时间：2022-03-10 06:16:51
关键词：国外；电站工程；物资管理
Abstract: with the traditional domestic thermal power project further atrophy, traditional business fatigue, excess capacity, competition is increasingly fierce. Turbine companies according to the overseas market demand guidance, "strong owner, restructuring, going out" development train of thought is imperative in overseas markets. And overseas power plant project material management in the whole process of power engineering project progress plays an important role. This article mainly elaborates the content management in overseas power plant project.
Keywords: abroad; Power engineering; Material management.
中图分类号：TV7文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
1国外电站工程项目物资管理及其重要性
国外电站工程的物资管理是指对本工程所需物资的设计、采购、物资质量检验、包装运输、清关、存储及使用等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是通过对物资进行有效管理，降低工程造价，缩短工程工期，进而提高工程利润，提升承包方的信誉。物资管理包括物资计划制订、物资采购、物资储运和物资保管发放等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响。物资管理是整个项目管理的重要组成部分,优质、齐备、及时、经济地进行物资供应和有效管理,关系到项目目标是否能够顺利实施,关系到项目的经济效益。对于一个海外项目来说，项目所在国以外材料的采购占项目工程成本支出的很大比重，在这方面的任何节约都是为确实保证项目成本控制效果和项目利润目标的实现，是海外项目成本管理和控制中必须重视和认真考虑的问题。提高对国际电站工程项目物资管理工作重要性的认识，自觉加强对物资管理工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。2 做好物资管理的重要环节
2.1 建立一个良好的物资管理制度，是做好物资管理的一个前提保证。物资管理制度主要包括：物资采购制度、物资包装储运制度、物资存储制度、物资搬运管理制度、物资管理部门的职责与岗位责任等。
2.2 设计环节
承包合同答订后，需承包方组织进行必要的翻译工作，并将译文及原文分别装订成册，下发各单位。
设计院在施工设计中，图纸是需要业主审核的，尤其是比较重要的图纸，如总交图、各个系统图、土建结构、四大管道图、电气主接线图等。图纸提交审核通过后，相关主要材料方可进行采购。
承包方按照设计院提交审核后图纸的进度，编写采购计划。当进行物资采购时，需设计院参与编写招标采购技术规范，并要求物资供应商与设计院相关设计者沟通，进一步理解采购技术规范书，若有异议，由设计院相关设计者进行解释，然后签署采购合同。
设计院提交全部图纸及物资清单和说明书后，承包方尽早提交涉及施工现场消耗品统计的资料给施工和安装公司，由施工及安装公司负责统计所需的消耗品，并提出采购及运输计划。
承包方还需尽早提供涉及调试公司及运行公司需要的资料，以便这些公司编制相应的方案及计划。
在整个项目设计阶段，由设计院提出，承包方负责召开技术协调会，及时进行各个单位及供应商之间的技术协调工作。
2.3 采购环节
2.3.1制订采购计划
国外工程的物资供应，要力求品种、规格、数量准确，防止大量积压或短缺，给工程和企业带来损失，因此需要有详细而周密的采购计划。
采购计划的制定主要依据设计院已经业主审核完毕的图纸及物资清单，并根据现场开工日期及竣工日期，并考虑长途运输的时间、物资的生产周期、采购周期和船期提前编制合理周密的采购计划。
对于工期较紧，施工现场开工较早，但设计图纸没有全部设计完毕，因而对于开工急需物资，提前采购。这种情况下，可根据设计院未经业主审核的图纸并参照国内外同类型机组资料相结合进行估算，提出前期物资的部分采购计划，力求减少损失。当设计图纸及资料全部完毕后，再完善其余物资的采购计划。
2.3.2.制定合理的物资采购策略,整合国内、国际市场资源。
在项目实施的初期可以考虑“以国内市场为主,合理适度利用国际市场”的策略。在项目实施比较顺利以及对本地和周边市场有了较成熟的了解后,可以采取“整合国内、国际市场资源”的策略,采取不同的采购方式,充分利用各种资源,这对项目实施过程中保证施工顺利进行是有好处的。（1）实行国内集中采购与国外项目采购并举，以集中采购为主。所谓集中采购，是指项目对主要的物资均在国内采购，都必须集中到一个部门对外采购的管理模式。实行集中采购可以精简采购人员、降低库存、降低采购成本。对一些工程急需材料和消耗性材料，采取项目现场采购材料员提单申报，现场经理审核后报项目现场供应部采购；对大宗料及价格较贵的材料和配件，则由项目经理直接控制审批后国内集中采购，从而有效控制了项目运营成本，提高了经济效益。
国外采购人员可对国外市场的所需物资进行市场考察，开发当地资源优势，然后再与国内市场价格加上商检费、包装费、税后的价格进行对比，然后来决定在国内还是在国外采购。以实现节约最大化。
（2）实行比价采购。比质比价采购就是“同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉”，先比后买，其实质就是通过对各要素进行综合比对，实现“物美价廉”的目标。对一般物资必须实行比价、比质、比服务的一种采购方法，通过比价采购原则积极寻找和发展潜在的供应商，一旦现有的供应商产品发生问题，可以及时取而代之。同时，由于建立了潜在供应商制度，无形之中对现在的供应商形成一种压力，迫使他们不断改进管理、改进技术、提高质量、降低成本。一般情况下主要的物资均在国内采购，运输到国外施工现场。而施工消耗品、工程急需材料、国外具有优势的材料等一般是在国外当地市场购买。总的来说，国内市场物资采购较国外市场物资采购相对稳妥和简便一些.。
2.3.3.合理选择和管理供应商。
项目在全球范围内运用“质量、服务、技术和价格”四要素，对供应商进行评审，在全球范围内寻找合作伙伴和质优价廉的商品。可以充分利用国内、国际的资源，采购我们需要的、价廉物美的各种物品。
国内采购人员根据电站工程项目的采购计划，在国内开发有进出口业绩并有专业能力和经济实力的合格的供应商，通过招标或询比价方式来选择性价比高的供应商。完成从寻求物资供应商到优选供应商的转变。建立了相对稳定的国际采购渠道，实行多方询价，确定性价比最优的供货商，降低了采购成本。
2.4 包装及运输环节
2.4.1 改善包装工艺，提高包装质量
在采购物资时，将业主要求的进出口货物的包装要求提供给供应商，并必须将包装标准及要求写入合同内。
木质包装箱必须用木板及木方，不能使用胶合板。
包装箱必须满足现场室外存储6个月以上的要求。
电气、仪表产品必须使用真空包装。
包装箱上的标记齐全，箱号、唛头、货物名称、发货单位、产地、接收单位、防水标记、防雷标记、易碎件标记、货物正立放置标记等。
包装箱内壁附有防水毡，顶部外侧附有防水布。
2.4.2 运输
国外电站工程供应物资的运输大体可分为三段：采购点――国内港口――工程所在国的港口――施工现场。其中，从国内港口到工程项目所在国的港口的运输属于国际货物运输，涉及进出口和国际运输两个范畴。而在承包国外工程物资供应的进出口业务中，必须做到以下几点：
向海关提交准确、全面的货物进出口计划。
按承包合同规定承担有关纳税和投保。
按承包合同规定确定承运人，办理货物运输手续。
货物一定要分门别类，严格按箱单装好，不要混装。
海关要求交验的各项证据要准备齐全，主要有材料产地证明、材质证明、发票、保险单、装箱单和海关单等。
货物箱上标记统一的唛头。一个唛头只由一个工程专用，形式要醒目。
2.5 清关环节
2.5.1 不能及时清关的后果
物资损坏：造成物资丢失，影响正常施工计划和工期，需承担世额滞港费用。
2.5.2 造成不能及时清关的因素
文件滞后，货证不符，箱破，捆散，标记不全等， 欠税。
2.5.3做好清关工作的几点建议
提高对国外工程物资管理工作的认识。国外电站工程物外运路途远，时间长，运输手段及环境复杂，中间环节繁多。应该克服在承建国外工程中只注重施工进度，不重物资管理。只注重现场管理，不重物资外运工作管理的倾向。
加强领导，建立统一的协调、保证和监督体系。国外电站施工所需物资品种多、数量大，生产厂家分布广，要把大量分散的物资按照国外工程需要集中起来，发运出去，是一项复杂的系统工程。无论在哪个环节上出了问题，都会给清关工作带来影响。必须严密组织，统一指挥。
规范文件制作，提高文件质量。申请到港物资清关，首先应向海关提供有关到港物资的全部证件，这是海关验证到港物资合法性、征收或减免关税、验货清关的依据。要求这些文件在物资分类上要规范，计量要准确，名称要统一，并以国际公认的各国海关税法细则为依托，注明各种物品关税的税类、税种和税号税率等。
改善包装工艺，提高包装质量
2.6 施工现场管理
2.6.1 施工现场的物资管理
施工现场的物资管理的主要内容包括：设备材料到货计划、报关、市场询价、运输、库存、备品备件移交等。应通过以往工程经验并借鉴外国管理经验，做到更好的管理。
设备到货计划需准备，并与安装进度同步。
图纸设计与设备材料的数量、尺寸相符，基本没有短缺和浪费。
国内厂家加工质量要高，如电缆桥架、高温高压管道等，不需施工现场再加工或打坡口，到现场后直接进行安装，
设备材料的入境、离境报关管理应超前。
现场占地尽量小、仓库少。
2.6.2物资管理质量的检查
（1）驻厂监造
物资管理的质量检查首先是各种物资发货前的驻厂监造。驻厂监造是物资在工厂时的一项重要检查。
（2）物资发运前验收
供应商在发运前通知需方验收，需方依据《订货明细表》和技术标准对货物的规格型号、数量、质量及相关资料进行检验核对。其次是货物的包装检查，总箱单要求与分箱详细箱单相符，详细箱单与实际货物名称相符，实际货物名称数量与图纸名称规格数量相符，并检查外包装是否符合本项目进出口货物的包装运输要求。对于不锈材料及合金材料验收供方负责配合需方须进行光谱分析。需方同时检验货物的包装是否符合《货物包装储运规定》的要求。
（3）货物到港验收
供应商按集港通知时间将货物送达上海港口指地点后，需方依据《订货明细表》、装箱及《货物包装储运规定》的要求对集港货物数量、包装进行验收。
（4）货物现场验收：物资出港口清关前需对物的包装、文件、货物标记等进行查看。货物到国外电站项目现场后，依据《订货明细表》和技术标准对货物的规格型号、数量、质量及相关资料进行开箱检验。进行最终验收。
2.6.3施工现场物资管理的具体方法
在国外工程启动后，在启运第一批设备、材料、非标加工件时，物资人员应提前抵达现场，熟悉环境、整理仓库及堆放场地，并视物资量划分区域和画出平面分布图，做好到货前的充分准备，物管理人员要根据设计院提出的物资存储要求进行分类存放，要求室内存放的，决不能放在室外。
拒绝物资货场的野蛮作业而损坏物资。
物资到达现场后，及时做好到货记录及验收工作，妥善保管，并挂牌、标记，同时做好防火、防盗、防潮等工作，防止丢失和损坏。
及时对设备、材料等物资进行开箱检查，并按装箱单做好验收记录，如发现缺件和有破损及时提出书面报告，双方签收字及时解决，并做好补件记录。精密仪器、仪表要及时入库，妥善保管。
国外接货人员应详细了解该国物资进关程序及所需办理的手续。对于在海运途中，装卸作业中外观破损或有缺陷的包装箱，应及时与有关部门及人员取得联系验货及索赔。清关、储运等工作按合同办理，做好国外内陆运输工作，启运前务必事先通知工地做好接货准备。
严格计划管理，所有物资均要以物资需要计划为凭，方可发放，如发生特殊情况追加增减材料时，必须经工地总工审核签字方可发放。物资部门不仅要管供、管用，还要管节约，对于因各种原因已领未用的物资，在该项目完工后，应及时退库，办理退库手续。如发现冒领和多余物资不及时退库的，则要求追究有关人员责任，给予相应经济处置直至行政处分。
对设备专用工具和备品备件（配件）要办理人库、出库手续，以便完工交付生产，设备人员应按要求将各种资料（除资料室外）均移交给甲方，不得随意转交给施工队伍，施工人员需要资料应到资料室办理阅手续。
为了做到物尽其用，设计修改或其它原因造成追加材料的项目，若采用现场边角余料将其利用的，且保质保量，经质检部门验收合格，物资部门确认节约代用后，视其价格给予奖励。反之，造成安装质量事故或发生重复用料和浪费则采取惩罚手段。
在当今核电项目的建设过程中，设备采购一直是连接在设计和现场施工之间的关键环节，起着承上启下的作用。核电站各系统的设备约有480000多套件，包括核岛、常规岛和辅助设备三部分，分别占电站总投资的23%、15%和12%，所以核电设备采购费用高达总投资额的50%左右，在核电项目成本控制中占有举足轻重的地位。作为贯穿整个设备采购过程的计划管理工作，无疑成为一切采购工作开展的前提。建设过程中，在EPC总承包模式下，面对如此庞大的设备需求量，面对制造、验收、交货过程中可能出现的各种变化和困难，如何将采购计划编制的更加准确可行，如何及时有效的根据实际情况调整计划，如何更好的提升采购计划的前瞻性、可跟踪性和考核完整性，显得尤为重要。只有当设备采购计划管理水平真正提高了，才能实现采购计划与设计计划、现场施工计划的无缝对接，才能保证采购满足核电站二级进度计划的要求，才能有效降低资金占用和库存量，真正实现核电站安全、高效、经济建设和运营。
二、计划管理在海南核电设备采购中的应用
在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。
1.采购计划的编制与分交
计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：
（1）设备采购三级进度计划。
在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。
（2）设备采购年度计划。
由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。
（3）设备采购年度投资计划。
由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。
2.采购计划的执行与监督
有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。
（1）设备采购文件的跟踪与监督。
海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。
（2）设备供方评价的跟踪与监督。
海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。
（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。
海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。
（4）设备采购计划的执行反馈。
海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。
3.采购计划的执行考核
海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。
三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议
1.建立详细规范的计划管理程序
在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。
2.设计、采购、建安计划的不匹配问题
核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。
3.计划管理风险预警机制
计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。
4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度
核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。
5.建立先进有效的信息系统
在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。
四、结束语
中国石化工程建设公司(Sinopec Engineering Incorpora-tion，简称SEI)与伊朗境内最大工程公司SAZEH以及ODCC(伊朗石油部工程建设公司持49％的股份)公司组成EPC承包商联合体，于2006年10月签署合同，2007年5月开始详细设计及EPC实施。合同类型为固定总价的EPC总承包合同，采用FIDIC的EPC交钥匙工程合同条件。合同总价约为23亿欧元，项目总工期为45个月，合同机械保证期为一年。
项目的工作范围主要包括400万吨／年常压、360万吨／年渣油加氢、480万吨／年重油催化、260万吨／年柴油加氢、160万吨／年煤油加氢、250万吨／年催化汽油加氢、90万吨／年重整等15套新装置及配套的系统公用工程单元，还包括已有800万吨／年常减压等3套装置及相关系统和公用工程单元改造。项目的服务范围包括基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。
按业主招标文件强制要求，EPC承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任。项目实施过程中三方联合体组建联合项目组，设计按装置单元进行工作分工，价格固定，采购、施工发挥三方在欧洲、中国及伊朗的优势联合开展工作，风险共担，利益共享。目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，一方面达到了规避风险的目的，实现优势互补；另一方面也为项目的执行带来了困难。这就要求在项目组织机构设置、项目执行策划、项目管理策划以及项目实施过程中，加强团队沟通与协调，加强团队建设的主动性与协作性，培养项目组全局观念及横向沟通意识，支持和鼓励合作公司、个人的知识和经验实现共享，最大限度规避和减缓联合体承包模式带来的风险和不利因素。
一、项目组织机构设立及实施模式
承包商联合体建立了项目指导委员会、项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)、三个设计中心(perat－ing Engineering Center，简称OEC)、三个采购中心(Procure－ment Center，简称PC)以及联合施工管理的组织机构模式。
项目指导委员会是项目的最高决策机构，由三方指定的高层管理人员组成，为项目非常设机构，通过定期和不定期召开的项目指导委员会会议对项目关键问题进行决策，主要包括批准项目预算和重大支出决策，协调解决与业主相关的外部重大事宜以及联合体三方内部重大事项。
PMO是整个项目的管理与监控中心。PMO内设项目主任，以及设计、采购、施工、商务、项目控制、风险管理、材料管理、质量管理、文档管理、行政管理等职能部门，由来自联合体三方的人员共同组成。三方的首席代表分别担任项目主任与项目副主任职务，组成PMO理事会(PMODirectorate)。PMO其他岗位由联合体三方根据各自优势进行委派。PMO的主要职能是负责项目的统一规划与执行策略，定义项目标准与程序，提供统一软件与各类文件模板，管理项目风险，统一调配项目资源，监控项目的实施过程，管理项目利益相关方界面，确保实现项目总体目标。PMO常驻地点为伊朗德黑兰。
PMO下设三个OEC，每个OEC分别承担不同装置单元的设计工作及各自相应的项目管理工作。OEC团队由联合体各方独自委派。在设计阶段和主要的采购阶段，OEC地点主要设在联合体各方的本部办公室。随着现场施工的开展，OEC委派相应人员到现场支持施工。OEC内设项目经理、设计经理、采购协调、施工协调、项目控制、质量控制等执行部门，其主要职能是按照PMO制定的项目统一标准、程序与工作模板，完成分工范围内的工程设计任务及各自相关的项目管理工作，并向PMO报告，接受PMO领导。
建设所需的物资由项目集中采购、统一调配。为了发挥联合体三方在伊朗、欧洲和中国的采购优势，在三地分设三个PC(北京、德黑兰和欧洲采购中心)。每个PC按照PMO制定的请购框架计划(RequisitionFrame Plan，简称RFP)与工作分配表，完成三个OEC所需设备材料的采买、催交、检验、运输协调工作，为三个OEC服务并向PMO采购部报告。伊朗境内的清关与内陆运输工作，由PMO采购团队下设在伊朗的运输组完成。
二、全球采购组织机构设置及策划
(一)全球采购组织机构设置及其职能
项目采购采用一体化组织机构，标准作业流程、集中采购、统一管理。项目在PMO设立采购部，下辖三个采购中心。项目采购组织机构图如下：
PMO采购部由一个采购主任、两个采购副主任(分别来自联合三方代表)、物流经理、采购控制经理与采购协调员组成。PMO采购部主要负责制定项目采购策略及方案，采购程序，负责全球采购与物流的组织与实现，监控采购进展，协调各方界面。PMO采购部下辖三个采购中心，每个采购中心设置一个采购中心经理，两个采购中心副经理，及采买、催交、检验、运输协调等岗位。在PMO采购部统筹下，各个PC具体负责询价及订单签订，同时协调多家采购服务公司、第三方检验机构负责的工作范围内的催交、检验和运输协调工作。
根据联合体三方不同的优势，在伊朗当地、欧洲及北京设立三个采购中心，每个采购中心负责不同设备材料的采购工作，同时为三个OEC服务。PMO颁布的设备材料分类及来源表(Material Category and SourcingTable)定义了三个采购中心的工作和责任范围划分，同时也是编制RFP的依据之一。
(二)项目采购决策机制
项目采购决策机制的原则是：平等一致，分级授权(四级)。在联合体内，为了加强采购的控制力度，实现集体决策的设想，成立项目采购决策委员会。采购决策委员会(Procurement Trans-action Committee，以下简称PTC)由三方成员共同组成，代表各自的利益，对项目采购中的诸如批复合格厂家名单、商务开标、谈判、选择厂家等重大事宜作出决定。不同等级的授权如表1所示。
(三)项目采购流程
项目采购流程可以简述为
以下几个关键步骤：
1.请购：由OEC根据详细设计，准备项目所需设备、材料的请购文件；
2.询价：PC按照请购框架计划与工作分配表，准备询价文件；
3.报价：供货商在收到询价文件后进行技术和商务报价；
4.澄清：收到供货商报价后，PC把有关技术报价反馈给相关OEC，OEC进行技术澄清、PC进行商务澄清，有关报价澄清后，OEC、PC分别提出技术标评标文件和商务评标文件；
5.合同谈判：PC与供货商就技术、费用、供货周期、付款等进行合同谈判；
6.授标决策：依据技术分析报告、商务分析报告以及合同谈判情况，按照项目决策程序作出采购授标决策，选定供货商；
7.订单签订：与供货商签订供货合同，开始制造；
8.制造商图纸文件：供货商按照合同技术要求提交有关制造图纸和文件，经OEC审核确认，提交终版厂商图纸文件。
三、材料管理策略及流程
项目通过建立统一的材料管理流程与工作程序，以便材料管理过程中的各方，包括各OEC、PC、现场施工管理团队、各服务分包商遵循项目统一的材料管理程序，使用统一的材料编码规则、规范材料管理过程中涉及的各种文件与报告模板。
项目全过程的材料管理流程从材料定义(材料选型、编码)开始，一直到现场材料发放给施工分包商为止。项目开始，由SEI代表PMO负责编制材料编码统一规定，并在材料与采购管理信息系统(以下简称MARIAN)中建立项目标准材料编码库。PMO材料控制组协调设计、采购及项目控制部门，结合项目的WBS(Work Breakdown Structure，项目工作分解结构)编制RFP。PMO控制组进度计划和费用控制根据RFP编制项目计划，建立计划与费用控制基准；PMO采购部门根据RFP定义各PC的工作和责任范围，PC在各自的责任范围内开始采购准备工作。
各OEC的设计专业根据项目计划要求按版次提交MTO(Material take－off，材料表)，并根据RFP定义的请购模板编制请购文件。OEC的材料控制工程师将设计提交的MTO按项目的WBS导入MARIAN的料表模块，并根据事先定义的请购模板在MARIAN的请购模块自动生成电子请购。MARIAN自动比较不同版次料表之间的差异，并将这些差异以升版请购的形式释放至采购部门。
三个OEC的请购将依据RFP中定义的工作分工送至各个采购中心。采购中心据此执行采买、催交与检验、境外运输协调工作。各采购中心负责在MARIAN中将询价、订单、催交、运输等状态信息录入MARIAN。按PMO统一要求，材料状态信息包括请购接收情况、询报价状态、订单签订情况、厂商提交的催交报告(设计、原材料准备、制造、最终检验、准备装船)、境外运输报告(装船计划、离港与到港)。这些材料状态信息按计划、预计和实际日期跟踪与检测，附加至每个材料编码，按具体订单进行管理。
三个PC采买的材料一旦到达伊朗港口，PMO采购部的运输组将统一接手伊朗境内的清关与内陆运输。同时PMO采购运输组还负责提供从到港直至海关清关释放、现场交付施工的状态信息。同样，这样的状态信息附加在每条材料上，按具体的箱单及订单进行管理。设备材料清关释放、到达到场时，按照“车板交付”原则，PMO采购运输组将设备材料交付给每个OEC的现场施工管理团队。
施工管理团队组织设备、材料的开箱检验、入库工作，并在MARIAN中更新材料接收报告(Material Receiving Report，以下简称MRR)。MRR中包括材料编码、入库数量、存储地点等详细信息。OEC的现场材料控制工程师根据施工计划的要求，按照设计料表做出材料预留计划，生成领料单与材料缺口报告。领料单提交施工仓库管理组，作为施工分包商从仓库领料的依据。材料缺口报告将提交项目控制、采购与施工部门。项目控制与施工部门将依据材料状态报告与材料缺口报告判断是否有优化施工顺序的可能性，采购部门将依据项目控制与施工部门反馈的意见安排需要重点清关与催交的设备材料。
四、采购与材料管理信息系统应用和技术创新
伊朗ARAK项目采购数额巨大，物资供应链上参与方众多，材料管理与采购实施地点分散，协调界面十分复杂。因而迫切需要一个大型集成的材料与采购管理信息系统作为工作平台，以统一项目材料管理模式，固化采购业务流程，支持全球实时异地工作，保证业务操作层和项目管理层的信息资源得到有效控制和充分共享，满足项目各个阶段不同部门的信息要求。基于此，项目使用了统一的材料与采购管理信息系统MARIAN，支持实时异地工作，随时跟踪不同地点设备材料的时间与数量状态。在联合体的组织机构框架下，推行统一的材料管理模式、管理方法和业务流程。将项目管理方法和工具充分应用到材料和采购管理过程中，加强采购策划，进行流程优化与再造，进行管理技术创新。P2MARIAN系统为依托，通过计划与资源整合，实现采购与材料管理的系统化、集成化与信息化。总体来说，ARAK项目的采购与材料管理在以下三个方面实现了流程优化与管理创新：
(一)以系统应用为载体，固化工作流程，统一业务细节，结合项目特点进行流程优化与再造
项目将材料管理与采购业务流程固化到MARIAN中，定义了严格的编码系统和模板，统一作业细节，以规范不同地域、不同管理理念与工作习惯的设计中心、采购中心、催交部门、物流部门、现场材料管理部门、外包服务商的工作流程和信息界面。
项目组结合系统应用，对项目材料管理流程进行优化和再造。优化的工作流程涉及设计请购程序、项目编码系统、采购计划与进度控制程序、采购报告程序、项目材料控制程序等方面，覆盖了项目材料管理的全过程。
MARIAN中建立了项目统一的材料数据库，实现材料编码、材料表、请购、询价、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放的全过程管理。同时MARIAN建立了与其他项目管理软件，如三维设计系统PDMS，进度计划系统P3E，报告系统(水晶报表)的系统集成，以物资流向为主线，进行大型项目的计划与资源整合，提高项目信息共享和集成程度。
在联合体统一组织机构管理下，利用MARIAN作为项目采购管理信息平台，并辅之以电子文档管理系统、电视电话系统等远程信息技术，三个设计中心、三个采购中心、现场材料管理部门实现了良好的合作和顺畅沟通。
(二)强化设计管理，统一版次概念，避免混乱请购
PMO定义统一的材料编码与请购模板，规范三个设计中心的请购程序。在MARIAN中管理设备和材料的选用、用量的测算与统计、材料表和请购单的生成与，强化了按设计版次和WBS管理材料表的概念。三个设计中心按版次提供材料表，通过MARIAN自动比较不同版次的材料表之间的差异，按预先定义的模板自动生成不同批次的请购单，并通过请购流程提交至三个采购中心。MARIAN成为独立请购、交叉采购、统一物流、平行借料与平料的工作平台，很好地解决了设计、采购、施工深度交叉，大宗材料设计版次多，请购、采购易出现混乱的难题，同时避免了繁琐的人工计算。
随着近几年国内石油、石化企业在海外项目投资和建设的扩张，其项目执行面临着更多的挑战，对采购管理也提出了更高的要求。海外项目具有较强的地域特征，工程管理风险大，尤其是设备及材料的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。现阶段中国海外工程项目采购管理仍停留在传统阶段、供应商资源管理不全面、采购策划缺乏前瞻性和针对性、采购计划管理不完善、采购过程监控管理欠缺、界面管理不严密、信息共享未形成系统机制。针对这些问题，建议结合实际工作，深入分析，改进当前项目采购管理机制。未来，随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能，建议工程承包企业建立企业项目管理信息共享平台、建立海外供应商资源管理体系、建立区域和全球化集中采购中心。
关键词：
工程承包企业；海外工程项目；项目特点；采购管理；改进建议
近十多年来，中国工程公司陆续在中东、非洲、南美、北美等地打开了市场，且有不少国有、民营企业在这些地区进行实物投资和项目建设。除北美地区外，上述其他地区基础设施大多十分薄弱，项目建设所用资源匮乏，政治环境也较不稳定，这为工程项目的执行带来了更大的风险与挑战。对承包项目的中国工程公司来说，海外项目的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。认清海外工程项目的特征，改进海外项目的采购管理，有利于减少项目的风险，促进项目的成功。
1海外工程项目的特点
海外项目与国内项目有所不同，具有自身特点，基于国家和地域的差异性，具体体现在以下几个方面。
1.1影响项目的风险因素多
由于项目自身和外部环境的复杂性，海外项目面临的风险要远大于国内的工程建设项目，包括法律风险、政治风险、经济风险、市场风险、合同风险、自然风险、技术风险等，均会影响项目的成功[1]。
1.2合同权威性压倒一切
合同文件作为项目执行的纲领性文件，涉及技术、商务、法律等多个方面，在项目执行过程中具有无可替代的权威性，合同相关方必须严格遵循，稍有违背就可能导致索赔。海外项目的索赔以合同为基础，以书面记录为证据。由于在国内执行项目形成的惯性思维，国内的部分承包商在合同执行过程中缺乏风险意识，往往忽视合同细节条款，造成合同结算、索赔时的被动，容易导致合同成本提高，盈利目标降低，合同执行风险增大。
1.3受当地文化习俗影响大
目前海外项目多处于伊斯兰教、基督教等教派为主导的国家。例如，中东地区的斋戒、礼拜习俗对项目执行有较大的影响，是工程建设项目需要考虑的重要因素之一；非洲国家注重其图腾或自然信仰，语言交流中需要注意忌讳用语；南美国家人民较热情，很重视见面礼节文化；欧美国家强烈的法律意识和保护自身权利意识，使得我们在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。
1.4职业健康、安全、环保要求的特殊性
对于环保标准，各个国家和地区的要求不同。欧美地区多采用听证会的形式，耗时较长，而且往往有一票否决的可能性；中东地区多采用美国标准体系，执行也较为严格；南美国家受美国标准体系影响较大，其执行程序也相对严格。对于职业健康和安全，不同地区的工会要求不一。总体来说，发达国家的工会对于职业健康、安全、卫生的要求相当严格，包括工作时间、休假制度、酬金制度、安全防护、保险制度、证书许可等都有严格的规定，这些规定往往造成项目成本居高不下。对于中东、南美国家来说，当地政府或工会会对其当地劳工的上岗、安全等方面提出强制性要求，也会对工人的薪酬制度和福利提出下限要求。
1.5分包商（包括供应商）管理难度大
国外分包商（包括供应商）占有地主优势，而且对当地的项目运行规则非常熟悉。国内承包商在项目分包或采购分包时如果未能充分考虑分包商（包括供应商）的信息，在项目执行过程中往往会处于被动控制地位，因此而遭受损失的案例有很多。另外，当地的分包商或供应商的行为风格也与其文化和信仰紧密相关。因此，在项目管理方面也需要考虑当地的实际情况，实施适合于当地的项目管理方法。
2海外项目采购存在的问题
由于受到海外项目所在地的文化、经济、政治、法律等因素的影响，海外项目的物资采购有其相应的特点，也存在一定的问题。
2.1采购管理停留在传统阶段
按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采购管理阶段模型，采购分为5个发展阶段：供给、节支、总成本、需求管理和全面增值。就目前国内在海外建设的炼油、化工、天然气、甲醇、化肥、核电、水电、管道输送和矿业等项目来看，项目采购大多数停留在保供和节支阶段，尚未达到总成本管理阶段。可能会有部分设备采购是基于全生命周期成本即总成本目标来采购的，但所占比例甚少。从同时上线的多个类似项目来看，同类物资均是没有交集的分散采购，难以发挥多个项目的规模优势；对于可替换的标准类物资，不能形成有效的调配利用。
2.2供应商资源管理不全面
大部分承包商对国外项目所在地的供应商重视程度不够，或是对供应商资源未形成有效系统的管理。目前，国内大多数工程公司未建立海外供应商信息库，或者已经建立供应商信息库未进行深入、科学、持续的管理。不少项目在实际执行时，主要是通过承包方、业主方、咨询方等多方推荐产生供应商名单，而不少供应商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企业，这给承包商在后期的管理提出了较大的难题。
2.3采购策划缺乏前瞻性和针对性
当前大多数项目的采购策划往往参照以往项目的采购策划，或者仅考虑当地的一些重要法律及规定等，未能做到因地制宜、科学深入、有理有据地策划。由于项目在执行过程中难免会出现一些制约或变动因素，从而会使采购活动较为被动。
2.4采购计划管理不完善
对于工程项目建设，完善的采购计划管理决定着项目后期成本和进度的控制。当前中国的海外项目在计划管理方面尤为欠缺，主要体现在两个方面。1）准确性较差。这主要体现在标准引用未结合当地的规范要求，技术参数不详实，数量准确度偏离较大。2）衔接不到位。主要是采购计划未与项目设计进度、施工进度系统紧密地结合起来，易造成孤岛计划，在实际采购过程中计划只能被动调节，易造成费用增加，工期进度难以保证。
2.5采购过程监控管理欠缺
对于多数采购方而言，采购过程往往止于合同订单阶段，而对合同的后期执行缺乏行之有效的监控和管理。对于大部分海外项目来说，所在国的物资资源一般较为缺乏，且部分国家受经济制裁等原因，物价波动较为明显，加之受当地国家政策、工会罢工等影响，采购面临的客观状况不容乐观。即使对于北美等地的发达国家，仍存在罢工等因素的影响，由此易造成所采购物资的停工、延期交货或工厂关闭。如果对采购过程缺乏跟踪，不摸清制造商的具体执行情况，在交货阶段将造成很大的被动，轻则增加项目成本，重则影响整个项目的成败。
2.6界面管理不严密
在项目采购工作中，采购与催交、检验、物流运输、清报关工作衔接不紧密，造成资源浪费和成本提升。例如，海外项目采购的设备，其运输一般要经过生产国所在地陆上运输和出口清报关、海上运输、项目所在国进口清报关和内陆运输等环节，流程长、中间界面多、控制要求高。目前大部分海外项目采用采购、催检、物流、清报关等分段执行方式，容易造成界面衔接上的空白，信息传递不准确或滞后，较易引起整体采购进度的延后和采购成本的增加。
2.7信息共享未形成系统机制
项目信息可分为显性信息和隐形信息。显性信息主要有项目全过程的存档信息和可视性信息等；隐形信息包括项目执行过程中的经验积累和创新思维。目前多数承包商尚未形成项目信息共享机制，项目的成败与否很大程度上取决于项目派遣人员的工作能力与经验水平，而非倚靠承包商的管理体系。如此一来，已有项目的执行经验及创新积累在后续项目执行中得不到切实有效地共享、参考和改进，以致每个项目都成了新项目，各项目做重复性工作，有些本可避免的错误却重复出现或一再循环式损失。
3改进海外采购管理的建议
针对海外工程项目在成本、进度、供应商资源、过程控制等管理方面存在的问题，结合海外工程项目的实际情况，对其进行有效的改进并加以创新，就海外项目采购管理提出以下可行性的执行建议和方案。
3.1摸底调研，知己知彼，因地制宜
项目采购实施前，需要对项目所在国进行全面的摸底调研。项目的一次性特点决定了在采购规划时应重点考虑项目自身的特性，使采购规划符合项目的实际需求。这主要表现在以下几个方面。
3.1.1标准规范要求
基于国情的不同，不同的国家技术标准规范不尽相同，加之项目人员对规范的理解偏差和疏漏，客观上加大了项目的风险。因此，项目采购人员必须熟悉规范要求，掌握标准规定，随时了解变更动态，才能做到在实际采购时少走弯路，事半功倍[2]。以欧美为代表的市场，其有着完善的标准规范，不允许使用其他的标准；中东、南美、北非、东南亚部分地区的国家没有制定其国家标准，但引进了欧美标准规范，且在这些地区已经得到了广泛应用；南亚部分地区、非洲其他地区，既无推广使用的国家标准，也未系统性地引进国外的标准，大部分工程使用工程项目承包商提出的标准。以美国为例，美国的设备材料规范以ASME、ANSI、ASTM为主，电气类以ANSI、NEC、UL为主，通信类以TIA为主，消防类产品以NFPA为主。尤其是电气、消防规范的不同要求，无疑给其国外供应商制造了技术壁垒，在采购执行时承包商不得不从当地寻求合作的供应商资源，无疑会增加其采购成本。例如，国内某工程公司在北美承揽某项目，在项目投标前期向咨询公司获取了一些当地的规范信息，但未能全面摸底当地的规范要求，其在投标时想当然地认为国内企业可以制造项目所需的ASME、ANSI、ASTM等标准的产品。事实上，国内的制造企业确实可以制造部分上述标准的产品，但并不是全部，像电气类、消防类设备还是需要依靠当地的供应商。北美的制造业相当发达，但人工成本普遍较高，设备的整体采购成本也比国内要高出一大截。在实际采购时，该公司不得不从当地进行采购，仅电气和消防类设备采购成本就比投标价格高出20%以上，严重影响了该项目的整体效益。
3.1.2法律情况
各国的法律体系框架不同，在项目采购策划阶段需要特别注意。需要考虑当地法律对合同、知识产权、进出口许可、税费、安全、物流运输等方面的特殊规定，做好相应的预判和预案。欧美等地的普通法法系国家，对于知识产权、进出口许可、安全等的要求更为严格，中东等地区稍微宽松，近几年南美国家对于进口的许可管理等方面也逐渐加强。美国对进口物资的要求严格可以说居全球之首，除了进口的设备须符合其进出口许可规定外，还要考虑对其本土企业的保护。在进口时美国政府会以侵犯其相关企业的知识产权、不公平竞争为由，对外国企业进行阻挠，经过长达8个月甚至更长时间的一次审查、二次审查后，外国企业基本失去向其出口的机会。例如，某工程公司在南美某国家进行油气田工程的建设，在项目采购前期未能对所在国的进口政策进行详实的调查，其已采购完成的油品加工设备、消防类设备等准备从他国进口到项目所在国时，方知项目所在国对此类物资实行进口许可制度。按照所在国的进口许可办理程序，需要至少2～4个月的时间才能办理完成。而项目施工进度迫在眉睫，考虑到该国圣诞、新年的假期安排，2个月的时间已经跨越了当地的假期，施工错过了最好时间段，造成施工人员、机械的大批窝工，严重影响了项目的整体进度，也影响了项目盈利水平。
3.1.3政治风险
不同国家的政治稳定性不一样，在采购策划时有必要了解项目所在国的政治情况，需要将其风险纳入到采购成本和采购合同条款中。例如，在中东地区和非洲国家，除少数国家的政治较为稳定外，其他国家均有政治动荡，包括战争、内乱等；南美不少国家受政治制裁等影响，经济也不稳定；欧美等地的国家易出现罢工等情况。上述种种原因对采购合同的执行有着不可预估的影响，对于合同履约、进度保证等方面较为不利。尤其是2014年以来，北非纷争不断，中东地区局势动荡不止，欧洲地区罢工、恐怖袭击时有发生，南美国家准备世界体育大赛，内部肃清活动持续进行，部分国家面临政府换届，政局动荡不安。种种因素直接或间接地给项目采购执行造成了不利影响。
3.1.4经济风险
经济方面的影响主要有进口保护、汇率浮动、外汇控制、通货膨胀等因素。以进出口为例，受项目所在国经济政策的影响，绝大多数国家制定了对其国内企业相应的贸易保护措施，特别是技术性措施、知识产权保护等对中国产品出口的影响日益突出。例如，欧盟的REACH法规、WEEE指令，美国的331调查、337调查。征收反倾销税和反补贴税也是采购活动所要面对的一个重要问题。例如，美国对中国的热轧碳钢板、无缝钢管、光伏产品、橡胶制品等产品征收反倾销税和反补贴税，反倾销税率为26.71%～78.42%；对电气类产品要求采用美国标准，导致中国的产品无法进入北美市场。欧盟对中国的热轧不锈钢薄板和无缝管、紧固件等产品征收反倾销税，税率为17.7%～74.1%。南美部分国家对电气类、泵类等征收反倾销税，税率为12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年来对中国制造的产品均有反倾销或反补贴措施[3]。通货膨胀、外汇控制主要在中南美等国家体现较为明显。例如，委内瑞拉自2015年以来通货膨胀率不断攀升，到2015年11月通货膨胀率环比增长约300%，加之国内美元储备的管制，造成本币不断贬值，物价接连上升，经济陷入了恶性循环状态。这些因素均对采购合同的执行提出了更高要求——交货周期的设备或材料，在合同执行周期内物价可能翻番，严重影响了合同的履行。因此，在下达采购订单时，采购商需要考虑通货膨胀对合同金额、交货期等的影响，提前做好资金计划，以备不时之需。
3.1.5市场资源情况
作为境外项目，所在国的资源无疑是工程项目的首要选择。为便于项目后期的运营，需要在采购前期对当地的供应商进行摸底和调研，包括设备材料供应商、检验服务商、物流运输服务商、清报关公司等。尽管当地物资贫瘠，生产力落后，但当地的供应商占据地利优势，有效利用当地资源，能为项目采购工作的开展带来意想不到的效果。例如，某工程公司在中东某国家执行化工项目，其在投标前期组织技术和采购人员对当地较知名的供应商进行了为期两个月的高层走访，包括管道、钢结构、电气、物流、货代、设备租赁等企业。在投标过程中，大部分供应商积极配合其投标所需的相关信息资料，表现出极大的合作热情，一定程度上促进了项目的成功中标。项目中标后，在采购执行过程中，这些供应商对项目采购给予了很大支持，有效保障了采购工作的顺利进行。对于清关工作，该工程公司采用了当地的货代公司，在清报关、内陆运输过程中，减免了不必要的界面和费用，降低了整体采购费用。
3.1.6市场行情调研
由于部分设备/材料的价格受市场波动影响不尽相同，在采购策划时，有必要对当地的市场行情进行调研。尤其是钢结构、管材等大宗材料，在当地采购可为项目执行带来诸多便利条件，如能把握好签约时机，也是节省采购成本的重大举措。例如，某检维修服务商承揽了东亚地区某化工项目的检维修工作，采用一揽子合同进行签约。该检维修项目包括部分管道材料、催化剂材料的采购工作。为了获取更大的经济效益，该服务商多方咨询市场行情，获得了金属材料尤其是贵金属材料的市场价格走势。在实际采购过程中，该服务商抓住市场时机，以较低的价格下达材料类订单，大大提高了项目盈利水平。结合上述摸底调研情况，应形成初步的采购策划，包括采购模式的确定、供应商资源的选定、合同形式、采购执行流程、物流运输策划、清报关方案管理、风险预测等内容。
3.2拓展资源，优化合作，共赢管理
供应商资源是工程项目的补给后盾，项目的成功与否离不开当地供应商资源的支持。对于北美、南美项目市场，北美供应商是项目供货的关键力量。对于中东、非洲市场，亚洲和欧洲供应商无疑是项目供货的关键力量。梳理好供应商资源对于项目执行有着莫大的推动力。欧美等国的石油化工行业经过上百年的发展，与其配套的供应商，包括机泵类、管阀类、电气类、仪表类、消防类、服务类等企业资源也较为丰富，项目执行可有诸多选择。就北美地区看，设备材料制造大部分已经实现了机械化生产，物资价格也随市场行情而波动，而影响订货价格的主要因素，一是采购数量，二是销售成本，三是工期要求。从长远来看，建立与当地供应商的合作关系，以签订战略合作协议的模式进行长期合作，有利于降低企业长期采购（包括催交、检验）的成本，也有利于降低采购物资的进度风险和质量风险。同时，通过合作方式，可对当地的后续项目进行共同开发、互利合作、协同发展。
3.3入乡随俗，加强沟通，注重交流
公共关系的建立是项目顺利执行的必要条件。不同的国家和地区有其不同的文化、，因而在与最终用户、供应商及利益相关方等交流时，应该入乡随俗，尊重对方文化。例如，在阿拉伯地区，如果要获得较好的、成功的沟通，就必须了解所在国实行的严格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯兰教的一些习俗与规定，言谈中要注意避免谈论政治和石油政策，同时要注重热情和耐心，否则就可能给工作带来许多不便。在欧美国家，在合法、公平的基础上，共同的业余爱好、晚餐文化等良好的沟通可使双方的意愿得到充分表达，同时相互了解对方的原则、目标和工作方式。在南美国家，当地人开朗热情，社交聚会（party）对于他们来说是生活不可缺少的内容，不定期地与当地合作企业举行聚会，有利于促进合作双方的友谊，融入其当地文化氛围，可以为项目的执行带来不可估量的推动作用。非洲不少国家，其当地居民对于其居住环境爱惜备至，对于其信仰的图腾更是神圣不可侵犯。国内某矿业公司在中非某国家承包了某矿的开采建设工作，为保障项目的顺利进展，促进与当地居民的友谊，该公司出资为当地建设了学校、健身娱乐设施等，并定期为当地的贫困儿童进行捐助。该公司的一系列善举获得了当地居民的认可，良好的项目运行环境也逐渐形成。但在项目执行一段时间后，当地居民频繁到项目工地示威。根据当地居民所述，承包商的部分员工在附近的山上擅自挖采当地的石头，引起了当地居民的严重不满。事后，该承包商针对此事向当地居民进行了道歉，同时加大了对员工的约束力度。但从长远看，当地居民已不再认可承包商的善举，从心理上也对承包商及所在国人员有了排斥和戒备。这种不应发生的事情，侵蚀了项目执行的便利因素，也为项目后期的市场开发设置了障碍。
3.4系统管理，精确把控，有的放矢
从实际操作看，采购也可作为一个小项目进行系统管理。要使采购的物资在成本、进度、质量等多方面达到目标要求，就需要对采购进行系统管理，重点在于采购计划的管理。采购计划是采购工作开展的源头，良好的采购计划可使采购工作事半功倍。计划的准确度和严密性直接影响后期开展的具体采购工作。根据项目的设计进度和施工计划，对采购计划进行周密规划，确保设备/材料的技术条件满足设计要求，交货工期满足项目施工进度要求，即确保技术性满足、数量准确度高、进度合理。与采购计划相对应的资金使用计划也应一并管理。资金使用计划包括采购执行时需要的资本金支出、贷款本息等，均需要进行资金投入计划和现金流的测算，确保资金链的合理保障。
3.5集中采购，规模效应，提高效益
目前，国内工程项目物资的集中采购已成为大趋势，随着国内项目的饱和及国外项目的拓展，工程公司采购的重心也将逐步移向国外市场。对于某一片区的项目来说，形成一定的规模效应，集中采购无疑是更为经济有效的采购方式。目前中国工程公司在国外的项目多集中于北美、南美、中东、中南亚地区，随着多个项目的经验积累以及后续项目的不断跟进，采取集中采购方式，有利于项目的成本、风险控制，保证项目的进度要求，同时利于提高承包商的整体经济效益。随着信息系统的健全，数据传输将摒弃以往文件传输的限制，也为集中采购提供了便利条件。
3.6掌握主动，过程跟踪，定向控制
不少项目采购存在下订单前争分夺秒、下订单后无人问津、交接时界面混乱的前紧后松的现象。对于海外工程项目，设备/材料工期保证是项目顺利推进的必要前提，务必全过程控制货物动态。1）通过数据系统与人相结合管理的原则，由专人全过程跟踪，包括前期询价、订单、催交、检验、包装、运输、清报关、现场验收等；2）积极催交，落到实处，切实掌握设备/材料制造动态，了解存在的问题，并及时提出解决的办法；3）提前做好货运准备，包括许可证明文件、吊装方案、运输路线及预案措施等；4）如果是进口货物，则需进一步考虑项目所在国清报关的相关许可文件、法律规定以及与内陆运输或河运相关政府部门的协调工作。
3.7控制文件，多方收集，有备无患
国外项目多以合同为准绳，以记录为依据，以证据进行索赔。采购过程上承设计，下接施工，中间有与运输部门、海关部门、供应商等的交接界面，其间文件繁杂，也易出纰漏，任何一项纰漏都有可能造成整个合同的亏损或是对项目产生重大影响。因此，做好各项文件的收集，尤其是验收、放行、包装、接收等文件的整理，对于后期有可能产生的索赔、纠纷处理具有重大作用。例如，某施工承包企业在南亚某国家中标了管道建设工作，合同采用固定单价合同，其管道长度绵延2000多千米，施工半径跨越了多个省份、多个民族聚集区，沿路的水文、地质、自然、气候等条件均变化较大。为保障合同利益，该企业建立了严格的文件传输体系，对于过程文件持续跟踪、归档。在项目实际执行过程中，确实遇到了与自然、水文、地质等相关的多项与合同出现偏离的分项工程；同时，由于施工段的持续转移，文件归档也遇到了不小的困难。该企业运用文件控制体系，对过程文件、偏离文件、验收文件等均进行了归档。在项目竣工结算时，该企业以完善的文控管理赢得了其应得到的补偿，同时获得了业主方的赞赏。
4对工程承包企业采购管理未来发展的建议
采购管理作为工程企业项目管理中的重要组成部分，需要与企业所处项目的实际情况有机结合，并综合考虑项目承包商的管理特征和发展战略，提出科学、有效的管理体系，并在实践中付诸实施。综合以上的论述，结合国外承包项目的特点，对工程承包企业未来的发展提出以下改进建议。
4.1建立企业项目管理信息共享平台
信息技术是现代社会的潮流，信息共享不仅能增进企业的员工交流，凝聚企业精神，更能促进创新的灵感。对于项目来说，信息主要包括项目概况、技术规范、实施情况、制约条件、经验总结、创新方法等。伴随着承包商业务领域的发展，有必要对已有的资源进行积累、汇总、整理、共享。项目采购信息的汇总，对于企业后续项目的投标、执行具有较大的参考和借鉴作用。信息共享不仅有利于培养承包商企业的后备人才，而且对于实现企业效益的增值具有积极意义。
4.2建立海外供应商资源管理体系
自上世纪90年代以来，国内工程公司已开始在海外拓展工程项目，但鲜有工程公司对海外供应商资源进行系统和动态的管理。当前，随着国内建设项目的逐渐饱和，拓展海外项目成为大多数工程公司今后的发展方向。目前国内工程公司的海外项目多集中在中东、美洲、南亚、非洲等地，建立海外供应商资源管理体系有利于促进当前海外项目的开发和执行，也有利于推动工程公司业务的全球化发展。
4.3建立区域和全球化集中采购中心
从当前国外项目的投资来看，区域性的特征已经呈现，这为开展区域集中采购提供了前提条件。首先，按区域在项目或货源集中地建立集中采购中心，对周边项目的物资进行辐射采购。其次，以集中采购中心为点，深入调研和开发周边的市场，扩大与区域内供应商、服务商的沟通面，加大承包商的宣传力度，提高企业知名度以及在此区域内的影响力。同时，建立采购数据传输系统，辐射周边地区的项目，对于需要采购的设备或材料，均通过信息系统进行传递，保证信息准确、及时、可靠。集中采购对于开拓项目市场、建立共赢合作、降低企业总体运营成本、提高盈利水平具有积极作用。目前来看，工程承包企业要实现全球化采购的难度较大，但随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能。
作者：高彦飞 王晓娜 林自然 单位：中国寰球工程公司 中国原子能科学研究院
参考文献：
[1]郑莹.海外石油工程项目采购管理中存在的问题及对策[D].北京：对外经济贸易大学,2010:19.
[2]魏文伟.海外工程采购风险辨识[J].施工企业管理,2010(3):113.
1采购程序管理的基本要点
为了对总承包项目中的采购过程进行有效控制,确保采购工作能够在健康的环境下开展,保证采购的工程设备、材料等满足相关规程规范和合同的要求。总承包单位应制定有关采购的规定,明确采购职责、采购部门、采购程序等关键内容。工程物资采购的基本程序包括编制采购计划、采买、催交与检验、运输与交付等环节,采购方应根据采购侧重点的不同,抓住采购过程中的主要矛盾,把握各环节的控制要点,以此实现高效的采购管理。采购过程中的管理应主要从以下几个环节入手:
1.1成立采购小组、确定采购职责总承包项目采购管理由采购经理负责,必要时可成立项目采购小组。采购小组成员一般由设计人员和项目管理人员组成。采购小组负责策划招标、评标活动,负责选定供货方名单、发送招标文件、主持评标会议、组织召开设计联络会议;主持设备出厂验收、办理支付手续;设计院财务部门负责与采购过程有关的保函、合同款等财务方面的业务。
1.2编制采购计划和采购进度计划采购计划对项目的采购工作起着指导作用,为采购工作提供质量、进度及费用控制目标等。建设前期根据项目审批、进度计划等具体情况,采购经理应组织编写设备、材料采购计划,确定采购方式、采购范围、费用和时间计划等,并报设计院审查和有关院领导批准。经确定后的采购计划是采购工作的具体的指导性文件。采购计划在实施过程中可以根据工程的进展和实际情况进行调整。采购进度计划是在采购总体计划的框架下,确定主要设备和材料采购的进度控制目标。采购进度计划也是工程总进度计划中,连接设计和施工进度计划的桥梁。因此,该计划的制定,还应结合设计和施工总进度计划综合考虑。
1.3采买对于工程的主要设备,一般应做到“货比三家”确定供应商的过程可邀请业主和监理方参与。其他次要设备和材料,总承包方一般可根据EPC总承包方内部的采购程序,自行选择从市场采购。物资采买过程中需注意以下几点。(1)采买方式的选择。对主要设备和大宗材料的采购,大多采用邀请招标或直接议标的形式;对次要设备或小型材料,可采用询价议标的方式。(2)重视招标文件和采购合同的编制。招标文件的编制是物资采购过程中的重要内容,尤其是在设备采购阶段,必须经过设计单位质量体系文件规定的三级校审。招标文件分为技术和商务两部分。技术部分由设计人员负责编制,编制内容包括设计图纸、采购说明书、请购单、设备材料规格书和数据表等。商务部分一般由采购组中的项目管理人员负责编制,主要内容包括报价表和供货基本合同条款等。商务文件在编制时,特别要明确供货商应具有的企业资质。在编写采购合同时,应注意明确各项关键条款,如设计技术要求、供货时间和方式,以及价款结算方式等,尽量避免因为合同的不明确使供求双方发生不必要的争议。(3)价格及支付方式的确定。采购过程中,总承包方应依据总承包合同中约定的价格条款来确定设备材料的采购价格,并在合同中约定清楚。切忌盲目为追求利益最大化,而脱离总承包合同条件去确定采购价格。要知道利润越高风险越大,应坚持稳扎稳打。另外,在和采购供应商签定采购合同时,对于支付条件的约定,应考虑EPC总承包合同对设备和材料的支付方法,将支付条件设定为“一切以业主的支付为前提”,以降低总承包商在采购过程中所承担的相应风险。
1.4催交与检验催交工作是指从签订采购合同开始到所采购的设备和材料抵达工程现场的过程。采购经理应根据工程特点划分催交等级,制定详细的催交计划。催交工作管理人员应根据催交计划,围绕供货商是否能够按时交货、所提供的设备和质量规格是否与合同要求相符等开展工作。如发现问题,应及时采取有效的控制措施予以纠正,以防止因为交货延期而影响整个工程进度。检验工作是采购过程中重要的质量保证环节,应由专业的检验人员负责。对于重要、关键的设备制造更应加强监督,必要时可安排人员驻厂监造。当总承包合同中有约定时,应安排业主和监理人员参加相关的检验、检测。
1.5运输与交付在采购合同中应尽量约定为设备和材料的运输由供货商负责。这样可以减少采购方的工作量,也可减少其承担的运输风险。采购方只负责落实接收货物的条件,如提供卸货场地等,做好现场设备和材料的交接工作。设备和材料进场后,应及时组织业主、设计、监理及施工方进行设备进场联合验收,对不合格的产品进行返工或退货处理。验收通过后,应形成验收档案并及时归档。
2采购档案资料的管理
一个EPC总承包项目,总承包商可能涉及到需采购的设备材料数量及种类繁多,在采购管理工作中,采购程序的管理固然重要,但采购合同、采购有关文档的有序管理也是采购管理的重点,要保证每一项设备材料的采购过程资料(包括招标/询价文件、投标文件、采购评审表、合同评审表等)和采购合同的完整性、有效性和追溯性。为工程其他环节的有序开展提供依据。(本文来自于《科技创新与应用》杂志。《科技创新与应用》杂志简介详见.)
关键词 招标采购管理?规划
医院建设过程中工期“马拉松”、不能按时投入运营是常见的问题。根据我单位管理的在建近30个医院项目的统计分析，招标采购成为影响工程进展最主要的因素之一。下面根据我公司医院项目管理经验，谈谈医院项目招标采购管理。
一、医院项目特点
（一）项目建设规模大，投资多
一方面，医院项目建设功能越来越全面，门诊、急诊、医技、住院、后勤、办公、科研与教学、康复体检中心、120等功能日趋完善。另一方面，一般综合性医院都在800床以上，建筑面积呈越来越大的趋势，投资动辄几亿元。
（二）功能与系统的复杂性
医院建筑为民用建筑中功能相对最为复杂的建筑，建筑设备和医疗设备种类多。同时医院项目有许多特有的系统，如洁净工程、医用气体、医用纯水、物流传输和污水处理等系统。
（三）工期紧
医院项目多为政府投资的民生工程，项目所在地区的社会各阶层、政府及各级行政主管部门都高度关注。
二、项目启动阶段的招标采购管理
（一）合理利用公司各部门内部资源，成立招标工作小组
成立以招标管理师为中心，设计部、投资管理部、合约部、机电安装部、工程管理部各部门工程师共同参与的工作小组。本小组相对固定负责各医院项目招标采购管理，形成“专业人做专业事”的服务体制，便于很好地做到资源共享。
（二）收集相关信息并整理
在启动阶段对项目信息、环境信息（自然环境、社会环境、政治环境）、干系人信息、工程进展信息和其它相关资料进行收集和整理。
（三）项目各方关系梳理和沟通
项目启动后，对参建单位各方组织关系进行梳理，形成关系图。同时，根据相关干系人信息，找对核心沟通对象、沟通方式和渠道，形成沟通策划表。
三、医院项目招标采购特点分析
（一）招标次数比较多，招标工作任务繁重
在医院项目中，专业工程比较多，还有医院特有系统，一般需要单独招标采购。根据经验，医院项目招标采购子项目多达三十几项。
（二）医院系统工程（洁净工程、医用气体、污水处理、放射防护等）的设计主体——设计院一般没有相应的资质和能力，通过合理的方式进行专业系统招标成为专业系统成败的关键（方案征集、设计施工一体化等）
（三）医院项目招标采购子项目众多，每个合同包的招标范围和彼此之间的界面划分是清单编制前的工作重点
（四）招标投诉概率大
针对建安施工总承包、医用气体、洁净工程等投诉率较大的招标项目，实施重点监控管理，对可预见的投诉事项进行有效规避。
（五）招标采购管理与设计、投资造价和机电安装等专业之间的有效配合，是顺利实施招标的关键
（六）不同的项目、不同的业主有不同的特点和需求
招标人员应就招标项目、标段、界面划分及招标方式等事项与业主进行充分有效的沟通，明确业主需求及目的，并达成共识。
四、合理做好标段划分
根据建设工程的投资规模、建设周期、工程性质等具体情况，往往可将建设工程分段分期实施，以达到缩短工期的目的。在划分标段时要做好分标段实施的必要性、可行性以及实施的利弊分析。有的项目由于设置的开工节点时间十分紧张，采用了一些诸如“桩基先行”等办法，但实践证明人为不合理地将项目划分，必定会给后续的管理带来一系列的问题。
五、确定发包方式
根据医院项目特点和常规做法，医院项目建设工程建设一般采用“总包+特别认可分包”模式。这种发包模式的特点是业主方把一个建设工程项目发包给一家资质符合要求的施工单位总包，其项目的主体结构由总包方负责施工；部分重要专业工程及系统设备的采购（或采购+安装）则由业主方另行招标采购，并纳入总包的管理范畴。整个项目的投资、质量、进度和安全生产由总包方向业主方负责。
六、招标实施三步骤
（一）招标采购规划
编制思路：运用WBS工作分解结构，合理对项目进行“切块”。
目前，大部分工程的招标具有很大的随意性，想到哪招到哪，往往就会因为招标的不及时影响整个项目的整体推进，所以就需要根据医疗项目的特点和目前招标进度，编制《项目招标采购规划》。分标策略决定了与招标人签约的承包人的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面的责任、权力和工作的划分，所以，它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。对于工程项目标段的划分，不仅要考虑工程特点、现场施工条件、投资与进度计划要求等因素，还应考虑自身管理能力和潜在投标人的竞争能力等因素，通过招投标来选择一个有实力讲信誉的投标人。
招标规划编制前应对招标的内容进行梳理，不能有遗漏。除常规项目的招标内容，医院建筑大致还包括医用纯水、物流传输、医用洁净、医用气体、高压氧仓、发电设备、污水处理和被服回收系统、被服洗涤系统、节能环保系统、放射防护、气体灭火设备、厨房设备、锅炉、变配电设备、标志工程、机械停车装置、立体车库等专业系统和设备，同时甲供（或甲定乙供）材料的招标采购也要同时跟上。根据项目的特点进行工作包的整合与划分，理清项目招标采购内容和合同清单是编制招标规划的基础工作。每个工作包包含的工作范围一定要在招标采购规划中描述清楚，招标采购规划要按照工程的进度进行动态调整。一般主体设计院很少有医院特有系统的设计能力，因此设计工作包的划分是整个项目招标采购计划的基础工作。通常做法如表1所示。
招标采购规划是项目管理前期阶段核心工作之一，具有长远性、全局性、方向性和概括性特点，在通过一定的方法和程序后明确采购什么、采购多少以及如何采购。科学、合理、可操作的招标采购规划不但能提升项目管理的质量，同时为编制招标采购计划提供最为基础的依据。招标规划实施前需与业主单位进行充分沟通，理清招标范围，取得业主的批准，并作为制订招标计划的重要依据。同时根据招标规划内容进行概算分解工作，依据概算分解进行限额设计和限额招标采购。
（二）招标采购计划
编制思路：前置招标，避免“进度”等待“服务商”现象。
招标采购计划是招标采购规划的延伸与展开，目的是减少招投标工作实际行动中的随意性和盲目性，是指导招标工作及确保项目总体进度目标实现的重点措施之一。招标管理人员应根据经业主批准的总控进度计划和招标采购规划结合当地招投标流程所需时间编制招标计划。医院招标采购子项目多达三十几项，按照招标采购计划实施招标，能有效做好招标采购与现场形象进度相衔接，避免因招标不及时影响工程整体推进。
招标采购计划的编制要注意以下几点：招标采购计划的编制要与工程总进度计划相结合，根据总进度计划中各专业施工进场时间推算合理的单项招标启动时间，要注意尽量前置招标。常规的电梯、智能化、幕墙、室内二次装饰等项目紧跟施工总承包招标，医院五大专业系统（医用纯水、洁净工程、医用气体、物流传输、污水处理）招标的启动时间也需要重点考虑。五大专业系统涉及医院的使用功能，平面布局和流程往往需要三至五轮反复的论证。
招标采购计划的编制要与设计单位的出图计划相结合，对于医院五大专业系统，一般主体设计院没有相应的设计能力，招标采购前需要重点考虑出图方式和时间。机械停车、厨房工艺设计最好在初步设计时就要启动，便于相关配套的水、电、暖在施工图设计中体现，减少后期变更和返工。
招标采购计划的编制要与总包合同结合，甲供设备的采购时间根据施工总包合同的约定进行，滞后会影响整个工程的推进。
招标采购计划需要实行动态的跟踪和调整，使招标工作满足工程进展需要。计划的编制固然重要，但是计划的执行更为重要，在每次周会上招标小组和各部门负责人会针对计划的实施进行检查，针对检查情况与各实施单位和部门进行一个全面沟通，并对计划的执行实施调整。
（三）单项招标实施（招标采购方案）
编制思路：招标工作实施前，对招标项目进行策划，规范本次招投标活动，保证项目招标质量，达到选择优秀的承包商和供应商的目的。
重要项目招标文件编制前应编制专项招标采购方案，对项目的招标方式、招标范围、与其他专业的界面划分、质量目标、工期目标、投标人资格条件设置、专项招标计划、评标办法、合同主要条款等主要条款进行分析，各项内容与业主作充分沟通并经业主认可。
工程实施时各个专业分包单位之间因彼此之间的工作界面和工作范围不清晰，经常发生扯皮、职责不清等问题。因此，招标时每个合同包的招标范围和彼此之间的界面划分应尽可能明晰。尤其是建安工程施工总承包与室内二次装饰等专业工程合同包之间要进行合理的界面划分，越细越好，避免工作重复或遗漏，减少后续施工中工作不明确的协调量和工程变更。
因此，清单编制前需对编制人员进行书面交底。在建安工程施工总承包招标时，建议仅仅将地下停车库、消防楼梯、屋面砖等部位的装饰面材纳入总包，其他部位不管是否在主要装饰材料表中有说明，均不纳入总包招标清单，墙体和地面的界面应划分到抹灰层，吊顶划分到结构层。在装饰施工招标阶段，应仔细核对清单内容，检查是否存在工作内容的重复和遗漏。
方案当中还要考虑防止过多废标和招标投诉情况的发生，尽可能避免招标失败。同时对招标失败情况考虑预案，积极应对招标过程中可能出现的异常情况。
七、专业系统招标采购
经过长期医院项目管理，我单位积累了大量优秀的医院专业系统设备供应商（厂家）和施工单位的数据库，为顺利实施招标采购管理打下了坚实的基础。
（一）手术室净化工程是医院项目建设的核心组成部分
在招标前期应认真组织调研，充分理解业主意图和需求。从平面功能布局、选材、设备选型、预留发展空间、配置要求、弱电、强电、气体、给排水等多方面征求业主及专家意见，形成技术规格书。做好与施工总承包、消防、弱电、医用气体等专业之间的界面划分，同时还要配合灯、塔、床等医疗设备的安装。净化施工企业资质包括建筑装饰装修工程设计施工资质、机电设备安装承包资质、建筑智能化工程承包资质等。市场上净化工程施工单位水平参差不齐，应合理设定投标单位的资格条件。
（二）气动物流传输系统通常是一个由传输管道、鼓风机、管道换向器和工作站终端组成的网络
招标文件中要确定传输管道、工作站、空气压缩机、管道转换器、风向转换器、传输瓶、中心控制器、系统软件等技术参数。为提供可靠的后续运行安全保障，招标文件约定设备供应商除培训使用单位操作人员外，发生故障时要有及时的应对措施，在重点传输系统工作站要考虑零故障保障措施。
（三）医用纯水投标人应具有医疗器械生产企业许可证、医疗器械注册证、质量管理体系认证证书
由于系统的特殊性，建议采用综合评估法，分商务、技术、综合实力三块进行打分，其中技术分比值可以适当提高。医用纯水还要做好与土建、电气、给排水等专业的界面划分。
（四）医用气体投标人应具有相应机电设备安装工程专业承包及压力管道安装许可证书
管线系统界面划分：投标人负责将所有气体工程总管引至洁净工程区域本层管井外1m处（包括稳压箱或减压箱）；其余洁净工程范围内的医用气体设备、管路、设备带、报警监测系统均由采购人委托的洁净工程承包单位完成，不纳入气体工程招标范围。
（五）医疗设备往往是和工程分开审批的，招标进度无法和施工图设计同步
建议设计人员协同科室、业主建设管理人员对常用品牌的配套图进行调研，分析各品牌的差异，尽量避免按非常规品牌预留。在后期招标阶段，应在招标文件中注明配套尺寸要求等参数。无法满足尺寸的品牌厂家不应参与投标。
1采购计划
施工企业建筑材料、构配件、设备采购计划来源于特定施工项目的材料设备用料计划，而用料计划是预算人员根据工程合同、生产任务和设计图纸、技术资料或实际需要编制的计划，是项目策划活动的结果(输出)之一，构成项目策划的一个重要部分。采购计划在实际操作上可分为整个项目的总体采购计划和月度采购计划。总体采购计划包括全部工程的用料采购安排。而月度物资计划是基层用料单位(项目部)月份内计划施工生产、用料的计划，也是物资部门组织配套供应，安排运输、控制使用、进行管理的行动计划。它是施工企业物资供应与管理活动中的重要环节。月计划要求全面、及时、准确，它由基层用料单位根据施工作业计划，以单位工程为对象，对各工程分部分项逐项核算汇总编制。
2对供应方的评价
施工企业应对供应方进行评价，评价内容应包括:1)经营资格和信誉;2)建筑材料、构配件和设备的质量;3)供货能力;4)建筑材料、构配件和设备的价格;5)售后服务。为选择供应方，应建立供应方的资料档案，从以上各方面以及技术水平、财务状况、创新能力、质量观念各方面按严格标准选择优秀的供应厂商，成为自己的合作者。当情况发生变化时，资料档案要及时更改，以便为今后选择供应厂商提供更可靠的资料。
3供应方的确定
确定供应方进行采购按采购方法划分，可分为:1)招标采购。施工企业以招标文件的方式，约请采购策划名单中的多家供应方投标，经过评标，选择最佳供应方。对于大宗物资、工程设备以及采购金额较大的，一般均应采用招标采购。2)邀标采购。施工企业以招标的方式邀请特定的供应方投标，用招标方式确定供应方。对于批量小、价值较低以及不宜招标的，可采用询价招标。3)直接采购。对于零星材料或较难实施质量、价格对比的，或单项物资价值低(如低于10万元)可考虑直接采购。
4施工企业应在必要时对供应方进行再评价
对供应方的重新评价可确定企业是否继续保持现有合作关系，并寻求采购过程的改进机会。对供应方进行再评价的时机一般有:1)对合格供应商名录进行定期(不定期)维护更新;2)每项采购合同到期结束;3)供应方出现违约情况;4)企业认为需要时。供应方再评价的内容一般可包括:1)供货的质量水平及其稳定性;2)服务的及时性和满意度;3)其他履约情况;4)技术更新情况;5)与质量管理体系相关的变化情况;6)社会信誉的保持。供应方再评价的意义在于使企业能够监控入选供应方的供货服务动态，及时识别新的和潜在的采购风险并加以控制和预防。通过供应方再评价结果，建立不合格供应商黑名单可作为施工企业预防和规避采购风险的一个手段。
5施工企业应根据采购计划订立采购合同
施工企业应在采购管理制度中对采购合同的拟定、审核、批准、签订、管理明确相应的职责。建立采购合同的内部授权体系、制定和采用标准合同文本都是规范采购活动的有效措施之一。
二、建筑材料、构配件和设备的验收
1准备工作
建筑材料、构配件和设备进场验收前应做好相应准备工作。验收时需准确核对各类凭证，确认其是否齐全、有效、相符，按照合同要求检查质量和数量。当施工过程需要时，对于特定的建筑材料、构配件和设备(如锅炉、起重设备等)，施工企业可到供应方的现场进行验证。
验证内容：1)产品合格证;2)质量证明文件(包括出厂检验、试验报告);3)数量、规格、型号;4)产品标识;5)产品包装;6)外观质量;7)必要的复验。
验证方法：1)对合格证、质量证明文件逐一核查。2)对包装、标识、外观质量进行检查。对实物质量抽查的比例执行相关物资标准规定，在无具体规定时，由企业自己制定内部标准或与供应商协商确定抽查比例。3)对规格型号、数量核查。4)对于进口物资，一般须全部检验，且保证检验周期不得超过合同规定的赔偿期限。对于规格整齐划一、包装完整的，也可实施一定比例的抽查。5)当进口物资属于国家法定检验的商品，则应由商检机构进行法定检验并索取《质量检验证书》。6)验证人员需根据企业规定和监理要求，填写验证记录或报验记录。
2不合格物资的处理
施工企业应建立不合格材料、构配件和设备管理制度，明确对不合格品的识别、评价、处置、记录的职权并确保有效实施。不合格建筑材料、构配件和设备管理制度的主要内容一般包括:对不合格的提出，对不合格材料、构配件和设备的隔离、标识，对不合格情况的处理，对不合格物资的再检验，对不合格问题处理的记录等。施工企业必须确保不合格材料、构配件和设备如无特殊情况均应拒收、退货。对于无法退货且有可能加以利用的，应对其使用范围进行严格评审界定，并按重新确定的使用要求进行检验，合格后方可使用。不合格材料、构配件、设备经评审、检验合格后的利用情况可包括降级使用、改变用途等。
三、建筑材料、构配件和设备的现场管理
施工企业对材料、构配件和设备的现场管理应考虑以下方面内容:1)材料、构配件和设备的验收入库管理;2)仓储管理，包括仓库料场设置、安全防护条件;3)存储管理，包括:材料、构配件和设备的摆放、隔离、标识、检查及维护保养、账目、档案、盘点等;4)领用发放管理。
1物资的管理
建筑材料、构配件和工程设备在仓库或施工现场都必须有适当的储存环境和防护措施，针对不同物资保证有必要的防雨、防潮、温控、防盗、防火、防爆、防污染环境或其他防损坏措施，以及有标识、检查维护保养、定期盘点规定等。对于大型钢筋混凝土预制构件或金属构件应制定专门的堆放储存方案。危险品或贵重物资的发放、保管和使用应有严密的管理制度，以对物资、人员及工程提供保护。建筑材料、构配件、工程设备可以采用标牌、存放地点、进货验收单、进货台账、保管台账、合格证、检验报告等方式进行标识。
2物资的搬运及防护
施工企业应明确对建筑材料、构配件和工程设备的搬运及防护要求。对于特大、特重、超长的构件或设备，易燃、易爆、有毒及贵重物资运输(搬运)应配备必要的作业设备及工具，作业人员应经训练合格，符合法规规定和企业管理制度。对容易混淆错用的搬运物资应作出必要的标识。构件的吊装及现场水平、垂直运输均应防止损坏、变质、变形。特殊搬运需要事前制定专门的搬运方案。搬运方案应包括搬运及防护的技术参数、搬运方法、作业人员、设备等要求。搬运及防护过程的施工机具配备应考虑特殊的质量要求，操作人员要按照施工方案的规定进行运作。
关键词：油田；EPC；采购管理
根据FIDIC 编制的《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（银皮书），所谓EPC工程总承包，是指设计、采购、建造模式，又被业内称为设计、采购、施工总承包。项目投资人与 EPC承包商签订 EPC合同，EPC承包商负责从项目的设计、采购到施工进行全面的严格管理，在总价固定的前提下，投资人基本不参与项目的管理过程，业主重点只在竣工验收、成品交付使用，EPC 承包商承担项目建设的大部分风险。
如今，EPC工程总承包模式在国外的建设领域发展的很成熟，在石油化工领域的发展尤为迅速。EPC项目中，设计、采购、施工三个环节环环相扣。其中，采购环节被看做是EPC项目的核心环节，是实现工程设计意图、完成项目目标的基本保证。从与设计的接口来看：设计的初期到最终定稿都需要采购部门的介入，采购部门为设计的实用性提供保障。从与施工的接口来看：采购设备和主材的监造、催货、验收等与施工关系密切，材料到货是否及时、所购材料是否正确等直接影响着施工质量与进度。采购环节与EPC项目的质量、进度、承包商的利益等密切相关
一、采购管理概述
采购管理是在考虑了风险、资金占用、适度规模、及时性和成本等因素的条件下，通过实施科学的手段合理的选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点来实现企业对采购活动的计划、组织与控制，它为企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量做出了积极的贡献。广义上的采购管理通常包含以下几项基本的职能：采购决策、采购计划、采购组织、采购控制
狭义上的采购管理是指采购的内部管理，即对采购计划、询价或招标、催交催运、出厂与运输、验收入库等具体环节的计划组织和安排。
1.采购计划
物资采购计划包括物资需求计划和物资采购计划。常用的有年度、季度、月度、临时和急用料计划等。物资采购计划是物资需求计划的深化和补充。需求计划由物资的用户依据项目立项、生产计划、设计要求、采购和生产周期等情况编制，详细的列出需要什么、需要多少、何时需要这样的信息，而物资采购计划则是对需求的进一步描述，它反映出对需求的进度要求、需求物资的具体型号、规格等信息。
2.询价或招标
从询价或招标到签订采购合同，下发采购订单构成了物资采买工作。询价或招标过程具有公开公平、货比三家、性价比最高的特点。招标的方式分为了公开招标、邀请招标和议标。
3.催交催运
EPC项目组与供应商签订采购合同，供应商按照订单组织生产。然而，生产和运输过程受外部条件的影响较大，供应商有很多种情况不能按时交货，比如面临较多的临时订单，运输途中遇上恶劣天气等。催交工作显得尤为重要，有预见性的催交能有效的保证物资在施工前到达现场，不影响工期。
4.检验与运输
检验是为了确定所采购的物资符合相应的技术要求，是质量保证的重要环节。检验的类别可以分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。物资出厂时，监造对生产的设备和材料进行预验收，以确保出厂的物资是按本次计划应运的、符合技术标准的。
运输是指所采购的设备和材料经过预验收合格之后，从出厂到抵达项目现场的全过程。运输工作的关键是费用、安全性和时间，要确保以最经济的方式保证物资顺利到场。
5.验收入库
项目组组织专家团队对到场的物资进行验收。验收合格的物资被允许入库，仓库管理人员对入库物资进行登记、摆放。
二、油田采购管理现状及问题
由于油田公司所管辖的大型、超大型建设项目越来越多，中石油集团公司开始在实践中探索EPC工程总承包模式。油田的采购管理实行统一管理的原则，即集中统一物资计划管理、集中统一物资采购供应市场管理、集中统一物资采购管理、集中统一仓储管理。
面对EPC项目较短的工期，设计、采购、施工的深度交叉，所需物资数量多、体积大，采购周期长、技术要求高等现状，油田EPC项目的采购管理存在以下问题：
1. 管理制度不够细致，工作环节衔接不到位。EPC工程总承包的模式在石油化工领域还处于探索阶段，如何有效的管理是一个共同的难题。油田EPC项目缺乏完善的管理体系，管理制度编制的不够细致，现有的管理制度没有得到很好的落实。采购部门的工作人员对工作流程不熟悉，有突况发生时不能及时处理，延长了采购周期。
2. 库存遗留问题较多，增加了物资管理难度，占用了大量资金，影响正常物资采购。采购计划时有不准确的情况发生，另外，采购时设计的蓝图还未出，只能依靠白图进行设备材料的采购，导致多购、错购、少购等现象的发生，造成物资的损失和积压等。
3.采购合同采用的是框架合同和补充协议，没有明确且具体的责权利规定，导致项目实施过程中出现问题时没有处罚依据；对于工程结算没有进行明确的规定，待工程完工后进行统一结算；合同中对细节的内容规定不细致，如没有规定有关送货地址、设备保温、售后服务、现场验货、技术资料提供等厂家应该履行的义务，导致供货环节出现各种风险，延误工期。
4.对供应商的管理力度不够，缺乏与供应商之间的有效沟通。没有完善的供应商管理制度，在日常工作中对供应商的履约能力等没有跟踪评价，年度供应商考核流于形式。EPC项目组和供应商之间缺少有效的沟通，供应商在生产过程中遇到的问题得不到及时的解决，有时会跳过项目组直接和业主沟通，项目组的权利得不到保障。
三、对油田EPC项目采购管理的几点建议
考虑到石油行业的特殊地位，笔者认为油田采购管理可以参考以下几点建议：
1. 聘请专家团队，针对于特定的EPC项目进行管理体系的建设，制定出合理且细致的管理制度规范采购工作、编制采购作业指导书、细化采购流程、确定采购管理界面，以便能有效的指导采购管理，使采购工作做到有章可循、有据可依。
2. 对物资需求计划进行严格审核，确保物资计划能尽可能准确及时；明确要求制定物资需求和采购计划要综合库存备件消耗情况；加强与设计单位之间的沟通，缩短出图时间；设计方、承包方、业主同时对相关技术附件进行确认，确保到货物资的实用性，减少错误采购率；开展代储代销，减少资金占用。
3.组织专业的团队编制合同和补充协议。在编制商务文件时，应根据有关规定强调供货商必须满足的供货条件。合同中应将各种细节都写清楚，比如技术要求、包装要求、供货时间、结算方式等
4. 强化供应商管理，落实日常考核。对供应商实行统一归口管理，认真落实供应商日常管理及业绩考评等工作。进一步优选重要物资供应商，建立战略合作伙伴关系，落实供货资源，签订年度合同，注重合同中双方权利义务的约定，确保物资供应资源稳定。在供应商日常管理中，重点检查供应商到货质量是否合格、合同履约情况、供货是否及时准确、零星或紧急订货的保障能力、售后服务能力以及价格水平等。采购人员要加强与供应商的联系，及时反映供应商遇到的问题。（作者单位：1.西南石油大学；2.新疆石油勘察设计研究院（有限公司））
参考文献：
关键字：物资计划；物资管理；物资采购
【中图分类号】G712
一、物资计划管理
物资计划工作是物资管理的基础性工作之一，是做好物资采购供应、控制工程成本的依据；编制物资计划应做到科学、合理、真实、准确。
物资计划包括：物资需用量计划和物资采购（申请）计划。
物资计划实行“物资总需要计划”和年度、半年、季度、月“物资计划”与“应急补充计划”相结合的管理模式。
（一）物资需用计划的编报：
1、工程部门负责编制主要物资及主要周转材料需用量计划；安质部门负责确定安全环保设施及劳保用品需用量计划；机械管理部门负责编制机械配件及油料需用量计划；班组负责编制主要物资以外的其他材料需用量计划。需用量计划应经总工审核。
2、主要物资需用计划：
（1）“主要物资总需用计划”和“单项工程总需用计划”是项目主要物资的控制依据，应由项目工程部门依据工程施工图纸、施工组织设计、施工配合比、规范及公司颁布的物耗标准（损耗率）编制。原则上应于项目开工后三个月内编制完毕；如遇设计变更，应于图纸到达十五个工作日内完成调整及通知物资部门。
（2）月（年、半年、季）主要物资需用计划和应急补充需用计划：
月（年、半年、季）主要物资需用计划是当期物资供应的依据。工程部门应按照施工进度计划安排，在前月的某日前编报；对于临时变更的工程，应提前三个工作日，编报应急补充需用计划。
3、安全环保设施及劳保用品需用量计划、机械配件及油料需用量计划及其他材料需用量计划应在前月的某日前编报。
（二）物资采购（申请）计划的编报：
1、物资采购（申请）计划应由物资部门根据相关部门提供的物资总需用计划或分期、分工号物资需用计划，将同品种物资按型号分类汇总，核减适用库存，考虑适当储备编制而成；采购（申请）计划应经财务会签、主管领导审批后组织实施。
2、对于“应急补充需用计划”，物资部门应在接受计划的当日对物资采购（申请）计划进行调整，以确保现场施工，防止库存积压。
二、物资采购管理
采购管理模式：集团公司对物资采购实行授权制和全覆盖，对于大批量主要物资实行“分级授权、集中采购、多方监督”的采购管理模式，小批量零星料可分权自购。
物资采购原则：物资采购应坚持“比质、比价、比服务”的宗旨确定供应方案，以“质量合格、服务优良、低价中标”的原则选择供应商。
民爆物品的采购按《民爆物品管理条例》和《公司民爆物品管理办法》等相关规定执行。
合格供方评价和选择：
1、对供方的调查评价由实施采购单位组织。
2、主要物资的供方评价：
（1）评价内容包括：营业执照、经营范围；产品所使用或依据的质量标准；生产条件、运输条件；产品检测机构和检测设备情况；履约情况及服务质量方面情况；产品质量管理体系及环保、安全法规和标准的执行情况。属于行政许可和强制认证的产品，应查验行政许可或强制认证证书、试验室出具的取样试验报告或具有相关资质的检测机构出具的最新产品检测报告。
（2）经评价合格的主要物资合格供方方可列入《合格供方名录》，合格供方实行动态管理，定期评价（不少于1次/年），并及时呈报上一级管理部门备存。
对供应物资存在严重质量问题而影响集团公司声誉或服务极差、不能及时履约的供方，应逐级呈报，并列入集团公司供应厂商“黑名单”，三年之内集团公司各单位均不得从这些单位实施采购。
（3）对于招标物资，符合资格审查条件的投标人均视为合格供方，其招标文件、评标资料视为评价资料，无需重复评价，可直接列入《合格供方名录》。
3、主要物资的采购应在《合格供方名录》中按照“比质、比价、比服务”的宗旨选择最终供方。
4、对于小批量现场零星用料的采购，以市场采购时的性价比较做为供方评价依据。
三、物资合同的管理
（一）采购合同的签订原则
为规避采购风险，维护企业合法权益，每批采购物资金额达20万元以上及与同一供应商预计累计采购金额超过20万元以上的或采购对工程安全、质量有重要影响的物资，均应签订书面采购合同，格式参照《工矿产品购销合同》。
集采物资采购合同履行规定评审程序和审批程序后由授权单位签订，合同文本须报指挥（经理）部等上级管理部门备案；单品种采购金额在5000万元以上采购合同须报集团公司采购管理中心办公室（物资部）备案。
（二）采购合同的内容
采购合同的签订必须符合有关法律、法规的要求，具体应包括以下内容：
（1）物资的名称、规格、型号、材质、计量单位、数量、价格，有关费用的分担及结算方式、结算银行及帐号。
（2）合理的损耗及计算方法，包装物的供应、回收及费用分担方式。
（3）供货时间、运输方式、交货地点、接货单位或提货人、验收的质量标准及验收方法。
（4）出现分歧的解决方式。
（5）双方的违约责任。
（三）合同的评审
（1）签订物资采购合同前必须履行合同评审程序。
（2）合同评审内容包括：合同条款表述的准确性、合法性，内容完整性，物资质量要求的合规性，供应时限要求的适应性，服务承诺的实现性，是否切实维护企业合法权益。
（3）对于自采物资的合同评审，应由项目主管领导组织，物资、工程、财务等部门参加评审。
四、物资运输管理
1、采购供应部门应合理组织物资运输，确保运送及时、经济，运输物资安全、无损。
2、对于需要委外运输的物资，要对承运单位进行评价，并签订运输合同，合同内容应严谨规范。
3、民爆物资运输按《民爆物品管理条例》和公司的相关规定执行。
4、危险化学品和易燃易爆物资的运输应符合国家和行业的相应规定，不具备相应条件的应委托给具有相应资质的企业开展运输业务。
五、仓库技术管理
（一）物资仓库管理的基本任务：
（1）因地制宜，合理布局，并有效利用仓库及各种仓储设施。
（2）科学地完成以物资收发、保管为中心的物资验收、进货检验和试验、入库、保管、出库、物资技术证件、单据、帐卡、计量器具、仓库安全的管理。
（3）强化服务观念，自觉遵守职业道德，为现场施工生产任务的完成和超额完成提供优质服务。
（二）仓库管理人员的基本要求：
（1）熟知仓库技术管理标准、业务流程、所管物资的性能和保管保养等知识。
（2）达到“四懂”，即懂材料名称、性能、规格和用途；懂保管保养常识；懂业务手续；懂消耗规律。
（3）具备“三会”，即会换算、会保管保养、会识别常用标志；
（4）做到“十过硬”，即收发、识料、写算、报表、保管保养、四对口、五五化、四号定位、使用度量衡、执行制度过硬。
仓库技术管理包括物资入库，物资验收，物资保管，物资发放，物资信息管理，计量器具管理，仓库安全管理等。各环节相关规定参照执行《铁路物资仓库技术管理规定》。
参考文献：
1、陈刚《铁路施工企业项目责任成本管理》[D]西南交通大学；2011年。
政府采购预算是指采购机关根据事业发展计划和行政任务编制的、并经过规定程序批准的年度政府采购计划。政府采购预算是事业行政单位财务预算的一个组成部分。
政府采购预算一般包括采购项目、采购资金来源、数量、型号、单价、采购项目截止（开工、使用）时间等。
1.采购项目。政府采购项目按当年财政部门公布的政府采购目录进行编制。政府采购目录是政府采购中需要重点管理的货物、工程和服务的归集，是预算单位编制年度政府采购计划的依据。
货物类：一般包括计算机、复印机等办公机具，科研、教学、医疗用仪器设备，公检法等执法监督部门配备的通用设备和统一制装，办公家具，交通工具，锅炉用煤等。
服务类：一般包括会议、公务接待、车辆维修、加油、大宗印刷、机票订购等项目。服务类项目一般实行统一定点采购。
工程类：一般包括基建工程，修缮项目，财政投资工程项目中由建设单位负责采购的大宗材料（如钢材、铝材、木材、水泥等）和主要设备（如空调、电梯、消防、电控设备等）。
2.数量：指各采购项目的计划采购量。
3.型号：指各计划采购项目的配置标准。
4.资金来源：指单位用于政府采购项目的支出计划。一般包括：
（1）财政拨款：财政预算拨款中用于政府采购项目的支出。
（2）财政专户拨入资金：单位用存入财政专户的收入安排政府采购项目的支出。
（3）单位留用收入：单位用经批准直接留用的收入安排政府采购项目的支出。
（4）其他收入：单位用上述资金来源以外的资金安排政府采购项目的支出。包括：自筹资金、国家财政转贷资金、银行贷款、国际金融组织贷款等。
从实际工作来看，单位的支出一般分为三大类：人员经费、正常经费和专项经费。政府采购的项目是货物、服务和工程，因此其资金来源主要限定在各项收入安排的公用经费和专项经费部分。
5.投入使用或开工时间：政府采购的基本方式是公开招标。投入使用或开工时间，是政府采购项目通过招标或其他方式，获取货物、接受服务和工程的开工时间。
二、政府采购预算管理的意义
政府采购预算集中反映了预算年度内各级政府用于政府采购的支出计划，在一定程度上反映了事业行政单位的资金收支规模、业务活动范围和方向。加强事业行政单位政府采购预算管理，不仅对保证事业计划和行政任务的完成，而且对财政预算的顺利执行，都有十分重要的意义。
一是有利于国家有关方针、政策的贯彻落实。政府采购的主体是事业行政单位。事业单位主要在文化、教育、科学、卫生、社会福利、农业等领域从事公益性的业务活动；行政单位则从事着组织协调经济和社会发展、维护社会秩序等工作。事业行政单位所从事的上述活动基本属于政府的职能范围，其用于政府采购项目的支出，主要依靠财政拨款和财政给予的收入政策解决。因此，事业行政单位政府采购预算，一方面是国家实施有关方针、政策的有效手段，另一方面又是促进各项事业发展、保证行政工作任务完成的物质条件。政府采购政策的制定，是一定时期国家产业政策的体现。单位政府采购预算安排是否合理，执行的是否正确，直接关系到国家有关方针、政策的贯彻落实，对各项事业发展、国家政权建设、乃至整个国民经济的发展都会产生直接或间接的影响。
二是有利于实现财政收支平衡。政府采购预算是事业行政单位预算的一个组成部分，也是各级财政预算的组成部分。国家财政预算中很大一部分是用于各项事业发展和国家政权建设的支出，政府采购活动实质上是财政资金运动的一种形式。各单位政府采购预算执行如何，既影响着单位预算的平衡，也影响着财政预算的平衡。因此，要实现财政预算收支平衡，就需要各事业行政单位加强政府采购预算管理，在政府采购预算的编制和执行过程中，量力而行，精打细算，合理、有效、节约地使用资金，为财政预算的平衡奠定好基础。
三是有利于提高事业行政单位财务管理水平。政府采购预算是单位财务、资产管理的重要内容，需要各单位财务部门、资产管理部门及其他业务部门的共同配合。严格的政府采购预算管理，对于提高单位财务管理水平具有四个方面的作用：第一，政府采购预算管理为单位财务管理奠定了基础，提供了依据；第二，可以使单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；第三，通过编制政府采购预算，可以促使单位合理安排支出，提高资金的使用效益；第四，通过政府采购预算的编制与执行，可以实现财务部门、资产管理部门及业务部门的工作的有效衔接。
四是有利于政府采购活动健康有序地开展。政府采购工作有别于以往的财政工作，它除了要结合现有财政政策之外，还与贸易政策、产业政策、招投标法、合同法等关系密切，加强政府采购预算管理，可以促进政府采购工作有序开展，使政府采购制度化、规范化。
三、政府采购预算的编制
（一）政府采购预算编制的原则
1.政策性原则。各项事业发展计划和行政任务是国民经济和社会发展总体规划的重要组成部分。因此，作为事业行政单位财务管理的重要内容之一的政府采购预算编制，必须体现国家有关方针、政策。单位在编制政府采购预算过程中，应当以国家有关方针、政策和各项财务制度为依据，根据完成事业计划和行政工作任务的需要，正确处理需要与可能的矛盾，保证重点，兼顾一般，实事求是地编制预算。
2.实用性原则。单位在安排政府采购预算项目时，要精打细算，不要盲目追求“超前”，贪大求洋，应在满足工作需要的前提下，适当超前，也要避免不考虑发展而导致项目刚投入使用即落后，造成浪费。
3.可靠性原则。单位的政府采购预算和单位的财务预算一样，一经批准，便要严格执行，一般不能调整。因此，单位在编制政府采购预算时，既要把根据事业发展需要应该采购的项目考虑好，还应该注意政府采购资金的来源是否可靠，有无保证，不能预留缺口。
4.完整性原则。单位在编制政府采购预算时，必须将单位取得的财政拨款和其他各项收入以及各项支出形成的政府采购，完整、全面地反映在单位预算中，不得在预算之外，另留收支项目。
5.统一性原则。单位在编制政府采购预算时，要按照国家统一设置的预算表格和统一口径、程序以及统一的计算方法填列有关数字指标。
（二）政府采购预算编制的主要依据
1.国家的有关方针、政策、法规；
2.政府公布的政府采购目录；
3.各业务部门提供的采购计划；
4.单位各项收入中能够用于货物、工程和服务采购的资金额度；
5.近期政府采购招标竞标活动的中标价。
（三）单位政府采购预算编制的准备工作
编制单位政府采购预算是一项细致、复杂、政策性很强的工作，为了科学、合理地编制好预算，保证单位政府采购预算的质量，必须做好预算编制的准备工作。
1.对上年度政府采购预算执行情况进行认真分析，深入了解并掌握各业务部门的资产情况、管理情况、遵守财经纪律情况及需购物品、工程、服务情况，总结上年度政府采购预算（计划）编制和执行方面的经验与不足。
2.搞好国有资产合理调配与利用，挖掘现有资产潜力，盘活存量资产。尤其是在当前财力十分有限、公共财政建设压力加大、市场竞争加剧的情况下，更要注意挖掘存量资产潜力，对闲置资产实行统一收缴、统一调配，或者实行租用，鼓励闲置的非经营性资产转为经营性资产。盘活存量资产，既可弥补政府采购预算资金的不足，又可以腾出资金加快新一轮基础设施的建设和高新技术的产业化。
3.单位财务部门、资产管理部门和业务部门应在单位领导的统一协调下，从单位实际情况出发，实事求是地提出采购项目，并进行认真论证，落实相应的资金来源。
4.申请财政专项拨款的单位，应从单位实际出发，提出项目的可行性研究报告，报财政部门和主管部门审定，确定其预算额度。
5.正确领会上级有关部门对单位政府采购预算编制的要求。为了保证预算编制的统一性和规范性，在单位政府采购预算编制前，必须组织财务部门、资产管理部门及有关业务部门认真学习编制政府采购预算的有关规定，熟悉政府采购目录，正确领会编制预算的有关要求，高质量地完成单位政府采购预算的编制工作。
四、政府采购预算的审批程序
政府采购预算的安排程序与现行财政预算管理体制相适应，一般采取自下而上的方法和“两上两下”的程序。
政府采购预算涉及到行政经费、事业经费、社会保障经费和基本建设以及国外政府和国内、国际金融组织贷款。除国家有特殊规定外，凡属于政府采购的项目，均应编制政府采购预算。
各预算单位编制部门预算时，同时编制政府采购预算，提出预算建议数，主管部门审查汇总报财政部门审核（一上）；对预算单位汇总上报的财务收支计划（包括政府采购预算），由财政部门的主管处室初审并送预算处（有的地方财政部门成立了预算评审小组）审核后，向各单位下达预算控制数（一下）；各单位根据财政部门下达的预算控制数，结合本单位预算年度的收支情况，特别是财政补助（拨款）数变动情况，本着“量入为出、不留缺口”的原则，对相关收支项目进行调整，包括调整政府采购预算，编制正式的单位预算。单位在调整政府采购预算时，应根据事业发展和工作计划，提出具体采购项目的实施时间。正式的单位预算编制好后，各单位按照规定时间将正式预算报送主管部门审核汇总，由主管部门报财政部门审批（二上）；财政部门将各单位包括政府采购预算在内的部门预算汇总编入本级财政预算，按法定程序批准后，随单位财务收支预算一并下达各单位（二下）。单位预算一经批准以后，即成为预算执行的依据，各单位必须认真执行，不得任意调整。
政府采购管理部门根据财政批准的单位政府采购预算，汇总确定各单位具体采购项目的实施时间和实施方法（如集中招标采购、定点采购或分散采购），按规定程序报批后，将政府采购计划批复下达各单位。
五、政府采购预算的执行
政府采购预算的编制，仅仅是政府采购工作的开始。在单位政府采购预算报主管部门和财政部门审查批准后，实现政府采购任务，还必须做大量的工作，通过预算的执行来完成。
单位政府采购预算执行的主要任务是：根据事业发展需要，及时实施采购；加强采购资金管理，落实管理责任；依法组织收入，保证政府采购资金来源；及时分析收支情况，保证年度政府采购任务的顺利完成。
政府采购预算的执行，包括政府采购资金的归集和支付两个阶段。
（一）集中采购资金的归集和支付
集中采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标的方式获取货物、工程和服务的采购行为。实行集中采购项目的采购资金，应通过财政部门开设的“政府采购资金专户”进行归集和支付。
1.集中采购资金的归集
（1）属于财政预算安排的行政事业费和属于财政专户拨款用于政府采购的资金，由采购单位根据政府采购预算和实施计划，于政府采购活动实施前，提出采购申请，政府采购管理部门按规定组织实施。采购活动结束后，政府采购管理部门根据实际确定的合同金额，通知国库部门将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
属于单位留用收入和其他收入用于政府采购的资金，由政府采购管理部门根据政府采购预算和实施计划，于政府采购活动实施前，通知采购单位将采购资金直接划入“政府采购资金专户”。
（2）单位预算执行中，财政追加的专项经费和中央下达的专项拨款，用于政府采购的资金，原则上均应实行集中采购，也应按照上述要求，将政府采购资金及时划入“政府采购资金专户”。
2.集中采购资金的支付
（1）集中采购结束后，采购单位应按照招标文件或合同约束的时间、地点和方式组织专业人员对所购的货物、工程和服务进行验收，据实出具政府采购验收报告。
（2）供应商供货完毕，提出政府采购资金支付申请，政府采购管理部门审核无误后通知财政总预算会计向供应商付款。
3.采购资金入账和结余资金的处理
项目资金支付完毕，政府采购管理部门填制《预算单位政府采购资金入账通知书》，采购单位、总预算会计、主管业务处室据此作相关账务处理。项目资金如有结余，按照政府采购资金来源返还有关单位。
（二）定点采购和分散采购资金的归集和支付
定点采购是指政府采购管理部门委托政府采购机构通过招标确定供应商、各单位到定点供应商处采购货物和服务的政府采购方式。定点采购项目一般具有数量小、次数多、价值不大等特点。
分散采购是指各预算单位对达不到集中采购额度或经特例审批的采购项目，自行组织的招标、谈判、询价和单一来源采购。
定点采购和分散采购的资金，属于财政专项追加的经费安排的采购项目以及大型会议、大宗印刷等，按照集中采购的要求，由国库集中支付，其余采购资金暂由预算单位直接支付。
六、政府采购预算的调整
政府采购预算是单位年度财务收支预算的重要组成部分，经同级人民代表大会批准后，具有法律效力，一般不得随意调整。确因国家政策、财力供应和工作任务发生变化，需要调整政府采购预算时，应按照规定程序进行报批。
七、决算列报
政府采购预算应由各预算单位随财务决算列报。各项政府采购资金，无论是财政直接支付，还是单位直接支付，各单位除在行政事业单位总收支情况表中反映外，还要列报有关政府采购明细收支决算。
政府采购决算由财政部门主管业务处室会同政府采购管理部门审核，随单位年度财务收支决算一并批复。
通过整合厂家设备制造进度、物流、仓储、现场建设进度各业务信息系统，搭建采购协同平台，对各业务单元的信息进行共享与处理，最大限度的实现现场、仓储、物流、厂商整个供应链体系的业务信息即时交互性传输，做到以现场需求为核心基于JIT模式的拉动式采购管理，最大限度的实现交货进度与现场需求的吻合，降低采购成本，有效提高设备采购效率。
关键词： 供应链;JIT;协同采购平台;信息化
一、背景及存在问题
根据国家核电项目长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额达到5000亿元，对设备采购工作提出了很高要求。中国核电工程有限公司做为中核集团负责核电项目的绝大部分的设备采购工作，在建核电项目需采购设备涉及上千个采购包，交货批次上万次，保证设备安全、按时到达现场满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。由于工程进度的调整、仓储条件的变化、制造上制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都有可能影响设备的交付，从而对工程进度产生影响。
目前，设备采购是非信息对称的博弈过程，供应商对现场的工程进度信息缺少了解，现场对企业的生产进度、交货计划了解不够深入及时，仍是以合同规定的交货日期为基础，如有变化通过发文的方式，由采购通知有关各方，既不能做到信息的及时传输，也很难实现信息的共享，供应链体系各环节能动性不能在设备采购过程中得到充分发挥，如有变化很难作出及时反馈与调整，由于信息交互的不及时、非多维性、非共享性，部分设备采购过程中出现设备到场现场无存储场地、设备交付与现场接货条件发生偏造成非厂商原因设备延期交付、设备厂商延期交货等影响工程进度的问题，增加了不可预见风险发生的可能性、产生额外的仓储费用，对工程进度还有可能产生不同程度的影响。
二、基本概念
JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT管理思想起源于日木丰田汽车公司，其目标是将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产消费者必需数量、必需质量的产品，可以概括为“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。实施准时化采购，要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
协同采购平台是以实际业务流程为基础，借助于信息化手段，通过对整个供应链体系的信息系统的有效整合，建立以现场需求为核心，供应链各环节共享信息、交互信息、处理信息的动态采购网络工作平台。通过平台实现采购过程的动态管理，降低现场需求与设备到货的时间偏差，做到JIT设备采购。
三、基于采购协同平台的JIT采购
搭建以厂商信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场建设进度信息管理系统为基础的采购协同平台，供应链体系上下游各个环节通过平台实现现场建设进度、仓储、码头、运输道路等接货基础设施施工进度、设备运输信息、设备制造信息的即时共享、传输与处理，以信息流双向流动为基础，设备供应商JIT供货为最终目的，进而做到以满足现场施工进度为核心，以现场需求为起点的拉动式设备采购。
如图1所示：
图1
1、采购协同的实现
1) 计划协同
现场将施工计划通过现场管理控制系统传至协同平台；
采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，依据现场施工计划，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
供应链体系各环节，以现场需求计划为核心，调整本环节计划做到协调一致；
2) 仓储协同
现场仓库、场外仓库、供应商仓库分别将仓储信息通过仓储管理控制系统传至采购协同平台；
各仓储单元根据协同仓储信息，对仓储信息做出动态调整以满足设备仓储要求；
供应链各环节特别是现场、采购部门、供应商结合各仓储单元的仓储信息，调整各自计划；
3) 订货协同
采购部门根据现场需求计划及进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管理控制系统将预定货信息上传至采购协同平台；
现场及供应商通过采购协同平台对预定货信息进行反馈与确认；
采购部门通过协同平台向供应商发出订货指令；
供应商接受订货指令，安排生产；
4) 生产协同
根据JIT订货指令安排生产，将制造周期及预计出场日期通过制造管理控制系统传至协同采购平台；
将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，以便运输、仓储、现场做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
将同意出厂指令通过平台发出；
5) 运输协同
提货信息通过物流管理控制系统传至采购协同平台，现场或采购部门根据仓储情况，对运输目的地予以最终确认；
运输工具信息在平台进行共享，以便对运输工具进场或其他仓储地点接货条件进行确认和准备；
通过GPS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈到采购协同，以便仓储、现场做好接货检验、入库准备；
到货后，由承运商或仓储部门将到货信息在协同平台进行录入，有关各方对计划采购量、出库量、到货检验合格入库量进行确认；
通过以上五个环节的协同工作将设备交付进度、到场安排、工程进度之间的偏差降至最低，在尽可能短的期间内满足现场需求，减少设备对现场仓库的使用时间，实现JIT采购，做到既及时满足现场需求，又降低仓储成本、运输成本等采购成本的目的。
2、基本要求
供应链各环节都有非常好的信息化水平，具有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；
供应商具有准时交货能力，能够满足以现场需求为核心的拉动式采购的供货要求，即在规定的时间内能够保证设备的供应；
设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的伙伴关系，制造商和供应商的关系是一种长期互利关系，彼此支持、相互信任，密切合作以求双方取得更大利益。
实例
3、背景
工程公司C项目采购甲设备，计划于2010年12月20日出厂，因为现场自备码头进度滞后，使得设备不能在计划交货期通过海运运抵现场，根据现场码头施工进度安排2011年4月末，现场自备码头方可交付使用。经过与制造商协商设备在码头交付使用前暂时存放于制造商仓库，制造商每天收取存储费用1万元，若按2011年3月30日设备出厂运输，工程公司不仅需向厂家支付约100万元存储费用，而且在设备存储期间还有可能产生其他不可预见性风险，影响设备的交付，进而对工程项目的顺利进展产生不利影响。
原因分析：信息交互不及时，制造厂商、现场、仓储之间没有建立直接联系，供应链各节点之间对其他节点的工作进度及状态无法做到及时、充分了解，各自计划不能适时有效调整，整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，造成设备出厂信息与现场工程进度的脱节。
4、协同采购平台应用
2009年4月签订采购合同，计划出厂日期2010年12月20日，设备制造周期3个月，在途时间1个月。以上信息通过制造管理控制系统、采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点在平台可即时查看到相关信息。
2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备2010年11月20日到场，并将需求计划信息通过现场管理控制系统上传至协同采购平台，采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，在协同采购平台对现场需求计划确认后，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
2010年7月现场因码头施工进度推迟至2011年4月20日竣工，对设备需求计划重新进行调整，并在协同采购平台，供应链各节点通过协同采购平台了解到更新后的现场需求计划后，对各自计划重新安排并将更新后的计划上传至协同采购平台；
2011年1月采购部门通过协同采购平台发出预定货信息，现场、制造商在协同平台对预定货信息确认后，预定货信息在协同采购平台自动转为JIT订货指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出厂并在2011年4月30日将设备运抵现场自备码头；
制造商接受订货指令，安排生产，在设备制造过程中将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，运输、仓储、现场根据设备制造进度，做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
2011年3月30日承运商在制造厂接货后，将运输工具信息、运输路线信息及设备信息包括设备名称、设备数量、体积等在平台，同时制造商将发货信息也上传至平台，有关各方通过平台可以对设备信息进行核对，同时通过运输工具上GPS将运输信息传至协同采购平台；
仓库部门根据协同平台显示的运输信息，提前安排好存储场地，现场有关部门提前做好设备到场的接货检查准备；
2011年4月30日设备运抵现场，现场将设备到场信息在协同采购平台确认后，供应链各节点单位分别在协同平台对设备到场信息确认后，协同平台自动将该设备采购状态转为完成，JIT采购完成；
5、效果分析
关键词：EPC合同项目筹划；财务管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-000-03
近年来，在“走出去”战略的影响下，越来越多的中国工程企业涌向国际工程市场，积极拓展国际工程承包业务。我国对外承包工程企业的经营规模、技术含量不断扩大提高。根据中国对外承包工程商会的统计数据，2014年我国对外承包工程业务完成营业额1421.1亿美元，合人民币8000亿元，同比增长3.8%；新签合同额1917.6亿美元，约合人民币1.2万亿，同比增长11.7%。2014年公布的ENR250强，我国上榜企业62家，比上年又增加7家；企业平均营业额达12.74亿美元，同比增长4.34%。
在我国对外承包工程业务迅猛发展取得巨大成就的同时，对外承包工程行业也存在着许多问题与风险。近年来，相继曝出多个我国对外承包工程骨干企业巨额亏损的事例，引起广泛关注。这些项目出现巨额亏损的深层次原因很复杂，充分暴露出我国企业对外承接大型项目时，由于项目前期筹划不足，防范措施不到位所造成的，项目综合管理水平距世界一流国际工程公司仍有较大差距。
本文结合本人所参与境外EPC工程项目财务工作的实际经验，对中国工程企业参与境外工程项目时，需要开展的主要财务筹划工作进行初步分析，并提出相应的解决措施。
一、境外EPC工程合同模式的选择
（一）EPC合同概念及其主要特点
EPC工程合同是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉和紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程合同的主要特点：一是承包商对合同约定的工程单一承担责任，即不论在EPC模式下采用何种合同架构，都必须实现承包商向业主保证单一责任（对工程的安全、质量、进度、造价全面负责）原则的实现。二是合同通常采用固定总价的模式，除非合同范围发生变化或发生合同规定的不可抗力的影响，否则不予调整合同价格。
（二）境外EPC工程合同模式的选择
本文所述境外EPC工程合同是指合同工作范围中的一项或多项行为并不在项目所在国发生或完成的EPC合同。境外EPC工程项目要求承包商具有设计、采购和施工的高度集成能力，而设计、采购和施工的实施环节往往会涉及到不同国家的专业化分工。由于施工行为必须针对特定的场地，因而必须在项目所在国完成，而设计和采购则具有更大的灵活性，可根据技术难度、成本等因素选择行为完成国。出于对工程成本和各国具体法律对总承包工程相关要求等因素的考虑，境外EPC工程通常采用以下三种合同模式：
1.境外EPC工程合同的基本模式：（见图1）
通常情况下，业主将EPC承包工程交由一个总包商完成，业主与承包商直接签订合同，由承包商决定是否将采购、施工和设计进行分包或自行完成，这种模式充分保证了承包商单一责任原则的实现。由于总承包商作为合同主体既涉及需在项目所在国完成的施工行为，又同时涉及需在项目所在国境外完成的采购和设计行为，这种情况下，许多发展中国家（指项目所在国）税务机关往往会将EPC合同的全部收入认定为其境内收入来征税。而在总包商境外实际完成的采购、设计行为所在国，税务机关也会根据来源地税收管辖权对总包商进行征税，这种合同模式下，导致同一合同主体重复纳税的风险很大。
2.境外EPC工程合同拆分模式：（见图2）
境外EPC工程合同拆分是指在保证单一责任主体的前提下，将EPC合同工作范围按行为发生地的不同拆分为在岸合同（需在项目所在国完成的施工、当地采购、当地设计和审核等行为-onshore）、离岸合同（需在项目所在国境外完成的设计、采购等行为-offshore）和担保协议（为保证总包商单一责任的连接协议，通常由在岸合同主体签订）部分，分别与业主签订承包合同。
合同拆分模式与EPC合同基本模式相比，主要是基于避免同一法人主体签订并执行合同，通过担保协议将境外设计、采购与当地施工进行连接的情形下考虑的。EPC合同拆分模式出现的一个重要的原因就是税收方面的考虑，为避免重复纳税和尽可能享受境外采购、设计在行为发生国的税收优惠政策。从合同工作范围方面按执行主体将项目所在国境内与境外的设计、采购行为按实际发生地进行分离，各行为执行方分别与业主签订承包合同。该合同模式下，在分别与业主签订承包合同之前，需要与项目所在地税务机关进行充分沟通，取得税务机关认可，根据国际税收协定由实际执行地所在国对上述采购、设计行为行使税收管辖权，从而避免单一合同主体下，总包商面临重复纳税的风险。
3.境外EPC工程联合体模式
境外设计、采购执行主体与总包商组成联合体，与业主签订框
架协议以及EPC三个合同附件，基本步骤如下：
（1）境外设计、采购执行主体与总包商签署联合体协议。在联合体协议中可以指派一个执行方对整个项目进行统筹。
（2）在联合体协议下，联合体各成员与业主共同签署一项EPC框架协议，协议中需明确联合体各成员职责分工。
（3）境外设计、采购执行主体分别与业主签订设计、采购合同，合同中明确设计及采购业务实际完成地是项目所在国境外；总包商（或其常设机构）与业主签订当地施工和采购等合同。在EPC附件合同中应注明各明细要求，包括服务范围、服务费用、支付方式、服务成果、以及其他必要条款。
根据上述附件合同，境外设计、采购主体及总包商分别执行各自应负责的项目。其中，总包商将通过其设在项目所在国的常设机构（如分公司）执行相关合同。
从税法角度而言，影响EPC项目税务立场的合同是上述附件合同而非框架协议本身。联合体协议及框架协议的主要作用体现在商业方面：联合体协议及框架协议对附加合同提供了保障，用以保障联合体各方可以分别执行EPC各项目。与合同拆分模式相比较，与联合体签订整体EPC合同比与境外设计、采购和总包商分别签订分项合同更容易为业主所接受。
因联合体在国际上是一种比较普遍的商业操作模式，与其他两种合同模式相比，被税务机关质疑的可能性也较小。需要特别说明的是，境外EPC工程采用何种合同模式，都需要根据项目所在国的税法体系和其他法律进行具体筹划。由于各国税法体系不同，对于税收管辖权的认定标准、避免双重征税协定、抵免税收及预提税的操作模式以及对避税港的问题看法都会不同，不存在通用的合同模式。
二、资金管理筹划
项目的资金流是境外工程项目实施与运行的血液，只有建立安全、高效的资金运作渠道，通过科学的风险管控手段，有效规避了项目执行中的汇率风险，不断加强资金的安全管理，提高项目资金的预算管理水平，才能有效降低和规避资金风险、节约财务费用。境外工程项目的资金管理筹划工作应重点关注以下几项内容。
（一）资金流通路径
我国工程企业开展的国际工程业务所在的国家多为经济相对欠发达地区，政治较为动荡的国家，许多国家都是实行外汇管制制度，工程企业在资金自由调度及外汇保值方面存在较大的风险。这就要求在项目筹划阶段需要对项目所在国的外汇管制方式进行详细的研究，才能制定出合理的项目资金流通路径，避免出现因外汇收支路径不畅而影响项目执行和利润的合理回流。如本人从事的哈萨克斯坦项目为例，为规避中、哈国两国的双重外汇管制，项目在香港设立了离岸账户，以离岸账户为中心，统一调配哈国、中国以及第三国的资金使用，即简便了资金使用也保证了外汇资金安全。
（二）汇率风险防范
汇率风险是指汇率波动所造成的风险。汇率变动风险在境外工程项目中主要表现为外汇交易风险，收支不匹配风险。工程企业在欠发达国家承担的工程项目，合同结算币种大多都是以单一的国际货币计价，而未来的支出币种往往涉及多样币种。因此境外工程项目的外汇风险主要来源与合同结算货币与所在国货币、人民币或其他国际采购支付货币的交易风险，风险规避措施主要有以下几个方面。
1.在合同中增加保值条款及汇率风险分摊条款
在合同谈判阶段，工程企业可以通过以下措施达到控制和降低汇率风险的目的。一是向业主争取增加汇率波动保护条款，在合同结算货币与项目主要支出货币之间汇率大幅波动的情况下取得业主一定的合同补偿以降低财务损失；二是企业可向业主要求增加保值条款，把汇率固定下来，以后无论汇率发生什么变化，仍按合同约定的汇率结算。
2.建立汇率风险的防控机制
境外项目在运行中，应建立起汇率风险防控的长效机制。根据对项目所涉及结算币种汇率的市场变化，确定相应的应对方案。
（1）加强资金预算管理，对于项目执行过程中支出比重较大的币种，应结合项目进度计划和对该币种外汇市场远期走势的判断，及时确定结汇和换汇方案，锁定风险。
（2）采用与主合同相同或与主合同结算币种相比走势较弱的币种进行结算和支付，这样可以将相应风险转移给供应商和施工分包商。
（3）做好存量资金管理，及时平衡、调配项目运行中收取和支付的各币种资金，结合市场外汇走势分析，尽量保留市场走势较为强势的货币资金。对于实行外汇管制项目所在国币种，应尽可能减少持有量，防止其为了舒缓来自国内外的经济和政治压力，采用各种行政手段，突然改变汇率，甚至改变汇率机制，造成项目的资金损失。
以本人所负责财务工作的哈萨克斯坦芳烃工程项目为例，我们于2009年初次进入哈萨克斯坦工程承包市场时，就对哈国的货币腾格（Tenga）的汇率走势进行了认真的分析和研究。2009年2月，哈国为缓解美国次债危机对本国经济造成的冲击，在一夜之间强制将腾格兑美元的汇率贬值25%。对此，我们在项目策划时即将腾格汇率未来可能继续贬值的趋势作为可以充分利用的有利因素，要求在项目现场执行的分包合同尽可能以腾格作为结算货币（总承包合同结算货币为美元）。事实证明，在2014年2月11日，哈国央行突然宣布腾格兑美元汇率贬值19%，这样仅仅是我们手里正在执行以腾格结算的分包合同就为项目节省了近200万的美元资金。
三、资金安全管理
境外工程项目要建立健全完善的资金管理制度，切实保证境外资金安全。保证境外资金安全的措施主要有以下几个方面：
（一）加强银行账户日常管理，保证资金安全
工程企业应对境外银行账户的开立、变更和撤销建立明确的申请批准流程，严格控制在境外银行开设账户数量。境外资金账户应实施严格限额管理，银行印鉴应分开保管，定时上报资金状态报告，防范资金安全风险。
（二）建立健全授权审批制度，确保资金收付业务不相容岗位分离原则
企业全面系统地分析、梳理境外资金业务流程所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各负其责、相互制约的工作机制。
（三）加强银行保函管理
大额的对外分包付款必须取得交易对手的预付款及履约保函，同时严格审查项目对外担保事项如银行保函的开具等，防止因违约责任导致保函被没收，同时对于已履行完毕以及到期的保函要及时释放，避免因疏于管理带来的风险。
四、税务筹划
境外工程项目所处的税收环境较为复杂，由于工程企业对项目所在国税法、国际税收协定缺乏了解；对境外工程税务风险认识不足等原因，都会在项目执行过程中导致较大的税务风险，合理的税务筹划将会大大降低项目的税务风险，降低税务成本。
（一）优化组织架构和合同模式
合理、完善的组织架构和合同模式是境外工程项目税务风险防范成功的前提。工程企业在项目前期要重点了解各国法律对设立境外企业分、子公司以及项目部（构成所在国的常设机构）等不同类型的组织机构在法律适用上的差别以及享受国民税收待遇等方面的巨大差别，通过建立不同项目组织形式下税务风险分析模型，选择税赋较低的项目组织形式。以作者所在的哈萨克斯坦为例，哈国税法对境外分公司、子公司在企业红利税方面也有较大差异。
如本文关于境外EPC工程合同模式选择所述，相对于其他境外工程EPC合同模式而言，联合体合同模式相对来说税务成本较低，税务风险也较小。
（二）认真研究所在国税法及国际间税收协定
不同国家和地区在税务政策方面千差万别，只有在熟悉工程所在国税法的基础上，才能制定相应的风险防范措施降低税务风险。以哈萨克斯坦为例，哈国的增值税发票是由企业按照国家规定的格式和内容自制的发票，不存在国家统一印制和经过税控系统开具发票、认证以及纳税申报等，但哈国的税源控制相当严谨，相应的税务处罚条款也相当严厉。举例来说，在哈国只有与公司的生产经营直接相关的招待费用比如召开股东大会的招待费用、召开董事会的招待费用等，才可以作为业务招待费在所得税前扣除，其他日常发生的招待费均作为员工的间接收入，需要在交纳个人所得税、员工养老金的同时，还要缴纳社会税。另如中国员工从国内动迁到哈国工作，在取得哈国劳务签证并与哈国企业签订劳动合同前发生的签证费、差旅费等均不得在所得税前列支。
（三）加强项目执行中过程控制，做好项目日常税务管理
各国税法在纳税申报、征管及检查等环节对相关过程文件的要求都十分严格。在境外工程项目执行过程中，企业居民身份证明、合同、发票、完工验收文件、财务帐薄和会计凭证等都是十分重要的税务检查支持证明文件，做好项目日常税务管理，能有效降低项目执行过程中的税务风险。以本人所负责要财务工作的哈萨克斯坦芳烃工程项目为例，中国物流企业负责将中国境内采购物资运输到哈萨克斯坦项目现场，根据中哈两国间《避免双重征税协议》，该业务属于典型的国际运输业务，按协定应对中国物流企业在哈国免于征税。但中国物流企业必须提供运输过程中能体现其承担该跨国运输业务的过程文件，而对于其将运输业务分包给其他企业，运输单据等过程文件仅能体现具体第三方承运人名称所涉及的运输业务，将受到来自哈国税务机关的质疑和挑战。
