关系也出现了新的发展模式，不再是传统的合同式的管理模式，他们之间是一种劳动契约与心理契约相融合的具有双重性质的纽带关系、战略合作伙伴关系。随着人力资源管理在现代企业组织机构中战略地位的提升、管理责任的狭义，人力资源管理已经成为知识经济时代现代企业的战略性资源。
总之，绩效考核作为现代企业人力资源管理中的核心内容，它对有效的提高员工的工作积极性、实现企业的战略发展目标等具有重要作用，虽然它在实践中还存在着诸多问题，实践的效果也并不理想，但是，我们必须认真分析造成绩效考核失效的真正原因，并根据企业的实际情况有针对性的、及时的、准确的采用恰当的方法和技术手段切实做好绩效考核工作，从而真正发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的重要作用，促进我国现代企业的健康、稳定、可持续发展。
参考文献：
[关键词] 绩效管理 绩效考核 KPI
一、绩效考核与绩效管理
1.绩效考核
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.绩效管理
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析
1.企业绩效考核工作中存在的问题
企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。
2.企业绩效考核工作存在问题的原因
企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。
三、科学开展绩效考核工作
当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。
1.完整、科学地建立KPI体系
绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看,建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。
KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点,这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据,同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。
2.全面、协调地开展绩效考核工作
正如前文所提到的,绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中,在完整、科学地建立起KPI体系的基础上,综合考虑绩效管理的几个相关环节,全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲,应做好以下几个环节的工作。
战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现,应将其层层分解到每一个部门、岗位,通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性,认识到自己在这一工作中的作用。
积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上,针对他们工作中存在的问题,积极进行辅导。因为只有这样,才能克服“短板效应”,促进整个部门绩效考核成绩的提升。
员工激励与绩效改进。获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩,只有这样,绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。
关键词：组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆
企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。
在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。
绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。
面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”[1]的乘积。友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。
绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。
图一 绩效标杆示意图
至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手，引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1.0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同，此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为1.0，则经过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1），更好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。
表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表
原绩效
得分系数 难度
系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价
部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀
部门二 1 1 1 合格 1.06 良好
部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进
部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀
部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进
在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门的角度看，企业的整体绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。
仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。
图二 员工绩效标杆示意图
利用此方法，不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。
在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用，利用绩效标杆，引入协同调节系数，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改进，这个出发点请读者能够充分理解。不要试图把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法，因为考核的精细化会在组织中形成一种斤斤计较的风气，不但不会促进绩效管理的健康发展，而且往往事与愿违，产生对组织不利的影响。
（一）推行难
1.管理主体多头，相互交叉
在已运行的管理方式中，由企业管理部负责组织绩效、人力资源部负责员工绩效、组织部及宣传部负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效。这几种绩效管理自成体系又相互重叠，但囿于国有企业管理特色，无法全面整合各类绩效，令基层管理人员觉得重复劳动，多做无用功。
2.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重
在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。
（二）考核难主要问题有
被考核项目极少，甚至有的只停留在迟到早退、各类检查考核上；考核分数档次少，多数人绩效得分相同，扣分或加分轮流坐庄；绩效的评估结果差异极小，对工作业绩体现微量，无法形成对高绩效的有效激励；面谈与反馈少得几近于无。造成这些问题的主要是原因为以下几点：
1.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式
虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。
2.没有建立科学的绩效考核指标
绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。
（三）反馈难在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实
由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。
二、解决对策
（一）深植“绩效文化”
在思想观念上达到统一所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。
（二）建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”
目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。
三、总结
【关键词】企业 绩效考核 绩效管理
绩效管理是现代企业在员工和领导人之间构建的协议，可以说双向互动的过程。协议中明确规定如何评价员工绩效和工作职责，更重要在于如何使企业领导人和员工共同努力获得更多的经济效益。然而绩效管理不同于绩效考核，考核是员工工作后的情况，而管理则是事前计划、事中管理以及事后考核等方面，因此需要正确对待企业绩效考核和绩效管理，从而促进企业稳定快速发展。
一、企业绩效考核模式
（一）末位淘汰
末位淘汰制是以往企业广泛应用的奖勤罚懒方式，也是建立企业内部竞争的手段，目的在于全力激发员工工作积极性。该机制理论来源于耗散结构，即结构决定属性，而属性决定员工绩效。静态或封闭的环境在耗散理论逻辑下会滋生出惰性，最后形成潜规则下的平庸。如果对危机没有刻意回避，那么就能解决最终危机，可以说任何环境和事物只有持续与外界能量实施交换才能保持稳定的动态平衡状态。对于企业来说，每年定期实施新陈代谢能打破原有的动态平衡，提升工作效率。因此从理论角度分析它有一定的积极性，但不可避免也存在相应的缺陷，即推行强制性企业代谢，并非根据考核结果下的淘汰。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡是目前最受企业欢迎的绩效考核方式并认为是当今时代实现战略目标的绩效管理手段。此绩效考核方法需要参考以下绩效指标：首先内部管理角度；涵盖广告运作分析、新产品开发周期、优质品率以及劳动生产率等。其次学习成长角度；即员工能否提升自身已有价值并创造全新的价值。具体内容包括能否凝聚工作团队、针对质量和数量是否提出提合理化建议以及是否创新特色和方法等。绩效管理应时刻与员工职业生涯紧密联系，通过开发员工创造力提高企业价值。第三财务分析角度；最直接的表现为企业直接经济利润的增长情况，内容位改善人数、效率、时间、资源等工作流程，减少工作成本并要求企业内部保持业绩战略、短期长期以及常规与特色等平衡。
（三）目标管理法
相关研究者提出目标管理法在企业发展有着积极性的促进作用，也是企业生存和经济发展赋予的管理手段。企业各个组织部门在执行企业制定的发展战略目标的基础上也要制定属于自己的发展目标并制定发展战略和具体实施策略。而且企业目标管理中有明确的权责分工，便于企业明确了解各个部门中员工工作能力以及工作职责，这种管理考核方法将企业制定的整体发展目标结合个人发展目标，有效调动员工工作积极性。再加上企业目标管理操作简易，只需分解企业发展目标和发展战略即可，也较易将企业目标赋予绩效指标化。
二、加强企业绩效管理措施
（一）加强企业部门协调 激发员工工作热情
科学高效的绩效管理体系必然建立在协调的部门合作关系上，只有各个部门相互配合，监督班组员工考核，及时记录考核情况以及增加部门设备，才能提高考核数据的准确性和真实性。在此过程中最关键的部门即人事部门与生产部门，二者协调才能精简考核指标和考核依据，更能减少企业考核复杂性，同时在这两个部门单独设置监督管理小组，目的在于监督员工工作情况，也为了让员工全身心投入工作。以供电企业为例，由于其班组员工工作性质较为具体，内容单一，评估班组员工工作绩效完全可以通过考察其工作质量和工作行为是否规范。还可对工作质量和工作数量进行细化，分析两者合格度和完成度后才能决定对班组员工的处罚或奖励。供电企业可积极培养优秀基层员工为班组组长，其中班组组长除了为员工分配工作任务，也直接负责整个工作，是供电企业不可缺少的一部分。所以班M组长不仅要以身作则，更要做到承上启下，必要性可有针对性培养部分员工，还要辅导员工，提高工作效率。
（二）实施量化考核管理 持续改进企业考核
企业可根据班组员工绩效管理文化氛围和管理基础以及员工情况等实施量化绩效考核模式，尽可能做到企业员工绩效考核来源于企业并应用于企业。例如员工工作数据按照预先工作计划和派工单进行积分，而员工工作行为是否规范以及工作质量则根据绩效管理扣分标准扣分。还可两两比较法对企业员工工作数量评分，其工作质量和工作行为规范则参考扣分标准库，此种模式相对简单，能减少考核工作量，唯一不足的班组员工工作量考核为定性，偏差较大，对此可通过缩短考核周期减少偏差。考核结果也是员工薪资待遇和晋升的参考依据，这种方式能强化绩效管理的作用，避免员工行为出现管理漏洞。
（三）构建信息绩效管理 更新企业考核系统
信息化是当前时展的标志，不管是企业还是其他领域行业都要引入信息化管理提高效率。对于供电企业人力资源绩效管理来说，信息化的出现是无法阻挡的趋势。但毫无疑问，将原先的绩效管理系统升级为信息化绩效管理系统必然会提高供电企业的管理水平和整体绩效且能有效推动整个企业绩效管理体系建设，逐渐完善整个管理系统。尤其引入高科技信息技术的绩效管理系统运行也相比于以往更加顺畅，积极调动员工日常工作效率。此外信息化的引入也可以看做是帮助员工提高业绩和自我能力的方式，当员工登录信息化系统查看自己当月工作情况时，无论优差在心中或多或少都会起到暗示作用，从而促使自己全身心投入工作，为让自己成为优秀而努力。当前企业管理改革的重点在于建立高效、合理及科学的绩效考核系统，考核的目的在于鼓励员工之间相互合作，互帮互助，获得奖励大家一起分享，业绩低的同事要捞其一把，让员工在工作中产生使命感，进而会提高工作责任心。
三、结语
总之，绩效考核和绩效管理是企业发展不可缺少的一部分，当前很多企业都开始重视绩效管理的实施效果，也围绕提升绩效对人力资源分配、管理流程等进行优化，从而进一步完善企业绩效考核体系，激发企业员工工作潜力和工作热情，实现企业战略发展目标。
关键词：绩效考核 绩效管理 关键绩效指标
一、单位单纯进行绩效考核的弊端
1.主观评价指标的评分不好把握
公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
2.人力资源部门代包代办
不少企业各部门对于绩效考核认识不透彻，绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心，更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。
二、从绩效考核转向绩效管理的路径
1.绩效管理的路径选择
企业的高层在考核企业人工成本时，不仅只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度以及薪酬制度的公平性和激励性，决定了员工对企业薪酬发放的接受程度，决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。
2.关键绩效指标(KPI)的应用
由于绩效管理的目的是确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致，我们需要选择一种与企业战略目标更贴近的指标体系，关键绩效指标(KPI)体系就是一种关注于企业战略目标的指标体系，具有很好的企业目标一致性。使用这种指标体系进行绩效管理和考核，将有利于帮助员工和被考核者时刻关注那些对企业影响最大的关键性指标。
3.薪酬制度的公平性、有效性与激励性
薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性：一是从企业方面讲，企业对公平感的追求，企业的文化价值观直接影响其对公平的感知，而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平；另一方面通过组织工作评价，企业关注内部公平性，从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲，指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。
有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等)；是制定薪酬制度时，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略，由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异，所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调，这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。
4.绩效考核的公平
（1）选择最合适的员工绩效评价人。一是直接管理者。在通常情况下，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况；能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来，将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事。为了减少偏见，提高反馈信息的价值，应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容；来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员。他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定。给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客。在有些情况下，顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息，这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
（2）规范考核方式和行为。一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点，从不同的侧面评价员工的业绩，同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素，从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触，彻底全面地了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。
（3）确定工作绩效评价的时机和频率。通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太长，有可能出现偏差。因此，每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
参考文献：
关键词：金融行业；绩效考核；问题；解决对策
中图分类号：F812 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
随着我国市场经济深入开展，金融行业发展迅速，加强金融行业的绩效考核，已成为经营管理当中的重要内容，尤其是在金融危机之后，金融行业所面临的全球环境更为激烈，改变原有财务考核机制，解决当前绩效考核中的问题，可有效促进金融行业的健康有序发展。
一、绩效考核
绩效考核所指的是组织依据相关标准，对组织业绩、效率与效益等完成程度给予衡量。金融行业作为特殊经济组织，对其员工与分支机构进行绩效考核是经营管理当中的重要组成。在金融行业里，绩效考核是种监督控制方法，通过绩效考核，金融企业可对员工与分支机构的价值与经营成果给予核定与考察。由工作结果来看，金融行业的绩效是在特定时间、经营活动与工作职能中所呈现的成果记录；由行为角度看，金融行业绩效所指的是分支机构与员工对组织目标与观测工作的完成情况。绩效考核作为绩效管理组成部分，并非给予简单打分，还需要对员工与分支机构工作给予总结，并找出员工与分支机构在绩效评价中的工作问题，以提高金融行业的工作效率。绩效考核内容包含考核指标方式、指标内容、绩效反馈与衡量时间等，我国金融行业所应用的绩效考核方式为平衡计分卡，其要素有顾客、财务、业务流程及学习、创新等目标。在金融行业中，绩效考核需要金融企业各分支机构、管理者与全部员工的支持与协作，同时也体现了多数员工与分支机构中的共同利益，加强金融企业中的员工与分支机构有效激励，可充分调动其工作的积极性，让金融企业经营行为得到改善，促进金融行业有序发展。
二、金融行业中绩效考核所存在问题
1.绩效考核定位与理念缺乏
在金融行业中，绩效考核定位是其工作重点，以明确绩效考核问题与管理目标实现，但在实际绩效考核当中，绩效考核定位比较模糊，考核目标不明确，考核工作仅是为了考核而进行考核，这使得考核工作仅流于表面形式，并未发挥其应有作用。绩效考核多是人力资源部门进行负责，而其他部门进行协助配合，在金融行业里，很多企业绩效考核变成了人力部门专门的工作，而其他部门仅是被动接受监督管理，绩效考核实施过程，各部门与员工为保护自身利益，采取各种方法来保护，部门自评时，大多给自身评高分，而部门互评的时候，大多抱成一团或者相互攻击，使得绩效考成效大受影响。
2.绩效考核严肃性不够，评价方法太单一
在金融行业的绩效考核体系中，一般设计合理性不够，有些企业仅是为了考核才设计的考核体系，一定状况下，考核体系设计还掺入了领导个人的意志，使得考核政策的公正客观受到影响，考核指标设计也存有一刀切现象，指标的任务色彩较重，指标设计太细太多。在评价方法上，又太过单一，绩效考核只限制于业务岗位与业务指标考核，在体力、脑力、简单劳动，以及管理、业务岗位的贡献大小方面，缺乏有效方法来量化与评价，依据绩效考核结果所作出的决策，并非科学系统，员工与分支机构业务的增长，还有许多不可测与偶然因素存在，在金融行业中，有些企业忽视了共同与变异因素的影响，对企业决策造成影响。
三、绩效考核问题的解决对策
1.绩效考核定位明确，强化组织体系构建
在金融行业当中，绩效考核体系目标应明确，对绩效考核意义与目的要充分了解，不能为了考核进行考核，不可盲目跟风，要提高金融行业绩效，需要将员工与分支机构的工作效率目标有效实现，绩效考核指标设计当中，不能有领导意志，对考核方法、参数与指标程序等给予确定，不可随意改变。要提高金融行业的管理水平，需要加强组织机构完善，让绩效考核得以有效实施，金融行业的性质较为复杂，这使得绩效考核组织、方法与指标等有所不同，在绩效考核当中，可构建执行、决策与监督等组织体系，以确保绩效考核的有效实施。
2.强化信息反馈与沟通交流，实施全面绩效评价
在金融行业当中，绩效考核指标合理设计应是全员参与的，以保证绩效考核的科学有效性，避免员工误解绩效考核体系。绩效考核整个过程应让全部员工共同参与及监督，让考核结果运用恰当形式向员工反馈，以推动与引导企业的经营发展，确保绩效考核公正合理性，增强金融企业的绩效管理执行力。原来的绩效考核是单一的结果绩效评价，这对员工与分支机构的工作积极性激发作用不大，为更有效评价金融行业的工作状况，激发员工的工作效率，金额实施全面绩效评价，让财务指标与非财务指标进行有机结合，摒弃原来的单一结果考核，完善业绩及行为能力的兼顾考核机制。同时，财务指标仅以会计数据作为前提，会计数据当中不合理性，可能就进入财务指标当中，尽管财务指标调整之后，可消除不合理会计信息，不过指标自身也更为复杂，考核指标中的理解性被削弱，而因素非财务性的考核指标，可有效弥补财务指标当中的不足之处，让金融行业中的绩效考核更真实全面反映经营状况与发展前景。
3.全面认识考核结果及奖惩关系
金融行业实施绩效考核，不仅能充分调动分支机构与员工工作的主动性，提高其工作绩效，还能不断完善企业内部管理，有效指导金融行业向正确方向发展，这需要重视考核结果评价，运用考核结果，加强员工激励及约束，并且在绩效考核当中，不带有自身的主观色彩，让金融企业员工与管理者明确自身行为与企业发展方向。绩效考核当中，表现出色的员工应作为重点的培养对象，制定可行培训计划，提供良好机会，给出色员工委以重任，锻炼他们复杂问题的处理能力，以促进员工工作的积极性，促进金融行业顺利发展。
四、结束语
随着后金融危机时代到来，我国金融行业所面对竞争形势更为严峻，要促进金融行业持续有效发展，需要加强绩效考核管理水平的提高，改善绩效考核体系，发挥绩效考核的战略管理作用，适应我国现代社会经济形势，运用科学合理的绩效考核方法，促进金融行业的经营管理，保证企业的稳定健康发展。
参考文献：
[1]王萌.浅析商业银行基层网点绩效考核管理[J].金融理论与教学，2012（5）.
考核绝不是一次交际性聊天、一次批评会、一次听取牢骚的机会、一次工资复审的谈话、一次演讲式的训话、一次性格上的砍杀、一次为填表而填表的练习。具体表现在：
1、考核的目的不明确，不知道为什么要考核。员工认为考核就是要找我们的麻烦、扣我们的工资吗，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标我就批评你，惩罚你。这样企业考核者和被考核者把绩效考核看成对立的，双方都不能认为绩效考核是一种管理手段。其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过绩效管理来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施，在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量，最终使员工、部门、整个公司共同提升，公司的战略目标才能得以完成。
2、考核指针设定缺乏科学性，考核标准比较模糊。多数公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在设置考核指针时不是按照层层分解公司战略指针来进行的，指针的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，而员工在实际操作中，很多的上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指针的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指针有部门的文员或者专人负责设定员工的考核指针。这样没有沟通、没有真正讨论的考核指针和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效管理的目的。
3、由于考核方法的专业性和技术性比较强，造成实际操作的不顺畅。在开始设计考核体系和操作流程的过程中，人力资源部门作为专业的绩效管理的推进者，按照理论性的理解和公司实际情况设计的考核体系方案和操作流程是比较繁琐难理解的。这样在实际操作时，对于不专业的一线经理们就造成很大的难度，一线经理虽然是绩效考核的真正的操作者，但由于他们并不是很了解真正的人力资源管理，在人力资源专业技术上他们自知甚少，这样设计者和考核者之间就出现了断层。这种问题在刚开始进行绩效考核时是很正常的，但通过人力资源部门的培训指导以及相互沟通这种问题不应长时间的存在，作为一线经理更不能因为难理解难操作来进行阻碍绩效考核的推进。同时，为了绩效考核方案和操作流程的操作顺畅，还需要公司高层极力推动和维护绩效考核方案和操作流程权威性和完整性。
4、职工对绩效考核体系缺乏理解。企业在实施绩效考核时，有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
5、考核过程形式化。很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，进行的考核完全是按照领导意愿、喜怒哀乐作出考核结果的，就是说所谓"领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行"的消极判断。还有在考核时，出现心太软或者心太硬的现象，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
6、考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
7、考核资源的浪费。企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。
8、错误地利用考核资源。考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行"和事佬"原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
9、考核方法选择不当。业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
10、考核者心理、行为上的错误。考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括：光环效应，就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；隐含人格假设，就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”。近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。
