时间：2022-05-14 21:21:23
（一）本年度市场的整体环境现状总结：
1、行业市场容量变化
今年汤逊湖地区又新开了阳光海岸度假村及沃特豪斯别墅群、卧龙山庄。这使得整个汤逊湖地区的整体接待能力加强不少，同时彼此的竞争也加强了。
2、品牌集中度及竞争态势
市区会议周边化的趋势正在形成，业以形成规模的地区有：黄陂的木兰天池、孝感的观音岛、蔡甸的度假村、沌口的海滨城、鄂州的凤凰山庄、江夏的汤逊湖、咸宁方向的汤池温泉等。其中江夏地区的品牌优势就集中在荷田会所与梦天湖之间。正处在中心地带的我们在地理上有得天独厚的优势，今后要发扬并强化，如：加做从澳门山庄到宾馆门前的路边广告等。同时在销售上注意路边宾馆环境吵杂的劣势，随时调整销售策略。
3、竞争市场份额排名变化
从04年的市场竞争份额排名第四（排名依次为：梦天湖、荷田、汤孙湖山庄、宾馆）上升到第三。整体的知名度也较上年有大幅度的增加。同时固定客源增加到30多个；
4、渠道模式变化及特点
04年的销售以单个的主体为主，销售的模式单一。今年我们建立了业务分类整体直销、旅行社及会议公司分销、网络统售的多重销售模式。文秘站网-
5、终端型态变化及特点
04年的宾馆销售是水平的，即市场与销售一起完成，做市场与完成销售没有分开。今年，我们已将两项工作在概念上分开，并着手进行市场的培植：今年我们建立有效客户档案1200个，其中企事业单位800户，特殊宴会客户180个，分销单位200户。今年的销售终端形态形成漏斗型（即：市场广泛开拓客源、销售做好服务归口），并向社会上的销售双轨制方向发展。
6、消费者需求变化
仅仅为客人提供住房服务、餐饮服务、娱乐服务已不能满足会议市场需求。今年开始征对消费者需求的变化我们将团队客户分为一般商务团队与特殊旅游团队。有征对性的开发周边旅游线路2条。
7、市场主要竞争对手今年销售表现
“知彼知己，百战不殆”这句话教会了我们很多的东西。寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足也是我们今年的主要工作。在全年的销售工作中，梦天湖的连锁信息管理，极具亲和力的社会关系网销售、汤孙湖山庄的多重销售、荷田的定项纵深客户管理等，都值得我们学习与借鉴。
（二）本年度部门工作总结
1、部门建设
上半年部门人员充足，市场体系完整。下半年人员不足，市场体系失效。
2、部门人员培养
市场部现有人员4名。经过大半年的打磨，他们已基本掌握市场销售运作。但业务技能及专业精神方面仍需加强。由于部门人员少、任务重，故专业技能培训不够。
3、与其他部门的配合
与并宾馆其他部门的配合比较好，在群策群力方面还应加强。
（三）新年度工作计划
“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”。新年度营销工作规划我觉得要强调谋事在先，系统全面地为宾馆新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
1、目标导向
营销目标的拟定是来年营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是，全年总体的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标的拟定，其中：销售目标为120万/年，费用目标为1.2万/年，渠道开发目标为4条/年，终端建设目标为50个/人/年，人员配置为8人。
2、产品规划
根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划有：扩充宾馆产品大类，变不畅销主打产品为副属产品（如将大使套变四人间，提供团队会务组消费并加强日常销售）、将民族文化村与宾馆搭配、将教工俱乐部与宾馆搭配、将旅游线路与宾馆搭配等。
3、品牌推广
市场形象推广计划有：《高校后勤宾馆销售高峰论坛》大会、汤逊湖品牌推广策划《名节名丸》。
年度营销方案是大到企业营销指挥中枢，小到一线销售代表全年营销工作的思路、方向与最终目标。科学的营销方案应该贴近市场实际，考虑到竞争环境、经济环境、往年的销售完成情况等方方面面的因素，采取区域、战略、战术差异化的运作措施，进行科学、合理的资源配置，并按照营销方案的要求执行到位，方能修成年度正果。很多营销公司的营销方案都是营销总部几个核心层坐在办公室里，根据自己的经验，参照不太完善或者是内容失真的历史资料，开上几个夜车完成的。这种工作方法等于是闭门造车，方案没有什么实质的营销指导意义。在实施的过程中，会出现太多的偏颇，要不断地修正，四处救火。试想，这样的营销方案怎么能达成营销目标。如何能够做到营销方案的科学完善且保证营销团队执行没有偏差呢？本人根据营销工作经验总结如下，以供同行们借鉴。
一、让你的团队学会做营销方案，至下而上
一个勤于巡检市场，对市场熟悉程度再高的营销管理人员，都不会比他下级市场人员熟悉他们自己的市场。各个终端的自己产品与同类产品产量、费用投入、促销手段、渠道信息、媒体投放、地区消费环境、人文经济环境等细枝末节，他们都可以如数家珍，娓娓道来。根据基层人员做出的营销方案，再做出的总体营销方案，因该是务实、科学的。这种至下而上的营销方案虽然时间比较冗长，过程比较复杂，但是磨刀不误砍柴工，只要是最终的营销目标能够达成，又何必在乎过程繁琐。各级销售管理人员在做营销方案的过程中，对自己市场的年度操作思路有了清晰的认识，在方案的实施过程中，也不会因为理解不透而出现执行偏差。因此，营销公司一定要让你的营销团队学会做营销方案。可以先确立一个营销方案的基本模块，要求各级销售管理人员按照明确的具体要求来做。我总结这种营销方案的做法为“正金字塔”方式。
我曾经服务过一个做保健酒的上市公司，每到岁末年初，要求至少用一个半月时间来做下个年度的营销方案。总部给出营销方案的基本模块，由县级的市场部部长与员工对照方案模块做年度营销方案。县级市场部做完了县级营销方案上交城市经理，城市办事处经理进行审核，并做区域营销方案。城市经理营销方案再向省级分公司上交，直至营销总部。逐级论证，层层把关，审核。最后由营销总部出总体营销方案，再召开县级销售部长以上销售管理人员大会，再次论证、修
订，直至通过。这种至下而上的营销方案，通过多次实践证明，与市场的衔接程度非常高。该公司每年各个市场部的营销目标完成率至少在85％以上，20％的市场部可以超额完成各项营销目标。营销总部的营销目标自然就顺利达成了。
二、确立完整的营销方案模块
一份完整的营销方案应该包括营销环境分析、营销目标、营销目标达成办法三大部分组成。
营销环境分析
比较完善的营销方案中的分析内容应涉及到客观经济环境、人文环境、目标消费群体、商业环境、行业发展趋势、需求规模和特点、竞争形势、销售业绩回顾、产品策略、推广工作、广告宣传工作、通路渠道、内部管理等方面。对历年的这些市场情况进行客观，真实的分析，为建立营销目标与达成办法提供科学的依据。
营销目标
营销方案中的营销目标中由销售目标、利润目标、占有率目标、知名度目标、竞争目标等主要方向组成。营销目标需要通过科学、系统的营销方案的实施来完成。
营销目标达成办法
营销目标达成部分主要应包括总体营销思路、市场操作思路、销售目标分解、推广组合策略、终端工作方向、推广工作方向、品规组合策略、内部管理、资源配置、费用预算等部分。不论是总部、大区、还是省区的营销方案的组成的基本单位起码要到地级办事处，下沉到县级销售单位最佳。
三、健全的信息档案是营销方案科学性的保证
销售公司应将市场情报收集体系制度化，以保证市场信息数据库的完整性与准确性。通常来讲，应有专门的部门负责收集、稽核、整理、分析、汇总市场信息。收集的方式主要由一线市场人员通过制式表单与即时上报两种形式。通常来讲，市场的信息收集内容主要涵盖以下几个方面：
1、我方信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，推广、终端等费用投入明细，终端动态等。
2、竞品信息：各市场年度、季度、月度、周、重大节日等时间区间的销售数据统计与不同品规销售数据统计，重要核心终端销量周报，促销活动组织、实施，媒体投放监测，终端费用投入等。
3、经销商信息：各市场年度、季度、月度、重大节日等时间区间的我方与竞品销售数据统计，经销商动态等。
5、地方政策信息：关注影响同类产品销售的相关法律、法规、政策出台等信息。
6、经济消费信息：自然灾害、宏观经济变化、消费能力、消费习惯与方向等信息。
四、销售目标制订与分解
销售目标要以企业营销战略规划方向为导向，结合历年市场的增减率与市场客观、宏观因素分析，让各级销售人员跳一跳，摸得着。销售目标订的过高会让销售团队士气低迷，过低会让团队产生懈怠思想，两者最终均很难达成目标。一般来讲，一些销售公司会习惯性地在公司实际需要完成的目标上上调20％后，再分解到具体的市场，认为这样有压力，能保证整体销售目标的完成。我认为这也不尽科学。销售任务的分解是一项较难把握的一门艺术，如果有详细的历年需求规模、竞争对手、我方产品、经销商（分销商）、终端、月度、季度、年度等基本准确的销售数据信息支持，各级销售管理人员对销售目标的分解区间度把握就会相对容易。
销售目标分解按照月度、季度为时间段，分解到各个区域与各级经销商、分销商。为了确保目标分解的逐步达成，应分解到具体的区域市场和核心终端以及行业所属的特殊销售渠道（如：酒水、休闲食品类的团购等）。如以县级为基本单位，就要分解到乡镇，并参照上个年度我产品在终端实际销量和同类产品容量，至少分解至b类及以上终端。销售目标的分解必需全部表格化，细致到销售终端。分解数据要有至少上两年以内的b类终端与特殊渠道销售数据、竞争品牌销售信息、经销商（分销商）等销售信息。
五、费用预算与分解
精准费用预算与控制是保证投入资源合理配置，有效达成销售目标、利润目标的关键。无论是快速消费品，还是耐用品的营销费用主要五大类：
人力成本：工资、福利、失业及劳动保险、培训教育、招聘。
办公管理费用：租赁、水电、办公、通讯、会务、招待、折旧、坏帐损失、低值易耗品摊销、差旅、汽车、运杂、各项税费。
媒体投放：电视、电台、报纸、杂志、DM、车身、户外等。
渠道费用：进场、陈列、促销员工资、消费者活动赠品、经销商年终折让。推广费用：促销活动宣传品、临时促销员工资、促销品。
其中，人力成本、办公管理与媒体投放三项费用可测、可控性较强，而渠道费用与推广费两项费用用可测、可控性弱。渠道费用在做分解时，要求按照终端推广策略与终端目标分解进行至下而上的方式，细化到具体终端。推广费用结合终端推广策略，媒体投放参照推广工作方向来做，更可能的做到精准、合理。所有大项费用在遵循费用不超预算的前提之下，单项费用在实际运行过程中可以做一些微调。
费用预算的准确性，主要依据于历年的实际费用发生情况。这也需要在进行费用预算与分解时，有翔实的历史财务、终端具体投入等数据支持。
六、营销方案制定过程中的四大症状及解决办法
在制定营销方案的过程中，从基层管理到营销高管，都会出现这样或那样的困惑，总结起来有四大症状。
一是思路不清晰。基层管理者对市场的新年度规划混沌，找不到方向感，在市场操作思路中没有体现出较明确的见解与办法。如：只知道在某个区域、终端盲目增加销量分解，却没有明确的销量提升办法与措施。这时，就需要其上级领导者为其指点迷津，拨云见天了。通过以往的销售数据对比，市场需求规模、竞品销量、渠道信息、促销手段等方面进行分析，找到增量点，也为其找到兴奋点。
二是任务难以分解。销售目标总是要落实到具体的市场上的。一些基层市场管理人员觉得对自己区域划分的任务太重，觉得无法完成；即使其所属市场根据各项数据分析，完全有增量，并完成销售任务的可能，也觉得非常有难度。这样的销售人员主要是不愿意挑胆子，功利心重，或是存在者小富即安，满足现状，
不思进取。对这样的销售人员，一方面加以说服，另一方面就是晓以利害，施之高压。有的连销售的高管层都觉得对某个区域的任务分解的太重。如出现这种情况，那他就要反思一下自己对市场的熟悉与把握程度了。
三是费用比例不足。市场费用投入是个无底洞，有多少费用都能花掉。一些基层的管理者，对投入产出比的概念缺乏，盈利模式的认识模糊。上层领导者除了应及时弥补这方面教育的不足，更重要的是要参照历史费用投入依据，总结各方面投入的不足，找出以往投入不精准的案例，并使得他们清晰地认识到盈利才是硬道理。
众所周知，企业必须依靠市场才能获得生存和发展！成功企业的经验是：让“营销”挂帅，让企业的其它职能（如生产、财务、人力资源、研发）都接受营销职能的统率和制约，如此，企业的目标才能顺利达成。
今天，我们在设定年度营销目标时，不应仅仅在既定的市场、技术及组织内专注于运用4P去适应市场和竞争者，而应该根据“企业存在的价值和使命”去选择具有竞争优势的市场。因此，年度营销目标的设定要能反应企业的理念和使命。
一、年度营销目标的层次性
设定年度营销目标有两重意义：（1）可以使企业的人力、物力、财力朝同一个方向努力并发挥作用；（2）可以成为企业各项工作的评估标准。企业的年度营销目标有层次性：总公司（或集团）层次；业务单位层次；业务功能层次。各层次关系如下图所示：
二、设定年度营销目标的方法和途径
（一）根据企业中、长期目标的达成情况来设定营销目标
年度营销目标是完成企业任务、实现企业远景的一个短期性目标，因此，年度营销目标的设立必须和企业的中长期目标紧密挂钩，如此，才能保证企业的中长期目标能最终实现。您可从以下两个方向来评估企业中、长期目标的达成状况。
1、评估企业的任务及业务范围有无改变。
2、评估企业中、长期目标的达成度。
评估企业中、长期目标的达成度（如产品开发目标、市场目标、成长率目标、市场占有率目标、利润率目标、投资报酬率目标的完成情况）。上述中长期目标（截至最近一个年度）的达成状况势必会影响到下一年度的营销目标的设定，因为年度目标是为了达成中长期目标。为了确保企业中、长期目标的达成，在可能、合理的范围内，企业会调整年度目标以确保企业的中、长期目标得以实现。
所以，在设定年度营销目标时，您需要先评估企业中、长期目标的达成状况。
（二）运用SWOT分析法来设定年度营销目标
SWOT分析是指通常的“优势、劣势、机会和威胁分析”，做“SWOT分析”的目的是根据分析结果来设定下一年度的营销目标。通过SWOT分析可以了解到以下信息：
1、 通过对外部环境的分析可以把握现实环境下有哪些关键因素会影响到企业的营销机会与风险。
2、 通过优势及劣势的分析，可以客观地评估企业的实力。
3、 由对上述2项的相关性分析指出企业的发展方向。
（三）根据上一年度的评估结果来设定年度营销目标
在对上一年度的业绩及策略的执行情况进行全面评估后，所遗留下来的课题及未了的事项都可能会成为下一年度需要继续解决的问题。因此，上一年度的评估结果也会影响到下一年度营销目标的设定。
（四）根据市场总需求分析来设定年度营销目标
各细分市场及区域市场的潜量大小、市场成长率、市场占有率的趋势都是设定下一年度营销目标的重要参考指标。
三、设定年度营销目标时应考虑的因素
企业在设定年度营销目标时，应全面考虑以下各项因素：
1、企业的业务领域。例如，企业是否要从办公设备领域进入通讯产品领域？
2、企业的市场范围。如伊利沙白·亚顿的一块洗脸的香皂要200元左右、IVORY则是一般价格、LAVA能洗净特别的油垢等。这些厂商生产的都是香皂，但市场却不同。因此，确定市场范围后方能估计出市场的需求量，市场需求是企业订定市场目标的一个指针。
3、企业可运用的资源。企业资源是一个主要限制因素，通过对资源进行评估可以判断出企业的相对优、劣势。
4、总需求量变化趋势。
5、市场机会与威胁。
6、其它限制性因素。
1） 政策。如政府限制发展或禁止进入的领域。
2） 资源。由于企业拥有的资源有限，在使用时应该有优先分配顺序。
3） 能力。是指企业现有的能力（如技术、管理等）。
4） 企业目标。如投资回收期限、现金回收期限等。
四、年度营销目标设定举例
下面，笔者列举一些定性的、定量的目标供读者参考：
1、定性的年度营销目标
1） 维持10%以上的股利发放水平
2） 销售额增长率：15％
3） 市场占有率：30％
4） 产品获利率：10％
5） 售后服务水平维持在90分以上
2、定量的年度营销目标
1） 建立提升客户满意度的服务体系
2） 保持市场领先地位
3） 营销渠道多样化
4） 持续提高企业的绿色营销形象
5） 导入加盟店的经营
6） 多元化经营使营销资源利用最大化
可以将上述目标分别归类于总公司（集团）层次目标、业务单位层次目标及营销功能层次目标（共3类），如下图所示：
上述目标都代表着企业希望获得的市场地位，因此，设定营销目标也意味着设定了企业所希望获得的市场地位。
五、如何评估目标的优先顺序
企业想达成且有能力达成的营销目标可能很多，但受资源限制，企业往往无法同时达成多项目标，因此，有必要按优先顺序对可能的各种目标进行排序。如何确定各项目标的优先顺序呢？虽然每个营销人员都有自己的判断标准，但是，在一个成熟的市场上，我们可以从目标对客户导向及竞争导向的贡献度来优先选出您的营销目标。
1、客户导向
“客户导向”强调的是客户的需求与欲望，企业应该尽量让客户得到最大程度的满足。企业生产出来的产品必须是客户需要且买得起的东西，而不是企业最有能力生产的东西；客户是真正的老板，客户决定着企业的兴衰成败。
可口可乐公司起初只卖两种饮料：可乐和TAB饮料。今天，可口可乐为了满足消费者多样化的需求，已经推出了包括传统可乐、不含咖啡因可乐、减肥可乐以及含钙和不含钙的TAB饮料等多款饮料产品，这一系列产品的先后推出是“客户导向”思维作用的结果。
2、竞争导向
在充满竞争的市场环境里，竞争者的攻防策略可能会给本企业带来很大的影响。在日本，“富士”胶卷曾因忽视了“樱花”胶卷改名为“柯尼卡”胶卷而使“柯尼卡”公司有机会一举偷袭成功。因此，掌握市场动态、密切关注竞争者或潜在竞争者可能的攻击举动、努力建立并维持相对的竞争优势也是当今的企业在设定营销目标时的一个努力方向。
到目前为止，营销目标的设定尚没有固定的模式可以遵循，营销目标合理与否还有赖于企业总经理或营销高层个人的经验及敏感度。本文为读者提供了一个大致的目标设定程序，也许对读者会有所帮助。
步骤1：通过分析明确：
·企业的业务领域。
·企业的市场范围。
·企业可运用的资源。
·市场需求趋势。
·市场机会与威胁。
步骤2：考虑本企业的一些限制因素。
步骤3：设定可能的营销目标。
步骤4：找出决定优先顺序的方法。
步骤5：选择及设定最终的营销目标。
小结
销售计划怎么写?小编搜集了《房地产销售年度工作总结和计划》，供大家参考阅读学习，希望对你们有帮助。
房地产销售年度工作总结和计划首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行SWOT分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等;流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划;通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合;根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
最后，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
如此，整体年度工作总结和新年度营销工作规划才算完整、系统。但是为了保障营销工作顺利高效地实施，还需要通过从企业内部来强化关键工作流程、关键制度来培养组织执行力。
房地产销售年度工作总结和计划在过去的一年里，__?__中心经历了开盘前积累期、开盘期、后续稳销期;在项目组全体工作人员的共同努力下，项目客户经历了从无到有，从少到多的积累，逐步实现了预期销售进度值，实现为开发公司回笼资金1000万，上客320组，现将本公司进驻新安?邻里中心项目部以来截至20__年1月15日主要营销活动及销售工作总结如下：
一、营销总结
1、20__年10月3日：本公司进驻新安?邻里中心
注：进场之前已完成售楼部物料准备、人员及车辆配备等工作
2、20__年10月6日：新安?邻里中心售楼部盛情开放注：活动当天来客14组，并在10月6日前完成各媒体、媒介推广工作。
通过此次活动，将__?__中心售楼部开放信息有效传达，并引起一定的市场关注度。为后期一系列的营销推广活动奠定了坚实的基础。
3、20__年12月9日—20__年1月9日：新安?邻里中心开盘前系列活动
注：活动期间客户积累达150余组，为开盘工作顺利的推进起到关键的作用。期间主要采取以售楼部
门前演出活动及单页发放并重的营销方式，取得了良好的效果。并在此期间完成保安及周边乡镇同类项目的调研工作，并写出详细的调研报告
4、20__年1月10日：新安?邻里中心一期首批房源正式开盘
注：__?__中心正式打开销售的序幕，开盘当天定出房源17套。在此之前完成开盘前所有的广告及准备工作。开盘达到预期效果，为后期资金的回笼及项目能够很好地延续打下坚实的基础，也为新安?邻里中心在保安地产界奠定龙头老大的口碑。
5、20__年1月25日：启动__?__中心春节营销计划
注:此期间主要推出针对保安当地各村有影响力(各村村支书)的人物发放优惠卡活动并为他们带去油、酒等新春礼品，并鼓励其为本项目介绍客户，若介绍成功奖励其2000元/套。事实证明此种推广方式效果还是有一点的，但作用不是太大，还有一点点的负面影响，就是有的客户先到售楼部交过定金后才找的他们。
6、20__年4月20日—20__年五一期间：推出“首批商铺完美售罄，房源应急加推”活动
注：将7#号楼正式推向市场并接受预定，但由于7号楼的工期一再延期，导致销售工作没有很好地
推进。此期间前期房源的价格首次调整，8号楼上调20元/㎡。此次活动首次采用短信的推广方式，可能是由于对号段的掌握并不准确，短信的效果并不明显。
7、20__年7月16日—8月30日：推出“清凉一夏”买房送空调活动。
注：因7、8月份是房地产销售的淡季，且新安?邻里中心销售进度缓慢，适时推出“清凉一夏”买房送空调、看房送凉扇活动，并配合农村村口电影放映等营销方式，打破市场僵局。此期间的7月31日也是首批房源的合同约定交房日期，但由于8号楼刚刚封顶，水电及道路迟迟不到位，交房延期，也对销售工作产生一些负面影响。
8、20__年9月10日—10月7日：推出“庆中秋，迎国庆”活动
注：期间推出看房送月饼及凭__?__中心宣传单页购房可在其他优惠基础上再优惠1000元活动。中秋国庆假期相连，推出的活动也很顺应市场，但由于开发公司与施工方关系处理不当，导致10月12日施工人员对售楼部打砸，此次影响恶劣。致本项目前期精心、努力所建立的良好口碑毁于一旦，楼盘形象一落千丈，而且此恶劣影响也没有在短期内有所好转。保安地方不大，百姓人云亦云，而且夸大其辞，事实证明此影响在短期内是无法根除的，也为后期的销售推进带来一定的难度。且在此期间国家推出整治小产权，对本项目也有一定的影响
9、20__年11月2日：__?__中心一期二批商铺房源盛大公开
注：将D区、E区新建商铺房源推向市场，推出商铺交1000抵3万活动，市场反应强烈。当月售出商铺6套，住宅3套。此月为新安?邻里中心除开盘外单月销售量最多的一个月。但当月由于开发公司的张总与丁总在安置房源等方面问题互不沟通，致可销售房源较少，也导致后期释放房源失去销售时机。
10、20__年12月27日：新安?邻里中心正式启动针对返乡置业潮营销计划
注：因私家小院销售进度缓慢，主要推出购私家小院送10件品牌电器活动：液晶电视、空调、洗衣机、太阳能、抽油烟机、燃气灶、高压锅、电动车、微波炉、豆浆机。并降低购房门槛，将私家小院的首付定为5万元，但由于本项目的私家小院楼距较近，只有5米，且价格相对较高，市场反应一般。
11、20__年元月6日：农贸市场正式搬迁至__?__中心，农贸大街正式启用。
注：农贸市场正式搬迁至本项目的菜市场内，市场摊位正式搬迁至农贸大街，为本项目的繁华奠定了坚实的基础，将__?__中心又推向另一个高度。
小结：__?__中心整体营销活动能够整体连贯及很好地衔接，能够根据市场情况适时做出调整，顺应节点，做出不同的有针对性的营销计划，并能够很好地实施执行到位。
二、销售总结
1、新安邻里中心多层住宅房源共4栋
注：从已售住宅来看，8号楼销售最多，因为8号楼的户型是本公司根据当地市场为开发公司精挑细选的户型，面积为97.1㎡及120.93㎡的三室房源，事实证明本公司给予开发公司的建议是正确及非常明智的。14、15号楼是开发公司在本公司进驻之前就确定的，由于开发公司的丁总盲目自信，对本公司的建议有所保留，不能够完全采纳，导致14、15号楼的两室房源一直滞销。
2、____中心私家小院房源共2栋
注：本项目的私家小院在原有规划上并没有此房源，开发公司的丁总不顾本公司的建议只考虑项目的容积率，认为增加房源，就是为项目增加利润。事实证明此决定并不成熟，因为此两栋楼是后加房源，在楼间距、阳光照射的采光度及舒适度等问题上并没有过多的考虑，导致此两栋楼采光受影响且视觉压抑，所以销售进度一直缓慢。
3、____中心商铺房源150套注：本项目的商铺可售房源较少共40套，此40套房源大多为位置稍差的房源，除菜市场门口的9套外，其余大多为拆迁户挑剩下的房源，未售的17套房源其中有7套为转角且面积多为200㎡以上，面积较大，另有2套为通道房源，市场接受度较低。
小结：本项目虽拥有专业的营销建议及培训有素的销售人员，但也并不意味着可以不顾市场需求，与市场背道而驰。保安市场竞争激烈，地产项目较多，大大小小地产公司总共8家，市场存量房较多，____二期、__小区二期及__小区的二期都将在20__年春节之前集中推向市场，推出房源较多，而且价格相对较低。在保安，经济基础较好人员都已经选择在市区购房，而留守人口经济基础差，百姓投资意识更差，大部分人由于经济原因，暂无购房计划或延缓购房计划。后期__?__中心面临的竞争威胁依然激烈，____中心如何在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，并能够持续稳定的发展都将是后期要面临及要解决的问题。
三、后期计划
1、案场管理方面
一个科学、系统而简约的管理制度和管理方式是凝聚团队走向成功的基石，作为销售部门尤为重要，为了打造更优秀的销售团队，计划将从绩效、激励、行为、心态、奖惩等销售人员最困惑的问题及因素出发，制定更为完善的销售管理制度。
2、销售培训方面
一个地产项目的成功与否，离不开硬件建设(地段、资金、户型、配套、建筑品质)，也离不开软件塑造(物业、推广、销售)，作为软件环节中直接面对客户的先锋，销售人员综合素质的优劣在一定程度上成为客户订房签约的关键因素，为此，塑造一流的销售团队尤为重要，针对20__年的销售计划和市场情况，将在培训中添加针对性的培训内容，同时更加细化，培训涵盖市场调研、房地产基础知识、项目知识、销售技巧、销售基本流程与特例操作方案等7大项，以循序渐进、优胜劣汰的培训方法提高置业顾问的专业水准。
3、营销策划方面
市场竞争日益激烈，对产品的包装及计划性的经营，显得尤为重要。针对新安?邻里中心的营销方式要更好的“闰土”及“接地气”，适应当地市场，将新安邻里中心的销售工作在平稳中更好的推进，适时利用节点推出适合当地市场的营销活动，把新安?邻里中心在现有基础上再推向另一个高度。
四、个人总结
回顾20__，一切历历在目，时间在不知不觉中飘然而过。在公司领导的带领帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好的完成了自己的本职及其他工作，通过近一年兢兢业业的工作和切身反思，工作模式有了新的突破，工作方式有了较大的改观，人生最可怕的就是虚度光阴，20__年过去了，在这一年里，我看到了公司的进步，公司的成长，我自己也渴望成长，我希望公司能够向中国大地产企业看齐，我也希望自己成为一位名副其实的地产精英。20__，我要和公司一起努力，一起成长。在公司领导的带领下，迎接挑战，创造辉煌。
房地产销售年度工作总结和计划光阴似箭，201_年即将过去，回顾这整整一个念头，生活、工作没有太大的变化，平平淡淡的过了一年，有过开心有过失落，得到一些东西的时候同时也在失去很多可贵的东西，过去的永远过去了，我不再去想它，只抱定信念，用一颗赤热的心迎接新的一年，相信自己是最棒的。
__年10月份，一次偶然的机会我接触到房地产行业，通过整整一个月的培训我成为了一名房地产销售人员。我非常热爱这份工作，通过自己的努力取得较好的业绩。201_年10月8日，我成为__公司的一名销售人员，在这里我学到了很多为人处世的道理，大家都像一家人相处的特别融洽，工作上互相帮助，互相支持，为了最终的业绩共同努力。我来公司两个月了，非常感谢各位领导和同事对我的照顾，我会好好学习，努力工作的。
201_年12月1日__盛大开盘，销售业绩再创呼市佳绩。从前期的客户积累到后期的成功销售基本两个月的时间，整个销售过程都非常的顺利。在接待客户当中，自己的销售能力有所提高，慢慢的对于销售这个概念有所新的认识。从自己那些已经购房的客户中，在对他们进行销售的过程里，我也体会到了许多销售心得。
谁也不能否认，情绪是会传递的，当你以一颗乐观的热情的心去接待客户时，客户也会被你快乐的情绪所感染，如果你给客户带来的是抱怨，忧郁和黑暗，那么客户也会回应给你抱怨，忧郁和黑暗。所以说，情绪很重要，我们要学会控制自己的情绪，在接待当中，始终要保持热情和良好的心态。良好的心态是迈向成功的第一步，无论做什么事都要保持一颗积极乐观的心态，这样才会事半功倍。
如果没有一个良好的心态，那肯定是做不好的。在工作中我觉得态度决定一切，当个人的需要受挫时，态度最能反映出你的价值观念。积极、乐观者将此归结为个人能力、经验的不完善，他们乐意不断向好的方向改进和发展，而消极、悲观者则怪罪于机遇、环境的不公，总是抱怨、等待与放弃!什么样的态度决定什么样的生活.
20__年，我会给自己制定周详的计划，找出并认清自己的目标，不断坚定自己勇往直前、坚持到底的信心，这个永远是最重要的。龟兔赛跑的寓言，不断地出现在现实生活当中，兔子倾向于机会导向，乌龟总是坚持核心竞争力。现实生活中，也像龟兔赛跑的结局一样，不断积累核心竞争力的人，最终会赢过追逐机会的人。
人生有时候像爬山，当你年轻力壮的时候，总是像兔子一样活蹦乱跳，一有机会就想跳槽、抄捷径;一遇挫折就想放弃，想休息。人生是需要积累的，有经验的人，像是乌龟一般，懂得匀速徐行的道理，我坚信只要方向正确，方法正确，一步一个脚印，每个脚步都结结实实地踏在前进的道路上，反而可以早点抵达终点。如果靠的是机会，运气总有用尽的一天。
对区域办事处或基层营销中心来说，作为厂家庞大的销售体系中最基层的一环，作为公司决策层战略目标意图的执行者，承载着总部下达的各项任务指标。对于自由散漫的工作状态，虽然有各种籍口，比如三四级市场地广人稀，业务员精力有限，经销商分散且实力偏小，收获的只是一点“跳蚤”业绩等等，但这都不能作为缺计划、少规划的理由。营销中心的一切工作都是围绕着销售目标来运作的，因此，切实做好销售任务的分解与跟进落实，对最终完成销售任务指标至关重要。对于三四级市场管理来说，规范操作，要先从任务量分解做起！
诊断三四级市场任务分解
1、任务分解多流于形式
对于厂家来说，怎么样才能最有效率的开发三四级市场，在广袤的乡镇中深耕细作，基层营销中心的工作质量如何，直接关系到公司渠道重心下移的战略利益。一般而言，总部会根据分公司报上来的历史销量、市场容量、预计增长率、总体目标等，在年初制定该年度各分公司的销售任务分解方案。但重心下移了，销售任务目标随之分解到各分公司了，情况却往往一层层的走向变异。这种变异源自于：第一、分公司经理为了确保任务量的完成，不致有“下课”之虞，通常的做法是在总部分配给分公司的任务量的基础上，给每个基层营销中心按比例分下去时，再加以一定比例，比如加上15%，分解给营销中心，营销中心接到任务量后，依瓢画葫芦，也在分公司基础上再加15%，分配给手下的业务员；第二、各分公司、各基层营销中心所在区域的经济状况和消费结构不同，细分到各个不同乡镇，都可能有着较大的差异性。但总部摊派下去的任务量只能尽量向客观靠拢，而且依厂部的惯例，销售任务比例一般是一年定一次，中途极少变更，但是，区域的商业环境是瞬息万变的，经常是这家新店开业了，那家旧店倒闭了，今天合作顺畅明天可能就翻脸了，一个月下来，行业状态和市场结构就可能发生较大的变化，厂家任务量的参考意义也就大打折扣，甚至流于形式。
2、任务分解仅仅分解到业务员这一层级
由于任务量的层层分解中，上级给下级定的是一个“加码”的任务量，最终确定到每个业务员的人头上时，几乎所有人都有这样的感觉：任务分配的那张表，猛看吓人一跳，总有一种压力很大，可望不可及的感受。久而久之，业务员明白了里面的道道，就渐渐不再当回事，开始我行我素，业务油子的心态就这样培养起来了。撇开任务量合理与否这一因素，任务量仅仅分解到业务员，还只是等于走了半途，只有二次分解到管辖区域的经销商那里，切切实实的确定了经销商每年、每月的任务指标，使经销商也明确每月该努力的目标，并通过各种分解表格细项来加以过程控制，共同承担业绩压力，才能“千斤重担众人挑，无形压力大家扛”，双方共同配合，为完成任务而努力。
任务分解，体现为系列表格的规范分解
何为规范分解？
首先，要明确一个思路，对公司总部制定的任务量，要细细分析数字背后隐含的种种因素，比如时间跨度是否与本区域相一致，中途是否有灵活性调整，本区域经济状况的差异性等等。如果任务量刚性并不能涵盖本区域的市场实际需求，如果得到的总是一个层层加码、包含有过多上级要求的分解量，那么，总部的任务分解量只能是一个参考的数据，另外一定要依据本区域实际情况，制定新的任务量分解下去，如果做市场事先披上了冲量的过重负担，容易导致营销动作变形，出现急于冲量而压榨经销商、或采取一些违规手段（比如怂恿经销商向外窜一点货）等种种行为，酿成市场恶性苦果；
其次，如何合理分解目标任务量？一般的情况是：根据年初（月初）制定的任务比例（当然也可能是自己另定的任务比例），结合上年度（月）每区域各经销商回款、开单、零售情况，下达任务指标。在制定过程中，营销中心要依据以上各种因素，对所辖各区域任务量进行合理的调整。例如，某基层营销中心在给业务员进行月度任务分解时，要结合每名业务员负责县(市)上个月的实际情况，比如A县2月份的产品预计最大销量为500套，但为了帮助营销中心冲量，该县2月份压货达到700套，而B县2月份的销量目标可以达到500套，实际销量只有300套。那么，在3月份的销售任务分解时，营销中心就要依据上月份两地的市场表现，对任务进行适当增减。任务量具体分解到业务员身上后，业务员还应根据区域月度销售计划、货款回笼计划等，结合区域目标市场份额，细化分解自己所负责片区的月度销售计划、货款回笼计划，每月填写《销售任务分解表》，报营销中心经理确认。
《销量任务分解表》在三四级市场任务目标与计划分解中，只是系列表格中的一个。目标与计划分解，必须要体现到一系列表格的规范分解，对于任何习惯了过自在、无拘束日子的三四级市场营销人员来说，这是刚性要求。
对于任务分解涉及的表格，比如，在分解三四级市场的销售任务时，首先需要系统总结并分析该市场，这是制定营销计划的关键所在，直接影响到分解的任务合理与否。做市场分析，要分析哪些方面的内容？我们说，各县市场容量和挖潜空间、县域网络状况、县级经销商的主推力度、竞争对手的市场表现、公司各产品的销售额、市场占有率、销售增长或下滑幅度及成因、公司产品在县里各个卖场的市场表现等，都是分析各县级市场的依据（如表一，仅供参考，下同）。
由此细分到该年度公司产品在某县的所有主要卖场中的市场地位的调查：
然后，区域中各业务员根据该市场调查和各个卖场的实际情况，在营销中心下发的任务量的基础上，对销售目标进行逐月（或依据产品销售特性分阶段）任务首次分解（见表三）：
在三四级市场操作当中，仅仅分解到县级市场是不够的，还要进行二次分解，落实到各个镇级市场，甚至村级市场（如表四，以镇为分解目标）：
任务分解，分解哪些任务？
对业务人员的任务量层层细分到镇级（依据区域实际情况，可能甚至到村级），是二次分解的问题；对于基层营销中心来说，营销管理结构大致也呈两层管理结构：区域营销中心经理依靠管理业务人员来实现区域管理，业务人员通过管理经销商来实现对三四级市场的管理。那么，说起任务分解，主要是分解哪些任务？到月末、年末时，又如何统计业绩，进行评比？
这就涉及到一个任务分解的标准性（也即原则）问题。比如一个厂家对基层营销中心的考核，由于实施了精细化营销后，业务人员主要面对的是三四级市场的分销商，对其的任务量考核就主要是分销任务或者开单加分销任务。具体算来，比如营销中心的分销任务，就等于分解到经理身上的分销任务量加上区域内所有业务人员分销任务量之和；如果也要考核开单任务量，在区域中经销商又主要划分为批发商以及直营商两种的话，那么，营销中心的销售任务就是营销中心批发开单任务、营销中心直营开单任务、营销中心分销任务以及营销中心直营零售任务之和。这样，到统计业绩的时候，就是相应的转换为对销售额或销售量的统计了。
分解到三四级市场经销商
当区域营销中心将年度任务细分到月度任务量，并按人头分解到具体业务人员后，层层上报给分公司（或总部职能部门）的同时，就要着手将任务量细分到每一个核心经销商了。从时间上，以月度任务量分解为例，营销中心在5日前完成业务人员任务分解后，就要监督并协助业务人员在8日前将销售任务分解到经销商，分解的依据应该是业务员与经销商协商后签订的经销商月度任务意向书，以及《经销商月度销售任务分解表》。
为什么要分解到三四级市场核心经销商？为的是要经销商明确自身的月度销售目标以及开单任务额，做到心中有数，不像以前的无开单任务压力，这样，在增强其销售压力的同时，也是给予其销售动力，更是要将经销商“绑”到与厂家同甘苦、共命运的“船”上。
1、难题和解决之道
难度当然是有的。因为经销商任务分解本身就是一个沟通、协商的过程，不是业务人员拍脑袋、或者参照经销商前期销量来制定就能解决得了的。经销商不止经营一个品牌，更不止经营一类产品，在其对终端、渠道总体规划的范围内，业务人员如何巧妙的合理分解本品牌任务，使经销商接受分解到的开单任务，是对业务人员能力的一大考验。
解决之道在哪里？关键在于对经销商的各项支持能否到位。在三四级市场实战操作中，业务人员在做计划时，任务分解是其中最重要的一块，但还不是全部。比如业务人员的月度工作计划中，除了销售任务的分解，还要有对三四级市场的网络开发、传播促销计划、经销商的拜访计划以及卖场导购员的培训等等内容。通过对经销商实实在在的、能让其看得到摸得着的支持，让其接受业务人员分解到的月度任务量。比如，给经销商的任务量较大，不是倡导对其的压货导向，也即业务员常说的“把经销商的肚子搞大”，而是要帮助其实现库存的良性周转，力所能及的帮助其做一些活动、导购促销等，以保证经销商的出货率。这才是经销商乐于接受开单任务的根本动因。当然，这里说的支持，不见得就是额外的物料、展台等资源支持，业务人员自身利用专业所长，帮经销商规划产品组合、进销存参谋等等，都是支持的应有之义。
车销售经理可以把本年所做的主要工作内容阐述出来，但是不需要全部列举出来。列举工作内容的时候要有条理性。
对本年车市的整体环境现状进行总结
汽车销售经理首先要从车市的整体状况进行描述，例如市场容量、竞争态势、市场份额、销售渠道模式的变化及消费者需要变化、区域市场特征等等。目的是在于了解车市的整体现状和发展的趋势，把握市场的进展。
其次，深刻分析车市的竞争产品。从产品的价格、渠道模式、促销推广、广告宣传，销售人员等等方面来分析。要做到知己知彼，百战不殆。目的是在于寻找优秀的营销模式，挖掘自身的不足，从而去改进。
最后，汽车销售经理要总结自身的工作，分别从销售数据、目标市场占有率、价格体系，品牌推广、营销管理体系、营销团队管理、薪酬激励等方面进行剖析。目的在于找出存在的关键性问题并进行初步原因的分析，才能找出解决问题的方案。
工作中出现的问题和不足
汽车销售经理在工作过程中，总会遇到不同的问题，以及自己工作上的失误和不足。写出自己的不足，再去写一下该如何改进不足之处，这样才能有进步的空间。
做出下一年度的汽车营销计划
汽车销售经理的工作总结中比较重要的一点就是新年度的营销工作计划。在新年度的工作计划之中，首先要做的就是营销目标的拟定，必须是具体的数据化的目标，包括全年总体的销售目标、费用目标、利润目标，渠道开发目标、人员配置目标等等，并加以细化分解。汽车营销计划里面需要拟定品牌推广规划，致力于扩大品牌的影响力，提升品牌知名度，可以从促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广的主题。最后一点就是营销费用的预算，要分别制定出各项目费用的分配比例。
汽车销售经理年终总结有没有帮到你呢？
（煤炭市场营销部）
第一部分2021年上半年工作总结
市场营销部自5月份成立以来，以公司煤炭产品销售经营效益最大化为原则，配合煤炭经营分公司全面做好资源、产品与市场匹配工作。工作总结如下：
一、成立党小组，以党建引领推动市场拓展
在中心党支部的引领下，部门及时成立党小组，加强党小组建设，树立党建工作与业务工作“互融互促”的理念，一是通过划分部门市场组与效益组积极推动落实党小组工作部署，把党建工作成效转化为业务拓展活力和提质增效再提升实力，以党建引领推动市场拓展与公司品种煤增量增效行稳致远。二是规范和建立党小组内页管理制度，对标示范、打造标杆，发挥党员先锋模范作用，建立“党小组+特色业务”工作模式，提升党小组工作能效，营造争当先进良好合作氛围，实现党建与业务的“互融互促”。
二、建章立制，各项工作有序开展
为了保证新成立的市场营销部各项工作有章可循，有据可依，市场营销部依据中心相关管理办法并结合自身实际，在广泛征集意见的基础上开展了以下工作，一是根据公司及中心定编定员指导意见，充分根据部门业务特色明确各岗位业务职责，编制了《市场营销部岗位说明书》；二是为营造竞争有序、积极向上的工作氛围，培养员工敬业精神、团队合作和服务意识，施行“激励先进、”的价值引导导向，促进部门工作成效稳中有升，依据《煤炭经销中心 2021 年员工绩效考核管理办法》指导意见，坚持“公平、公正、透明”的原则，结合市场营销部工作实际，制定了《市场营销部绩效考核管理办法》，为部门各项工作开展提供制度保障。
三、开拓市场，提升公司品牌效应
2021年5月6-9日，公司副总经理王伟组织经销中心、洗选中心相关业务人员赴广西协助煤炭经营分公司广西办事处开展煤炭市场走访调研工作，开发下水原料煤市场。本次调研集中走访了华谊能化钦州化工、靖西天桂铝业、广西盛隆冶金、国投钦州电厂、国华北海能源等五家企业，建立了沟通渠道并达成了合作意向。
针对韶钢开展第二批备煤试烧工作，受疫情影响，韶钢公司接货后，未能参与现场试烧工作。通过网络视频及线上沟通，每日跟踪现场写实情况，及时沟通了解客户需求，做好神东煤试烧全过程跟踪，加强与客户效益分析论证，实现提质增效，确保神东煤的品牌效益。
四、分析效益，进一步优化销售方案
根据长协价销售量与现货价销售量，进一步分析神东商品煤质、量、价对神东经营效益的影响。
1.价格情况分析
2021年1-5月份，CCI5500动力煤指数总体运行区间639-895元/吨，平均767元/吨。集团年度长协价动力煤（5500K）平均挂牌价格区间569-614元/吨，平均587元/吨，较CCI5500动力煤平均指数低32（2月份）-308（1月份）元/吨，平均低179元/吨。
2.现货价与长协价销售分析
2021年1-5分月，神东自产动力煤现货销售比例8.5%-28.5%，现货销售平均比例17%，较年初计划增加2%，结合现货价和长协价分析，月度现货价煤量销售比例不均衡，现货价煤平均售价较长协价煤售价高约166元/吨，与实际价差低约13元/吨，按1-5月份销售煤量测算（499万吨），公司效益损失6487万元。
3.神东动力煤产量变化分析
2021年神东自产动力煤超量-54－38万吨，平均增量12万吨，超量比例-7.9%－5%，平均0.3%，神东组织生产中一月和五月动力煤月度超量比例3.8%和5%，实际销售中现货价销售比例完成11.4%和12.6%，未达到协议要求比例15%，超量部分均采用长协价结算。
第二部分2021年下半年工作计划
一、深入市场调研，了解行业产业发展
为进一步推进煤炭市场分析管理工作的开展，促进煤炭经销中心生产销售“两贴近”措施落地，同时完成集团课题《陕蒙煤炭核心区煤炭资源流向分析及外购煤定价机制研究》、《商品煤质、量、价及运输路线对神东经营效益的影响》两个课题相关基础资料数据，煤炭经销中心拟计划组织对集团一体化运营中相关业务板块进行调研，主要调研煤炭铁路运输线路（10条铁路线：包神、神朔、朔黄、大准、甘泉、塔韩、新准、准池、黄万、黄大）、港口（黄骅港、天津煤码头和珠海煤码头）、经营分公司以及重点客户等进行调研。对市场进行调查分析，根据调研结果细分市场，反馈市场需求，制定定制化产品需求，配合煤炭经营分公司开拓产品市场，发挥好生产与销售的纽带桥梁作用。
二、建设市场信息平台，实现效益智能分析
目前神东煤炭集团企业内部智能化、信息化发展建设较为迅速，但是没有与市场对接的信息平台，对行业以及相关行业的市场信息量较少，信息更新及时性较差，缺乏市场信息平台来支撑市场发展研判决策，为了加强市场信息管理，提升市场竞争力，拟计划建设市场信息平台，将营销工作嵌入煤炭生产、管控、采购、销售、应用的全生命周期，同时通过信息平台关注发电、钢铁、水泥、焦化、陶瓷等煤炭相关行业煤炭用量，为进一步分析神东煤炭供应提供信息支撑。
三、建立用户档案，充分掌握用户需求
根据ERP数据库筛查，共有用户数量800左右，目前已梳理出2品种煤用户数量201。通过天眼查、企查查等平台进行基本信息收集，对神东自产商品煤用户进行调研及建档，了解用户需求，征集用户意见，与用户建立沟通机制，实现长期合作的目标。
对客户满意度进行调查和管理。按组开展华中、华东、华北、华南用户调研工作，形成用户用煤数、质量需求及公司品种煤产量、营销可行性报告。编制月度用户调研计划，收集整理用户期望，消除用户抱怨，建立供需良好关系。
四、业务能力提升培训
结合内部培训、外部委培、对标学习及员工自学等方式，全面提升综合素质。
1、内部自培。根据成员原业务组织对内部成员每周组织一次集中培训，培训初期重点是对矿井开采工艺、煤质情况、接续和产量情况；选煤厂方面重点培训洗选工艺、煤质指标、产品结构等。
2、外部委培。针对外部市场环境，部门成立初期对市场需求及行业发展信息知识匮乏。联系北京矿大、徐州矿大组织进行集中培训，根据岗位设定，开展针对性技能提升培训学习。
五、科研工作
针对市场形势开展技术创新，细分市场，开发煤炭产品清洁利用途径，提高资源化利用和产品竞争力。首先重点跟踪已立项的项目跟进，同时根据年度工作中发现的新问题组织申请2022年立项。
六、开展效益分析，提出合理化建议
开展运输路线效益分析。从运输路线、各条运输路线之间的关系、铁路分段运距及运费、铁路方面相关政策方面进行全面分析，形成神东自产煤销售最佳运输路线方案。
开展煤价效益分析。从近三年商品煤售价、长协价与市场价销售比例等方面进行分析，与煤炭经营分析协商神东自产煤最佳销售模式。
千金药业是国内著名的医药企业，其营销策略历经了五个阶段。当前，千金药业主要采取差异化和深度营销策略。解析千金药业目前所实施的营销策略，发现他在产品结构、渠道管理等方面存在不足。
关键词：
千金药业；营销策略
中图分类号：
F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）04-0073-02
株洲千金药业股份有限公司（简称千金药业），2004年3月在上海证券交易所上市，2005年，“千金”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标，系全国中成药工业重点企业50强企业。现有注册资本3.05亿元，总资产14.18亿元，净资产9.96亿元；总公司旗下共有千金湘江等11家下属控股公司，员工近四千余人。2011年，千金集团合并实现销售规模14.7亿元，跃居湖南省中西制药企业规模第一名，实现利税近3亿元。
1 千金药业营销策略的演变
千金药业营销模式的发展经历了18年的历程，是一个由粗放走向精细、由单一营销模式走向深度营销的过程。这个过程可以从5个阶段来分析：
第一阶段（1993—1997年）：当时中国市场经济刚刚起步，企业尚无强烈的营销意识，作为内陆地方国企的千金药业，对产品营销并不重视，这个阶段，营销队伍不到15人，以自然营销为主，产品和营销方法单一。
第二阶段（1998-2002年）：1998年，国企改制，企业有了较为强烈的营销意识，在此背景下，千金药业加大了营销力度，营销队伍由20人发展到180人，初步建立以省级和大区为单位的区域模式，有效策略进入以自然销售带动医院市场的时期。
第三阶段（2003-2005年）：千金药业全面启动OTC市场有关工作，处方药市场取得重大突破，营销队伍由200人发展到500人，建立起了基层营销团队和管理制度，两大市场开发步入快速发展，与分销商形成价值链关系；新品开发形成一定规模。
第四阶段（2006-2008年）：千金药业进入以终端客户为核心的细化管理阶段，实施深度营销。营销队伍由500人壮大到703人，建立起覆盖全国的营销网络，基本上形成结构合理的千金价值链，营销策略和方法趋于多样化。
第五阶段（2009—今天）：千金药业实施以顾客价值为核心，再造女性健康产业价值链，深入地探讨研究实践深度营销模式，营销队伍由700人壮大到1200多人，市场进一步细分，终端进一步拓展，广覆盖、深耕耘，在广阔市场搭建产品分销网、产品传播网、营销人脉关系网，三网联动。
2 千金药业的主要营销策略
目前，千金药业实施的营销策略有两种：
一是差异化营销策略。2007年以来，千金药业以主打“千金女性健康家园”品牌，加强营销过程的量化管理这一差异化营销策略作为企业营销活动的指导思想。“千金女性健康家园”是以千金药业主导产品妇科千金片为主构建的系列妇科产品线传播和营销平台。针对女性，为女性健康服务，是千金药业差异化营销策略的突出体现。
二是深度营销策略。2006年以来，千金药业实施省区经理负责制，地区经理作为主力销售单元，医院、连锁、基层医疗、大市场四大板块联动的深度营销策略，构建产品分销网、产品知识传播网、人脉关系网）3大网，在妇产科医生、店员、卫生院院长，以及广大目标消费者中让“千金”品牌形象生根蒂固，进一步增强了妇科千金片的市场竞争力。
3 千金药业营销策略存在的不足
千金药业现有策略面临着挑战和创新，主要存在以下不足之处：
第一，产品结构存在较大风险的局面未能改变。公司的主营业务销售收入中，妇科千金片（胶囊）所占比重仍然过大，达到了总销售额的90%。尽快培育富有竞争力的新产品、改善千金药业的产品结构事关公司今后的发展大局，显得尤为迫切和重要。
第二，企业未能够开展卓有成效的市场营销研究与分析活动，营销决策比较缺乏科学、及时的市场信息的支持。2007年以来，千金药业尽管每月对产品的销售流向数据、经销商应收账款的变化等数据进行了汇总，但是缺乏及时深刻的分析，从而不能够对客户销量的变化及产生的原因等市场情况进行快速的应对。对竞争对手的动态和销售数据的了解更多地停留在商业政策等肤浅层面，未能对其营销策略、销售数据等有深刻掌握。
第三，供应链、生产和营销管理三个环节的衔接模式存在不到位的情况，不能够及时、快速为营销工作提供有力支持。特别是2010年来，随着公司销售规模的不断扩大，千金药业在供应链建设、生产和营销的衔接方面进行了一系列改革，但是未能够形成一种快速有效的模式和科学的管理机制，三者之间出现了脱节，对千金药业营销价值链的建设造成了重大影响。
第四，在品牌传播、渠道管理、深度分销等方面未能够实现县级和农村区域市场、大市场与整体市场的滚动发展，取得持续的、动态的竞争优势。千金药业的品牌传播主要通过卫视、网络和专业期刊等高端媒体进行，未能够对县级和农村目标市场的消费者形成有效影响。而随着国家新医改的深入实施，广大农村市场成为千金药业产品最重要的增长点。
第五，客户的管理工作需要加强和创新，千金营销网络价值链未能够实现应有价值。近几年来，千金药业在客户档案的建立和更新、与客户合作价值的反馈等诸多领域开展了许多工作，取得了一定成效。但是客户的管理没有建立起科学统一的模块，许多的管理方法和手段比较单一和粗放。
淡季营销管理方面的工作分为两类，第一类工作是一些例行的营销管理工作，这些工作通常都是放在淡季的，例如：
·总结旺季营销工作，拟订新的营销计划
做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作做全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制定出下一个旺季的改进计划和营销计划。
·与经销商沟通
利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季工作成败影响很大。
·营销人员培训
淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
·加强内部部门之间的沟通
除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：
·重大人事变动：
人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。A公司是一家生产保健品的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法，A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不象以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
·重大业务流程重组
成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及到客户时，更是如此，例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等，所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季，这样，即使出现混乱，损失也能小一些。
·营销信息系统“上线”
需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失，特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。
·渠道变革
渠道包括渠道结构调整和渠道成员调整，这种变革有可能带来不可控制的震动，这种震动一旦出现，往往会持续一段时间，如果这种渠道震动发生在销售旺季，可以想象其负面作用会有多大，这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。
2.淡季营销操作的注意事项
企业的营销管理工作内容，在销售淡季与销售旺季是有所区别的。首先，企业在销售旺季所做的主要是市场服务性工作，诸如区域广告发布，有效销售渠道的整理，保障需求信息的及时反馈，督促经销商及时回款等。在淡季，也需要保持营销管理的持续性，首先应该保留旺季营销管理工作的基本内容：
·把握区域市场的特殊性
区域市场的淡旺季特点有时存在很大差别，例如“春秋装”，当东北进入冬季的时候，“春秋装”也就随之进入淡季，卖不动了，但是广东地区仍然还是“春秋装”的好季节，并没有进入淡季。
当区域市场存在这种巨大差别时，当企业整体进入淡季时，销售重点就自然要转移到这些淡季不淡的地区。对于占淡季销售总额比例较大的区域市场，公司应继续执行“非淡季”的营销策略，广告改做还是要做。
·加大促销力度和主推中高档产品
企业应在淡季出台更优惠的销售政策，对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度。之所以对重点市场和重点客户加大促销力度，而不是对所有市场和客户加大促销力度，原因在于重点市场和重点客户能够贡献较多的销量，从而消化促销成本。民航在淡季都要推出高折扣的机票，这种高折扣主要集中在最密集的几条航线上，例如北京至上海，航班密集，两抵往返人员数量多，高折扣机票可以吸引更多人选择飞机，所以出现了飞机票比火车票更便宜的现象。
在加大促销力度的同时，企业要选择好促销产品，一般淡季促销的产品应该是中高端产品，这些产品毛利高，虽然总体销量小，仍然能够使企业盈利。如果选择低端产品，本来毛利就低，再大力促销，就可能亏损，成了赔本传吆喝，很不明智。
·广告投放的时机选择
旺季总是要做广告的，问题是：在淡季，广告如何做？淡季广告如何与旺季广告衔接好？淡季广告投放时机的把握，主要有两种做大。第一种做法是，在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是，在旺季结束后的淡季继续做广告。
两种做法都有成功的案例。例如海尔、格力和美的，这三大品牌是在旺季之前的淡季做广告。而格兰仕空调则是在旺季之后的淡季做广告。具体选择哪种方法，关键是根据企业自身的资源和产品特性，做有针对性地投放。
大多数企业在选择广告时机时，不妨这么来考虑：
如果企业的渠道能力比较弱，不妨选择在旺季前的淡季多做广告，这样既可以预热市场，又可以激励经销商提货，弥补自己渠道的劣势；
如果在旺季快结束时，还有很大库存，不妨再做一段时间的广告，一直延伸到通常的旺季后的淡季，目的是争取延长旺季，消化库存，减少渠道压力，避免成为下一个旺季的负担。
·淡旺季价格应有所区别，以鼓励淡季购买
价格是调节购买的重要杠杆，在销售淡季做促销，或降低价格；对经销商或零售商，企业也有必要在淡季的时候，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。例如，很多空调企业把每年9月1日至下年3月31日为淡季政策，4月1日到8月31日为旺季政策。很多空调企业一般在淡季以种种优惠鼓励经销商提货。一个目的是可以保证今后销售渠道，按量生产；另外，可以减少厂家自己的资金压力。很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额，一般在销售淡季有高达7%~8%的返利。苏宁、国美等资金富裕的公司都曾经在某些产品的销售淡季以现金提货，享受到非常大的折扣，这成为他们在经营上的一种成功模式。
还有一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。
2004年11月，正是空调、电风扇等产品销售的淡季，但是，这些产品的价格却都不同程度上升，例如美的电风扇全面提价，平均每台上调了10元至30元不等，科龙、春兰等产品也都有类似的涨价，按照厂家的解释，涨价的原因是由于原材料涨价所致。但真正的原因恐怕不在于此，而是一种寡头市场的默契。淡季小幅涨价，不会影响想要购买的消费者的购买决策，厂家却可以增加收入，同时也把整个价格水平抬高，为下一个旺季的降价留出更大的操作余地。淡季总量较小，决定了各个厂家之间以降价相对抗必将得不偿失，相反，以涨价作为市场默契对大家都有好处。我国的寡头企业经过多年损人误己的价格战之后，终于在营销策略上走向成熟。
结合上述两种做法，有一个可以成为规律的现象：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价，为什么呢？这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。
·适当开展逆市销售
行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化，另一方面，由于中国市场辽阔，各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一样处于淡季，企业应该根据行业发展状态，区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。
例如，电脑市场的一般规律，每年的暑假和寒假是家用电脑的两个销售旺季，两者中间是漫长的淡季，很多厂商已经习惯按照这种节奏发布产品和市场推广，而对国内家用电脑市场已经发生的深刻变化缺乏真切体验和应对部署。
但是2002年春天，方正电脑及时抓住了市场机遇，在淡季销售不“淡”。方正电脑决策来源于真实的数据以及敏锐的洞察力。早在2002年初，来自方正电脑公司市场第一线的统计数据就表明了一个趋势正在发生：近年来随着家用市场逐渐走向成熟，家用电脑用户大多根据需求随时采购，并不仅仅拘泥于寒假或暑假。因此，方正电脑认为：家用电脑的营销战略需要调整，春季促销将能够满足市场涌动的需求。同时，方正公司还发现，国内中心大城市电脑普及率高达30％，而广大中小城市才不过10％左右，市场潜力十分惊人，方正电脑开发了针对地区市场需求的区域型家用电脑，制定了适宜的市场价格，为充分满足当地区域的市场需求打下了坚实的基础。
2002年第一季度，在全国范围展开的方正家用电脑春季促销活动中，整个方正家用电脑春季促销活动涵盖29个省级城市，足迹遍及数十个二、三级中小城市。方正家用电脑取得了同比增长55%的优异业绩，其中，中小城市市场增长更高达80%，这一切得益于方正电脑明辨市场走势，发现了逆市销售的良机。
等到最后一场圆桌会议嘉宾上场之时，论坛已经不间断地进入到第6个小时。场上媒体和观众依然兴致饱满，特别是一些特邀参加的各主流品牌东北大区营销老总更是格外专注，因为这一场圆桌的话题从前面宏观的汽车产业谈到了具体的区域市场开拓，而互动嘉宾更是汽车圈中明星级营销老总――东风本田执行副总经理陈斌波、上汽乘用车副总经理俞经民、一汽-大众销售有限责任公司副总经理马振山、北京汽车销售公司副总经理陈思英，阵容豪华，令人关注。
首届东北汽车高峰论坛圆桌会议
这场主题为“从东北市场差异看区域营销致胜之道”的圆桌会议聊得很嗨。与很多其他论坛圆桌有时很宏观和概念化的内容不同，这场对话主题非常务实，非常接地气，圆桌嘉宾都是各自品牌的营销操盘手，他们的对话围绕着东北地区有什么特点，怎样有效地开拓东北市场来展开，聚焦了汽车营销领域中一个非常重要、但经常不太被深入研究和重视的、甚至在很多品牌中尚未成体系的领域――区域营销。
而在此前，行圆汽车创始人邵京宁在题为《新销售、新营销，助力东北汽车市场发展》的演讲中，列举了行圆产业分析大数据的一些结果，展示了许多组很有趣的统计数据。
在这些发现的背后，是各区域地理、文化、消费观念、行为习惯等等因素造成的车主结构、消费偏好等各方面的显著差异，甚至在东北三省中，黑龙江、吉林、辽宁三省的客户画像都有较大的不同，这对于车企市场和销售人员来说，非常值得深入研究和重视。比如，邵总在论坛演讲中展示的东三省车主结构特征与全国的对比中显示，东三省女性客户比例比全国平均水平高出4%，40岁以上客户比例高出6%，其中黑龙江高出9%。
摘自首届东北汽车论坛邵京宁演讲
有意思的是，来自营销实战的体会与大数据的发现非常契合。在圆桌会议上，嘉宾们的讨论完美支持了行圆汽车的结论。陈斌波几次提到，东北地区女性的作用总体强于其它区域，明显的实例就是，东风本田今年上半年全国销量第一的经销商在东北，东风本田在整个东北的经销商业绩都很突出，在全国销量的排名大概都在前20左右，而且多家业绩优异的店是女性总经理挂帅。主场作战的一汽-大众销售有限公司副总经理马振山也在对话中佐证了这个结论，他以自己的生活体会认为东北女性相对来说比较强势，决策话语权普遍都比较高，对于购车决策的影响较大，而这一切都需要在制定营销方案中充分考虑。
此外，陈斌波还提到，他们在东北地区的营销实践中感觉到，东北地区消费者对合资车、日系、SUV的接受程度较高，东风本田很好地利用了这些特征开展营销活动，使得东北销量占比处于较高水平。陈斌波还进一步透露，下一款新车投放将首选长春。
而这些涉及不同区域品牌偏好、价格偏好、车身类型偏好、产地偏好、国别偏好乃至性别结构、年龄结构差异化的分析，在本次“中国东北汽车高峰论坛”上同期的，由罗兰贝格、汽车商业评论、行圆汽车、吉广国际四家专业机构跨界合作、联合编制的《东北汽车产业蓝皮书》中的“东北乘用车市场”章节中都有描述。
大区差异化特征示例
注：数据来自行圆汽车产业研究，时间区间2017年1-6月从营销角度看，所有这些维度，都是值得汽车营销人深入研究和关注的，所谓“赢在区域”，或者“赢在终端”，都取决于在这个重要领域的洞察和表现――区域营销。
车企的营销花费，通常是由一个个部门来完成的，其中最多的预算集中在市场部、公关部、数字营销部等“中央市场”单元中，即使是全国性的以短期销量达成为目的的促销活动，预算也大都由“中央市场”统一分配，有时甚至具体营销方案也是全国统一。
我曾经提过，对于“什么是营销好案例”，不同部门有不同部门的评价标准。市场部看品牌形象提升、到达率和千人成本之类，公关部看发稿量和折合广告价值，数字营销部看曝光量、点击量、线索量等，销售部除了关注线索更关注订单数……即使如此，他们通常也只站在自己的“山头”上，很难能站在全公司的高度去关注品牌利益最大化的产出。
一次高大上的会烧钱完毕，辛苦的市场部团队碰杯庆功之时，区域销售经理们和经销商暗地抱怨“自娱自乐，纯属浪费”；一场接地气的店头促单爆破热闹结束，区域销售经理兴奋地盘点订单成绩，而总部则指责活动太Low损害品牌……这样的场景不少见。
其实不同类型的营销任务承载不同的使命，下面我们来聊聊区域营销要做什么，怎么做。
随着市场竞争的加剧，销量目标完成率的压力加大，一些主流品牌预算有快速“下沉”趋势，特别是一些区域商务机构比较健全的车企，会有专门设置的“区域营销”预算用于差异化地针对区域来使用。这从运行角度需要有相应的机制，从业务角度需要有一套完整的区域营销体系支撑，它包括并不仅限于，对区域营销使命的理解，总部、区域、经销商三个层级在市场营销中的功能定位和责任分配，完整的区域营销闭环体系的构成等。在吉广国际目前服务的区域营销客户中，至少有两个品牌，区域营销预算逐年增长，到2017年已占到总部市场预算的20%以上。这并不包括属于单车销售支持政策范畴的预算。
那么问题来了，区域营销预算怎么花？买几个城市户外大牌？线上投放？线下活动？全部做巡展？还是索性花到团购会上，直接促单？或者，全部配合总部统一策划的、在各区域落地执行的项目？总部和区域谁来主导？……实际情况是，我们看到的许多车企，由于对区域营销的理解模糊或不一致，区域营销规划完全因人而异，即使同一个区域，换一个大区总监就彻底换一套打法，也是十分常见。在区域营销机制上，目前车企常见的有总部决定模式和区域决定模式两种。
目前车企区域营销两种模式
作为与国内最早开展区域营销的品牌一起发展壮大的区域营销服务团队，吉广在多年服务多个主流品牌区域营销的基础上，深耕这一领域，形成了完整的、并随着行业趋势不断升级更新的区域营销体系，它不仅包含对区域营销的定义、三级闭环管理模型、区域营销方法论，更有产品化、工具化、模块化、数字化的体系支撑。我们把它称为“大区域营销”。
我们对大区域营销的定义，是指建立在国内车企营销机构行政大区划分基础上的区域营销：结合品牌目标与区域销售目标，由总部、区域、经销商多层级联动，通过加强区域营销的本地化特征，实施基于产品的直接实效营销，帮助经销商实现最大化集客及各级销售转化，促成客户成交。它的关键词是“实效”。
任何实效营销均始于清晰而明确的策略，对于区域而言，策略制定的基础，是基于对本区域的市场分析和洞察，而中国各大区域地理、人文、观念、偏好、触媒习惯甚至生活节奏等都有很大差异，甚至同一个大区内各省份也有很不同，因此，深入地了解这一切是区域营销致胜的必要基础和关键点。若起点错误，活动再炫酷，场面再热闹，也会导致“打偏”。
在吉广的区域营销方法论中，制定区域营销策略的三部曲为：数据获取、数据洞察、策略制定。
就数据获取而言，为一个特定品牌做完善的区域营销规划所需要的数据通常有以下几种：
消费者数据――社交媒体、垂直网站、电商平台数据、搜索引擎数据等；
整车厂数据――市场销售数据、车型销量数据、车型配置数据以及用户相关的基本数据等；
经销商数据――经销商销售数据、经销商经营数据、店头营销活动效果数据、现有车主数据及潜客数据等；
竞品数据――竞品销量数据、竞品网点数据、竞品核心客群画像乃至竞品营销活动案例及消费者声音等；
其他数据――特定渠道定制的数据及特定场景调研数据等。
以上数据需要区域团队或其合作伙伴共同与总部和经销商协同获得，区域营销团队需基于此来完成数据洞察，这包括：
消M者洞察――用大数据实现消费者真实行为状态刻画，小数据实现用户心理心态及消费偏好描绘，从而实现对消费者需求的精准把握；
市场洞察――追踪不同车型的销量和动态，对市场竞争情况进行分类和有针对性的深度分析，从而提出开拓建议；
销售洞察――通过到店分析、转化分析、战败分析等，找出销售漏斗各环节制约销售的原因，以便找到痛点对症下药；
营销趋势洞察――通过对标区域内外乃至国内外营销案例和趋势，针对特定客群、营销案例手法及效果分析等，以推陈出新的营销手段和活动抢占市场。
以上消费者洞察、市场洞察、销售洞察、营销趋势洞察分别承担了用户需求驱动、竞争情况把握、销售痛点对症、营销手段匹配的任务，在此基础上，结合总部营销基调和区域营销特征，就具有了制定区域营销策略的完整条件，该策略用于支持以增大产品曝光和集客及促单转化为目的的区域营销，在诸多方面与总部的规划有不同的考量和侧重。
正确的策略只是区域营销体系中的一环，还需要加上严谨的区域管理和有效的执行，三者共同形成一个闭环体系。
闭环的区域营销体系保障实效
那么，企业能否建立一套能够全面衡量销售经理经营业绩的销售管理体系，使这套体系紧密围绕企业经营的最终目标――利润?因为利润是业绩好坏的根本体现。建立以利润为中心的销售管理体系，以及与之配套的销售区域财务管理模式，不但可以及时、全面地评判销售区域的经营业绩达成，为企业的业绩考评提供有效的依据，也有助于企业合理设定销售区域的经营目标，配置相应资源，并为企业整体经营目标的实现提供直接保障。
农夫山泉的销售区域利润中心制
2005年，农夫山泉公司在各销售区域推行了销售区域利润中心制度：把每一销售大区设定为一个完整的利润中心，依据各销售区域的年度目标收入，计算相应的标准成本，再减去该大区的经营成本、广告费用、终端费用、总部分摊费用等，得出该大区目标利润。所有销售区域的目标利润总和，就构成公司该年度的目标利润。
这套制度的实质，就是把公司核算分解到销售区域这一级，把每个销售区域设计成一个子利润中心。利润中心制明确了销售经理的经营责任：在经营期内必须为公司创造一定的利润。
在设计利润目标时，公司也为各区域配置相应的人力、市场及费用资源，把经营压力和动力结合在一起。对总部来讲，一方面是经营责任下移，另一方面也可以明确公司总的经营目标的重心所在：需要对哪个区域多关注、多投入。这样一来，公司在整体资源配置上就有了更明确的方向和着力点。
农夫山泉的销售区域利润中心制具体作业由以下部分构成：总部结合市场分析和内部能力评估，提出企业下一年总的经营目标，如销售量、销售额、增长率、利润等――由公司财务部组织牵头，开始下一年度的全面预算编制――各利润中心和成本单位开始编制本级预算――财务部汇总各部门预算，拿出全面预算初稿――公司预算会议审议初稿，分析初稿结果与公司目标要求的差异，讨论差异解决方案――各单位修正预算――公司董事会确定公司预算，并分解公共费用预算至各销售区域――定稿并下发至各利润、成本中心――各单位月度预算执行并考核――各利润中心月业绩未达成要因分析及改进追踪。
农夫山泉的销售区域利润中心制经过一年实施，基本实现了年初制定的经营目标，强化了各利润中心的经营责任和经营意识，提升了区域销售经理的全面经营管理能力，但从过程来看，实践中也存在一些不足。
收益
销售区域利润中心制直接把企业利润总目标分解到销售区域一级，为实现企业目标夯实了执行基础，更好地保障企业利润目标的实现，也更好地明确了区域经理的经营责任。与企业对销售区域单一的费用控制管理相比，销售区域利润中心制无论从管理目标还是管理能力要求上，都提升了一个层次。
销售区域利润中心制，使销售区域成为一级虚拟子公司，区域经理等同于虚拟子公司的总经理。在确保区域利润的前提下，区域经理有了更多的经营自，可以自主确定资源配置和子目标分配，推行自己的销售策略和管理方法，使区域经营决策更完整，目标也更综合化。这个制度也使公司可以更全面、客观地评价区域经营的业绩，为业绩考评提供了有利依据。对于企业高层来说，在配置资源时也有了更多参考依据，有利于发现重点区域和潜在市场，做到重点市场重点关照，潜在市场着力投入培养，无利市场逐步放弃。
与费用制(单纯的费用金额预算)或费比制(费用销量比率挂钩的预算，一般这个比率全年固定)相比，利润中心制是更全面的考核，也更为动态，其对应关系是投入与利润；一般的费用制对应关系则是投入与销量，不能完全反映“有效投入”这一概念，而有效投入的结果正是利润。比如，在实行费用制时，销量完成后销售经理往往有费用“不用白不用”的心态，突击花钱加大费用投入，但这些投入往往并不合理。这种情况在利润中心制下就比较容易控制，因为考核的是利润，而每一笔投入都直接和利润相关。
不足
销售区域利润中心制要求区域经理不仅精通营销，也要具备人财物等综合管理能力，具备一定的数据挖掘能力和财务会计知识，这也许是实施中面临的最大难点。虽然企业可以通过培训提升区域经理的综合管理能力，但仍需要一个较长的过程。
由于各个销售区域的市场需求量、市场成熟度以及竞品等情况可能存在很大不同，如果单一以利润总量来考评销售区域的业绩，仍然可能有不公平的情况。所以，企业在分解利润目标时必须合理、公平。但事实上，由于公司高层对区域的认识经常与区域经理不一致，做到这一点并不容易，销售区域利润目标的确定往往会受到企业高层的强力影响，而区域经理的意见可能得不到认可，这种情况下确定的目标往往高于市场实际难以实现，进而伤害区域经理的工作热情。
利润导向的目标管理，也并不能消除销售区域的短期行为。销售经理可能通过减少投入来增加利润，如减少培育市场的投入等，这无疑会影响企业的持续发展。
再者，为强化财务数据的统计和管理，总部会为每个销售区域配备1～2名财务人员，这一方面会增加销售区域的人力资源成本，另一方面由于公司对财务人员和销售经理的定位不同，他们相互制约的关系也可能引发矛盾。
改进
尽管销售区域利润中心制这种管理模式在实践中表现出了一些不足，但如果加以改进仍有相当的借鉴价值：
销售区域经营目标的确定需要企业上下充分沟通，公司高层应充分听取区域经理的意见，在追求经营目标增长的同时考虑区域实际，不同区域、不同市场区别对待，力求各销售区域目标设定合理。
为控制区域销售经理的短期行为，公司可以设定区域市场费用的投入比率，以培育区域市场，确保长期经营。
在销售区域合理配置财务人员。区域财务人员的职能是：日常负责核算及费用划拨，参与市场检查；月底汇总数据计算大区利润，并上报区域经理和总部；定期分析区域经营情况，为区域经理决策提供经营数据。对财务人员可实行总部直接管理，去留和考核归总部，以保障其权利的行使和区域经营数据的真实。
销售区域作为一个相对独立的经营单位，公司总部应明确授予区域经理人事权、费用开支权、奖惩权等各项经营权，同时界定适当的管理权限。
一、配件经销商的建设
（一）配件经销商的选择重卡企业配件经销的关键在于选择忠诚且有实力的经销商，对经销商的申建和管理必须规范，只有这样才能提高配件经销网络的运营质量。并在此基础上，以发展的眼光，不断增建扩大配件经销网络，使其能满足重卡企业配件产业化、社会化不断发展的需求。申请经销商必须是工商行政部门正式注册的合法经营实体企业，经营业务范围必须有汽车配件经营、批发，公司具有一般纳税人资质。申请经销商必须提交可行性报告，包括申请原因及目的、成为经销商后的经营思路、其销售网络的现状，年度销量承诺、基础库存承诺和店面形象描述。申请经销商必须提供公司组织结构、公司章程和近三年重卡配件年销售情况，提供加盖公章的企业法人代表身份证、企业法人营业执照（已通过上一年年检）、企业税务登记证（已通过上一年年检）及企业法人组织代码证的复印件各一份。开具发票时所需的资料。（二）配件经销商的考察重卡企业应对申请经销商进行严格的审查，确保申请经销商的配件运营能力。首先，应由重卡企业区域经理出具考察推荐意见，由市场网络部门审查申请报告和相关资料并提出审查意见。经过区域经理、市场网络部审查并报相关领导批准通过后，申请经销商填写配件经销商登记表，交至市场网络部门开通采购权限，即可付款进行配件采购并按建设标准筹建配件经销商。由市场网络部门组织相关人员，按照形象建设实施指导手册和双方签订的协议中的有关规定，对建设成的配件经销商进行实地验收，并编制配件经销商建设验收单，报相关领导批准。（三）配件经销商的选址首先要交通便利，标志醒目，方便用户识别并来店采购；其次要物流便利，既方便自己采购，也要方便对外发货；再次选址要有长期规划，经营场所及仓库的设计、员工的配置都要符合这一规划，长期规划有利于培养出一批忠实的客户群体，有利于树立起自己的品牌形象，构建起高效的团队，有利于经销商做强做大；最后要做详细的配件商圈调查，这是一项非常重要的工作，此项调查能够了解配件用户分布的地理区域、消费习惯、车型及保有量情况，对配件库存的储备结构及店面选址都有很重要的指导意义。
二、配件经销商的考评
重卡企业必须对所有加盟的配件经销商进行考评，此举旨在规范配件经销商形象建设和工作质量，提升配件品牌影响力，加大对各经销单位管理力度，促进配件销售工作。（一）工作流程重卡企业制定具体的经销单位月度考评标准，并负责根据标准对形象建设及市场表现等方面实施考评监督，同时负责对考评结果进行汇总。重卡企业应指定区域经理具体负责对经销商实际销量按照考评表进行考评，并将考评结果当月汇总上报重卡企业相关部门备案，并对考评结果负责解释，对连续三个月销量未完成合同承销量的经销商要及时提出整改措施。资源保障部门和物流部门负责对经销商相关环节的表现进行监督和考评。综合管理部门对区域经理的考评工作质量进行监督。财务部门根据市场网络部汇总的月度考评结果作为年中、年末对各经销商的返利兑现依据，并在返利中体现。（二）管理考评办法出现否决项考核，该大项不得分。出现一次给予警告；有条件否决项得分为0时，给予警告1次；警告累计出现3次，提出整改通知；整改问题验收不合格的，不兑现商务政策、不续签配件品牌专营协议。得分低于60分的配件经销商给予警告；一年内被警告6次及以上的经销商，扣罚当年各类补贴的50%；被9次及以上警告的经销商不续签配件品牌专营协议。考核得分为兑现商务政策各项补贴和进行奖励的依据。月度考评需对扣分或加分原因进行注明，月度考评以季度为单位由经销商盖章后返回生效。考核为月度考核，每月进行一次，年度得分为月度得分的平均值。
三、配件储备
配件的储备一定要合理，既保证资金占用量最小，同时还要保证不影响正常销售，确保库存的快速周转。一定要认真分析本区域配件的消耗规律、整车的工作环境、整车的工作周期以及整车的主要车型，以此为依据，确定不同时期配件库存量及库存结构。总成配件具有价值高、用量少、体积大的特点，所以，在制定总成的库存时一定要进行分类，比较有效的总成分类方法是分为大总成、一般总成和事故总成。大总成损坏机率小，但一旦损坏就是大修，真正没有维修价值了才会更换总成，所以像发动机、变速箱之类的总成不需储备过多，要保证采购渠道畅通，在有更换总成需求的时候能够快速进货才是上策。一般总成品种较多，且在整车的日常使用中容易损坏，现在通用的维修方式是直接将坏件用好件替换，因为小总成维修较复杂，占用时间较长，这对时间就是金钱的车主来说，换件比修件合算。所以对以供油泵、发电机为代表的小总成最好的策略是保持一定数量的储备，随时进行补货。易损总成如保险杠、前面罩、导风罩等多是由于发生事故造成的，故应做少量储备，但不宜大规模储备。对保有量较少的车型，经销商要与车主建立密切的联系，对车主采购的配件要多渠道采购，保持与重卡企业及配件制造商采购渠道的畅通。同时还要督促车主按时进行正常保养，对保养中发现的问题要及时汇总分析，有针对性的进行配件储备。
四、配件营销策略的制定
（一）必须整体的制定配件营销组合配件营销组合各策略必须同时制定，不应各自分别制定，以便同时考虑相互有内在影响的各种因素，使其有机地联系起来，同步配套，实现经销商资源的最优化使用。（二）配件营销组合要突出重点整体地制定配件营销组合，并不是说要分散使用力量，而是要突出重点，既要将产品、定价、渠道、促销诸因素综合运用，又要根据产品和市场的特点，重点使用其中一个或两个因素，设计成相应的策略。（三）配件营销组合中的能力水平及其效率必须与竞争对手相比较在同一个市场上，生产或销售同类产品的企业往往有很多家。在制定市场营销组合时，必须注意了解竞争对手配件营销组合的能力与效率，发现自身不足，并进行有效的调整。（四）配件营销组合要有反馈效应市场形式是复杂多变的，经销商的市场营销策略也不可能是静态的、不变的，而应当是动态的、变化着的。这就要依靠及时反馈的市场信息，对配件营销组合及时、正确地进行调整或进行重新组合。
作者：兰洋 单位：中国重汽集团进出口有限公司
