时间：2024-02-26 14:43:18
关键词：战略成本管理 中小企业 竞争优势
任何一种成功的成本管理模式都是依照各自国家的历史传统和社会人文建立起来的，中国经济发展的特殊性需要我们探索适合中国企业的成本管理模式。改革开放以前，我国优先发展的是重工业，实行大企业优先发展，中小企业的发展受到抑制和排挤。改革开放后，我国的工业化进程走向成熟，活跃的市场经济也促使中小企业迅速发展起来。
一、我国中小企业发展特点
改革开放到现在的三十多年，我国的经济水平增长迅速，在国际经济中的地位日益提高，中小企业以其产品多样化和市场反应灵活的特点带动了国民经济的发展。我国中小企业有许多固有的自身优势，正是因为这些优势，才出现了如此繁荣的市场经济。虽然每年都有不少的中小企业面临被整合或倒闭，但同时又有更多的中小企业诞生，一些中小企业在经历了改革和转型的挫折之后迅速发展起来并逐步壮大。
中小企业虽然没有大企业的庞大的人、财、物等资源优势，但中小企业自身的经营特点保证了其发展的机会和空间，另一方面，中小企业成本管理也存在着许多显而易见的问题，如：中小企业内部成员进行成本管理的主人翁意识不强、企业成本管理忽视了微观需求、对行业价值链的分析不充分、成本管理具有明显的短期行为等等。
在我国，中小企业是我国国民经济的基础。中小企业因为有着巨大的发展空间，所以在发展之初就需要加强成本管理力度。完善的成本管理体系可以采取引进先进的成本管理理念和科学的管理方法，逐步挖掘降低成本的潜力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。传统的成本管理将目标局限于成本的最小化和利润的最大化，这与新型的战略成本管理目标相违背，从而阻碍了管理者的视野。中国是世界上发展速度最快的国家，有着极其活跃的市场环境，中小企业要想在激烈的市场竞争中保持持续的发展力，就必须要探索最优的成本管理方法。
二、传统成本管理和战略成本管理
传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。 传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。
传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位。战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。
战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想，与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。
第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能地降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。
第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因。成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。
第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围，也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。
第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以以形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。
战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。
综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。
三、中小企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。
首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。
其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提供相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本。企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。
在市场竞争日益剧烈的今天，传统的一些成本观念和方法面临着巨大的挑战，加强企业成本管理的理论研究和实践势在必行。我国中小企业由于规模小，管理相对简单，在中小企业中实施战略成本管理还会遇到各种困难和问题。针对中小企业，如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势，提高企业在市场中的竞争力，是一个不断改进和完善的过程。
参考文献
[1]陈轲，高伟.关于战略成本管理问题的探讨[J].财贸研究，2001（6）
[2]张鸣，颜昌军.成本战略管理――基于可持续发展研究[M].清华大学出版社，2006
[3]刁志波.战略成本管理在企业中的运用[J].中国乡镇企业会计，2002（1）
[4]余海宗.战略成本管理：成本管理新思维[J].理论与改革，2007（2）
[5]刘毅军，冯磊.战略成本管理探微[J].财会月刊，2009（2）
[6]陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：财政经济出版社，2001
[7]李春侠，谢守祥.我国中小企业竞争力现状分析与策略选择[J].企业活力，2005（2）
[8]郑珍烟.浅谈在我国推行战略成本管理[J].科技情报开发与经济，2006（8）
论文摘要：改革开放以来，我国企业的发展、成长取得举世瞩目的成绩，综合国力明显增强，人民生活明显改善，国际地位明显提高。中小企业为此做出了应有的贡献。我国中小企业在获得飞速发展的同时也暴露出了一些问题值得我们注意、研究和解决，特别应引起重视的是中小企业的财务战略问题。中小企业的财务战略的实施不仅关系到企业的财务战略的成功与否，同时也影响企业的生存发展。本文将对中小企业的财务战略的实施进行论述。
改革开放以来，战略管理越来越受到企业的重视，企业财务管理也逐步向财务战略管理方向发展，企业财务战略得到广泛应用。大多数中小企业也逐步实施和运用财务战略以促进企业的发展。企业要实施长远、健康的财务战略，不仅需要制定科学的财务战略，更需要将科学的财务战略进行成功的实施。
一、企业财务战略的意义
企业财务战略是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸，财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分。关于财务战略的内涵，目前理论界尚未形成统一的认识，可是财务战略的定义有以下几个共同点：1、企业资金的均衡的流动；2、实现或加强企业的战略、竞争优势；3、在企业内外部环境分析的基础上制定的；4、具有全局性、长期性和创造性；5、既反映了企业战略的共性又有财务战略的个性。本人认为以下定义比较全面：财务战略是为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。这一定义既反映了财务战略的战略共性，又勾画出了财务战略的财务个性。
中小企业的财务战略关系到企业的投资、融资等多个领域，财务战略能否成功对企业而言起着至关重要的作用。财务战略过程包括财务战略制定、财务战略实施、财务战略控制与评价。财务战略的实施在整个财务战略过程中作为中间环节起着重要的作用：1、财务战略的实施是财务战略制定的延续。只有财务战略的实施，财务战略的制定才有意义。2、财务战略的实施是财务战略控制与评价的对象。财务战略的控制与评价是对实施过程的总结，给予修改和完善。3、财务战略的实施实施操作性强，在实施过程中因为多种因素的影响，将增加成功的难度。因此，就需要对财务战略的实施进行科学的研究。
二、中小企业财务战略实施过程中存在的问题
财务战略的实施作为财务战略过程的一部分，起着重要的作用。如果中小企业的财务战略的实施过程出现问题，将直接影响到企业的相关战略，也影响到企业的生存和发展，因此，必须注意财务战略实施过程中存在的问题。
（一）企业缺乏财务控制观念
经过几年的发展，我县铝型材、不锈钢等产业迅速发展壮大，但由于财务战略实施存在缺陷，企业中普遍存在资金管理不严的情况。有的企业资金使用缺少计划安排、过量购置不动产或者增加不必要的管理开支，造成无法应付经营急需，陷入财务困境。有的企业没有建立严格的赊销政策缺乏有力的催收措施从而造成资金回收困难，增大经营风险。有的中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，甚至任用一些毫无财务管理知识的人进行管理，造成资产浪费严重。
（二）企业缺乏战略意识
由于目前我国经济机制的特殊性，大部分中小型企业是由创业者直接经营，多为家族式、作坊式的企业，领导者想法对于企业发展具有决定作用，权力过分集中，决策过程简单。企业家往往在信息收集和论证不充分的情况下，对于事关企业长远发展的战略计划轻易下结论，对于财务方面的决策也同样如此。这种高度集中的决策机制，随着企业的发展以及不确定因素的增多、市场竞争加剧，己经无法适应企业可持续发展的需要。
（三）资金严重不足，影响企业战略制定
目前，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。我县中小企业大多数是非国有企业，而且大多数属于发展的初期阶段，负债过多、融资成本高、风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差，从银行贷款较为困难。另一方面，虽然目前国家有中小企业管理扶持机构，提供中小型企业创新基金等资金支持，向中小企业提供一定的优惠政策，但是扶持力度仍然较小，难以满足多数企业发展的需要。
三、中小企业财务战略实施的环境因素
从我国加入WTO以来的数年时间来看，随着国内外经济环境的不断变化，我县企业所处的经营环境也发生了重大的变化，特别是大量的中小型企业，由于经营规模较小、资本和技术水平较低，自身实力有限，受到更加激烈的新一轮市场冲击。提高自身经营管理水平是中小企业可持续发展的首要保证,而财务战略是企业管理的中心环节。完善、高效的财务战略对于企业的发展具有至关重要的作用。新经济环境对中小企业提出了更高的要求，可是目前中小企业普遍存在着财务战略目标不明确，财务战略实施混乱的状况，使企业在市场竞争中处于不利的地位。因此，在当前新的经济形势下，财务战略的实施必须考虑到以下的因素:
（一）金融市场环境变化的影响
我国加入WTO后逐步放松外资金融机构准入的范围和区域限制，使得越来越多的外资金融机构进入我国，这将对企业筹资投资产生极大的影响。一方面金融市场规模的扩大、资金供给的增加和金融工具的不断创新。为企业筹资、投资提供了多种可供选择的组合方式。另一方面国内外金融市场竞争的加剧促，使我国金融机构建立现代企业制度的步伐进一步加快，国家对金融市场的监管也将进一步规范。无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位，只能凭借其良好的经济效益、良好的市场前景与持续高速的增长而获得资金。因此，有效的规避财务风险、合理的争取资金支持，将成为中小型企业制定财务战略时面临的重要课题之一。
（二）产业结构变化的影响
随着经济大环境的变化，我国及世界的产业结构都会产生一定的变化，这必定会影响到我县中小企业资金运动的方向及规模，而不同行业所受到的冲击不同，面临的机遇也不相同。位于传统产业当中，以小作坊式进行生产、资产素质较差的中小型企业将逐渐被淘汰。一些有实力的中小企业为了强化其竞争优势，将会对企业进行内部结构的调整或产业转型，甚至采取并购、重组等方式实施外部扩张。这些都将迫使各类型的中小企业对包括财务战略在内的管理战略做出重大调整。
四、促进中小企业财务战略有效实施的途径
实施财务战略是加强中小企业管理，提高企业市场竞争力，规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平，以适应新的市场形势，促进企业可持续发展。
（一）树立战略思想，更新企业财务观念
树立财务战略思想对于企业尤其是中小企业的发展显得尤为重要。企业的关键在管理，管理的核心在财务，有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务战略管理的现象，在制定各种决策的时候具有一定的盲目性，在财务决策方而只是考虑现有资金的多少，很少有一个长远可行的财务规划。
由于资金的使用牵涉到企业内部的方方面面，中小企业的经营者应当转变观念，充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。入世后，我国市场逐步开放，市场竞争更加激烈，财务战略在企业发展中的核心地位更加突出。合理制定企业长期和短期财务战略，对企业发展具有积极的促进作用。
（二）深化财务管理内容，实施企业财务战略
实施企业财务战略，不仅仅是事后算账、做账、统计、结算，而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节。从目前的实际状况来看，中小型企业财务战略实施工作处于较低水平，管理手段落后，在财务方面无法从大局上对企业经营状况子以把握。企业要提高管理水平，实施财务战略，就必须全面提升企业的财务管理层次。
企业应当以财务战略部门为核心，扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展。将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节。通过不断改进财务战略，挖掘生产活动中的潜在价值，最大限度地为企业创造经济效益。
同时还应当指出的是，企业财务战略不仅要制定财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响，更重要的是要建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动。
（三）改良财务管理手段，为财务战略的实施提供保障
中小企业应当加强制度创新和管理创新，最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象，财务战略具有随意性，资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当改善财务管理手段，在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范，使各项业务做到有章可循、有规可依，减少工作的随意性。适当加快企业信息化建设，建立财务信息管理系统，提高企业所获信息的真实性，提高企业资金运作的透明度，提高企业的资金使用效益，为财务战略的实施提供保障。
参考文献：
[1]胡淑娇：对企业财务战略的新思考[J].江苏商论，2006,(8)。
[2]尚秀芬：论中小企业财务战略[J].黑龙江对外经贸学报，2005,(1)。
[3]程秀：财务战略理论中几个相关问题的再认识[J].边疆经济与文化，2004,(9)。
论文摘要：改革开放以来，我国企业的发展、成长取得举世瞩目的成绩，综合国力明显增强，人民生活明显改善，国际地位明显提高。中小企业为此做出了应有的贡献。我国中小企业在获得飞速发展的同时也暴露出了一些问题值得我们注意、研究和解决，特别应引起重视的是中小企业的财务战略问题。中小企业的财务战略的实施不仅关系到企业的财务战略的成功与否，同时也影响企业的生存发展。本文将对中小企业的财务战略的实施进行论述。
改革开放以来，战略管理越来越受到企业的重视，企业财务管理也逐步向财务战略管理方向发展，企业财务战略得到广泛应用。大多数中小企业也逐步实施和运用财务战略以促进企业的发展。企业要实施长远、健康的财务战略，不仅需要制定科学的财务战略，更需要将科学的财务战略进行成功的实施。
一、企业财务战略的意义
企业财务战略是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸，财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分。关于财务战略的内涵，目前理论界尚未形成统一的认识，可是财务战略的定义有以下几个共同点：1、企业资金的均衡的流动；2、实现或加强企业的战略、竞争优势；3、在企业内外部环境分析的基础上制定的；4、具有全局性、长期性和创造性；5、既反映了企业战略的共性又有财务战略的个性。本人认为以下定义比较全面：财务战略是为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。这一定义既反映了财务战略的战略共性，又勾画出了财务战略的财务个性。
中小企业的财务战略关系到企业的投资、融资等多个领域，财务战略能否成功对企业而言起着至关重要的作用。财务战略过程包括财务战略制定、财务战略实施、财务战略控制与评价。财务战略的实施在整个财务战略过程中作为中间环节起着重要的作用：1、财务战略的实施是财务战略制定的延续。只有财务战略的实施，财务战略的制定才有意义。2、财务战略的实施是财务战略控制与评价的对象。财务战略的控制与评价是对实施过程的总结，给予修改和完善。3、财务战略的实施实施操作性强，在实施过程中因为多种因素的影响，将增加成功的难度。因此，就需要对财务战略的实施进行科学的研究。
二、中小企业财务战略实施过程中存在的问题
财务战略的实施作为财务战略过程的一部分，起着重要的作用。如果中小企业的财务战略的实施过程出现问题，将直接影响到企业的相关战略，也影响到企业的生存和发展，因此，必须注意财务战略实施过程中存在的问题。
（一）企业缺乏财务控制观念
经过几年的发展，我县铝型材、不锈钢等产业迅速发展壮大，但由于财务战略实施存在缺陷，企业中普遍存在资金管理不严的情况。有的企业资金使用缺少计划安排、过量购置不动产或者增加不必要的管理开支，造成无法应付经营急需，陷入财务困境。有的企业没有建立严格的赊销政策缺乏有力的催收措施从而造成资金回收困难，增大经营风险。有的中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，甚至任用一些毫无财务管理知识的人进行管理，造成资产浪费严重。
（二）企业缺乏战略意识
由于目前我国经济机制的特殊性，大部分中小型企业是由创业者直接经营，多为家族式、作坊式的企业，领导者想法对于企业发展具有决定作用，权力过分集中，决策过程简单。企业家往往在信息收集和论证不充分的情况下，对于事关企业长远发展的战略计划轻易下结论，对于财务方面的决策也同样如此。这种高度集中的决策机制，随着企业的发展以及不确定因素的增多、市场竞争加剧，己经无法适应企业可持续发展的需要。
（三）资金严重不足，影响企业战略制定
目前，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。我县中小企业大多数是非国有企业，而且大多数属于发展的初期阶段，负债过多、融资成本高、风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差，从银行贷款较为困难。另一方面，虽然目前国家有中小企业管理扶持机构，提供中小型企业创新基金等资金支持，向中小企业提供一定的优惠政策，但是扶持力度仍然较小，难以满足多数企业发展的需要。
三、中小企业财务战略实施的环境因素
从我国加入wto以来的数年时间来看，随着国内外经济环境的不断变化，我县企业所处的经营环境也发生了重大的变化，特别是大量的中小型企业，由于经营规模较小、资本和技术水平较低，自身实力有限，受到更加激烈的新一轮市场冲击。提高自身经营管理水平是中小企业可持续发展的首要保证, 而财务战略是企业管理的中心环节。完善、高效的财务战略对于企业的发展具有至关重要的作用。新经济环境对中小企业提出了更高的要求，可是目前中小企业普遍存在着财务战略目标不明确，财务战略实施混乱的状况，使企业在市场竞争中处于不利的地位。因此，在当前新的经济形势下，财务战略的实施必须考虑到以下的因素:
（一）金融市场环境变化的影响
我国加入wto后逐步放松外资金融机构准入的范围和区域限制，使得越来越多的外资金融机构进入我国，这将对企业筹资投资产生极大的影响。一方面金融市场规模的扩大、资金供给的增加和金融工具的不断创新。为企业筹资、投资提供了多种可供选择的组合方式。另一方面国内外金融市场竞争的加剧促，使我国金融机构建立现代企业制度的步伐进一步加快，国家对金融市场的监管也将进一步规范。无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位，只能凭借其良好的经济效益、良好的市场前景与持续高速的增长而获得资金。因此，有效的规避财务风险、合理的争取资金支持，将成为中小型企业制定财务战略时面临的重要课题之一。
（二）产业结构变化的影响
随着经济大环境的变化，我国及世界的产业结构都会产生一定的变化，这必定会影响到我县中小企业资金运动的方向及规模，而不同行业所受到的冲击不同，面临的机遇也不相同。位于传统产业当中，以小作坊式进行生产、资产素质较差的中小型企业将逐渐被淘汰。一些有实力的中小企业为了强化其竞争优势，将会对企业进行内部结构的调整或产业转型，甚至采取并购、重组等方式实施外部扩张。这些都将迫使各类型的中小企业对包括财务战略在内的管理战略做出重大调整。
四、促进中小企业财务战略有效实施的途径
实施财务战略是加强中小企业管理，提高企业市场竞争力，规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平，以适应新的市场形势，促进企业可持续发展。
（一）树立战略思想，更新企业财务观念
树立财务战略思想对于企业尤其是中小企业的发展显得尤为重要。企业的关键在管理，管理的核心在财务，有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务战略管理的现象，在制定各种决策的时候具有一定的盲目性，在财务决策方而只是考虑现有资金的多少，很少有一个长远可行的财务规划。
由于资金的使用牵涉到企业内部的方方面面，中小企业的经营者应当转变观念，充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。入世后，我国市场逐步开放，市场竞争更加激烈，财务战略在企业发展中的核心地位更加突出。合理制定企业长期和短期财务战略，对企业发展具有积极的促进作用。
（二）深化财务管理内容，实施企业财务战略
实施企业财务战略，不仅仅是事后算账、做账、统计、结算，而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节。从目前的实际状况来看，中小型企业财务战略实施工作处于较低水平，管理手段落后，在财务方面无法从大局上对企业经营状况子以把握。企业要提高管理水平，实施财务战略，就必须全面提升企业的财务管理层次。
企业应当以财务战略部门为核心，扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展。将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节。通过不断改进财务战略，挖掘生产活动中的潜在价值，最大限度地为企业创造经济效益。
同时还应当指出的是，企业财务战略不仅要制定财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响，更重要的是要建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动。
（三）改良财务管理手段，为财务战略的实施提供保障
中小企业应当加强制度创新和管理创新，最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象，财务战略具有随意性，资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当改善财务管理手段，在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范，使各项业务做到有章可循、有规可依，减少工作的随意性。适当加快企业信息化建设，建立财务信息管理系统，提高企业所获信息的真实性，提高企业资金运作的透明度，提高企业的资金使用效益，为财务战略的实施提供保障。
参考文献：
[1]胡淑娇：对企业财务战略的新思考[j]. 江苏商论，2006,(8)。
[2]尚秀芬：论中小企业财务战略 [j] .黑龙江对外经贸学报，2005,(1)。
[3]程秀：财务战略理论中几个相关问题的再认识 [j]. 边疆经济与文化，2004,(9)。
当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。
企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。
二、企业财务战略目标及模式分析
在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。
企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。
企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。
三、财务战略系统内容分析
企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。
相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。
四、财务战略动态性管理分析
企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。
对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。
企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。
一、战略成本管理简述
（一）战略成本管理内容 战略成本管理（简称SCM），是指企业管理会计人员依据对企业自身及竞争对手的资料进行分析与比较，帮助企业领导者对企业自身战略进行正确的评价，并形成改进意见，进而从整体上达到能降低企业成本，创造企业竞争优势，使企业能更有效地应对内外部环境的目的。其精髓在于形成企业的持续竞争优势，具有战略性、长期性、全局性、竞争性等几个方面的基本特征。
（二）战略成本管理基本模式 理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。
该模式应用的基本步骤是：
首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。
二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析
（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要
战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。
（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要
2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。
三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析
（一）领导高度重视 我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。
（二）具有群众基础 我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。
（三）信息系统支撑 目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。
（四）具有高素质管理人员 目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。
四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路
（一）前期准备工作 具体如下：
（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。
通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。
（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。
通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。
（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。
（二）制定发展战略 通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。
（三）制定战略成本管理目标 企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。
具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。
（四）进行战略成本决策 钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。
（五）制定战略成本计划 钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。
（六）实施战略成本控制 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。
（七）进行业绩评价 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。
五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议
（一）基础工作 具体包括：
一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。
二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。
三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。
四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。
五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。
（二）具体措施 主要包括：
一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。
二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。
三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。
四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。
五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。
六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。
参考文献：
［1］谭英平：《中国钢铁工业出口竞争力的国际比较》，《兰州学刊》2009年第8期。
［2］周颖：《基于协同技术的钢铁企业竞争战略研究》，《武汉科技大学学报》2009年第6期。
［3］跃华、袁天荣：《论战略成本管理的基本思想与方法》，《会计研究》2001年第2期。
［4］裴安遥：《钢铁行业的自我发展与钢铁企业的自我发展》，《冶金管理》2005年第8期。
［5］葛新旗、王珠强：《战略成本管理在大中型钢铁企业中的应用》，《财会通讯》2009年第10期。
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大
学出版社，1997
2陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[M].武
3L·L·拜亚斯著.王德中译.战略管理：规划
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大
学出版社，1997
2陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[M].武
【摘要】文章基于目前国有企业战略管理中存在的问题，提出了战略管理的重要性，并分别从SWOT分析、战略制定、措施保证等方面阐述了如何实施战略管理，揭示了战略管理的重要意义和作用。
【关键词】国有企业；战略管理
《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理领域，受到了前所未有的关注。随着战略在企业管理中越来越受到重视，西方管理学者对战略管理的研究也逐渐加深，安德鲁斯、怀特、波特等著名学者对“战略”都有过十分精彩的论述。
在我国，战略管理思想自古有之，无论是《孙子兵法》对战略的全面阐述，还是诸葛亮在隆中妙论三分天下，抑或是的《论持久战》，都足以证明我国一直以来都对战略管理进行着不断地研究和探索。我国企业在发展壮大的过程中，也不断吸收传统战略管理和西方战略管理的精髓力图创新求变，海尔、联想等企业在战略管理中一马当先，在全球激烈的市场竞争中喊出了中国的声音。随着越来越多的西方跨国企业登陆中国，给我国企业带来巨大竞争压力的同时，也给国有企业带来了战略管理上的成功经验。进入本世纪以来，国有企业逐步开始推行战略管理，既是为了适应中国加入WTO的需要，更是为了在残酷的竞争中求生存、谋发展。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。
但是，一个不容忽视的客观事实是许多国有企业对于战略管理的认识存在着巨大的偏差，对战略管理的重视程度还不足以支撑企业发展的大任。过浅的认识导致了战略管理形式大于内容，过窄的视野限制了国有企业长远的目光，过僵的思维压抑了国有企业创新求变的努力。那么，我们的战略管理到底存在着哪些问题，到底需要做哪些改进呢。
细究我国多数国有企业战略管理存在的问题，窃以为主要有几个方面：首先，思维理念上的偏差影响了战略管理的研究和实施。战略性思维具有“创新性、超前性、长远性、全局性”等特征，高瞻才能远瞩，创新才能发展。没有超前的预测规划、长远的发展眼光和把握全局的能力，企业的战略管理必然沦为走一步看一步再前进一步的短期发展工具。就拿我国建筑行业来说，竞争异常激烈，利润率极低，逐步实现主营业务转型是必要的，但如何转、转往何方，却没有多少企业去深究。而是看重于眼前，哪个行业利润高就趋向于哪个行业，这样固然能为企业实现短期利益，但长期呢？只有听天命了。其次，形式重于内容阻碍了战略管理的推进和发展。当今，许多国有企业在战略管理上有套完整的战略规划，但实操性却不强，缺乏全面深入地对内部因素和外部环境的分析，对企业难以起到实际指导作用。即使有了战略规划，在实际执行过程中，也常常被忽视，而忙于应付当前的情况，战略管理成为一句空话，真正是“说起来重视，做起来忽视，忙起来无视”。再次，对环境变化的应对能力偏弱使企业战略管理和规划滞后。战略管理是动态的，通过关注对企业发展具有全局性影响的各方面情况，来明确企业今后的发展之路。优秀的战略管理能够从近期市场情况和政策信息，分辨出在一个较长时间内企业所要面对的环境；而平庸的战略管理面对环境变化时，应对起来却往往措手不及，不但可能丧失发展的机遇，严重的甚至可能将企业带入严重的危机之中。最后，企业素质状况不佳影响了战略管理的正确实施。由于我国市场经济还处在不断发展和完善之中，许多国有企业限于各级国资委的出资人地位，对自身的独立性、自主性认识不足，对企业的战略发展缺少充分的考虑和策划，企业内决策职能与经营职能尚缺少分工，这就限制了战略管理的研究和实施。调查数据显示，36%的企业有专门机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理。研究和组织战略管理的人员极为缺少，很多是由学技术的人承担研究战略规划，由于缺少哲学、历史知识，会使研究战略管理所需知识结构不完整。这种知识结构的不完整，使企业决策的前瞻性必然受到影响。
战略性思维的缺乏以及战略管理的滞后严重阻碍了国有企业长远发展的步伐。当然，我国从计划经济时代经过商品经济再步入市场经济时代也仅仅只有二十几年，国有企业对战略管理的研究、探索和实践则更加短暂，构建适合国有企业发展的战略管理体系需要时间和实践。具体而言，国有企业在战略管理上应把握住这几点：第一，对企业内部因素和外部环境的全面深入分析（SWOT分析）是推行战略管理的前提。面对国际、国内竞争日益激烈的市场，外部环境风云变幻，政策的变化、竞争对手的变化等等都可能使企业陷入危机之中。所以国有企业必须谋定而后动，充分运用好科学系统的战略管理工具，全面分析所处行业的形势，企业所面临的机遇和挑战，才能对企业进行正确的定位，制定长远发展的规划，进而在市场中谋得一席之地。第二，选择适合企业发展的战略是推行战略管理的关键。如果说战略分析是解决“为什么做”的问题，那么战略选择就是“做什么”的问题。正如战略管理大师迈克尔·波特所说的，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，一旦企业选择了某个战略，那么将直接决定着企业在今后较长时间内的发展方向。国有企业在进行战略选择时，必须掌握企业自身的资源状况，充分估量自身的优势和不足，了解企业的核心竞争力，进而在此基础上选择可操作性的适合企业自身发展的战略。第三，落实到位的战略实施和科学的评估与控制是推行战略管理的保证。战略实施实际上就是解决“如何做”的问题，企业战略的成功实施，是一个全过程、全员的有机整合的结果，需要技术研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能间的密切配合。许多国有企业仍然沿袭着传统的组织结构模式，各职能部门之间互相割裂，协作性不强，对变化的反应速度不一，因此有必要围绕着保证职能部门统一步骤、密切配合的模式对现有组织结构进行重组和建设，以确保战略实施的顺利进行。同时，还应加强战略实施过程中的评估和控制，一旦发现哪个环节出了问题，就立即进行相应调整，使其重新回到原来正确的战略实施轨道中。第四，提高企业素质状况是推行战略管理的根本。如果有了优秀的战略规划，却没有具备同样素质的企业人力资源来执行和配合，那么最终所获的效果将大打折扣。所以，国有企业在实行战略管理中，要有意识地提高企业的素质状况，通过建立完善的人力资源结构体系，采取培训和吸纳不同专业的优秀人才，合理的分工使人力资源效用最大化等措施，使每一个“零件”都能符合战略实施的需要，才能从根本上保证企业战略管理达到预期的效果。
俗话说，“船小好掉头”。在我国，国有企业基本上都是“大船”，甚至是“航母”，资产小则几十上百亿，多则超千亿甚至万亿，“掉头”谈何容易。因此，战略管理对于国有企业尤显重要且必要，这也是各级国资委在履行出资人职责时，对其监管的企业既明确主业定位，又备案发展战略规划，以确保国有资产保值增值，保障国有企业沿着正确的轨道扬帆远航。
摘要：战略薪酬管理是较为前沿的薪酬管理实践和理念，本文介绍了战略绩效管理的内涵、意义，实施战略绩效管理的工具、原则、准备以及步骤，并且指出实施过程中应当注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。
关键词 ：战略绩效管理 平衡积分卡 实施步骤
如今企业的竞争归根到底是人才的竞争。战略新人力资源管理的提出，为企业更好地激励人才、发展人才以及留住人才提供了很好的指导。作为人力资资源管理的重要部分，绩效管理已经从一般的绩效管理发展为战略绩效管理阶段。但是目前很多企业并未实施战略绩效管理。本文通过介绍战略绩效管理的内涵、实施以及在企业中实施注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。
一、战略绩效管理的内涵及其意义
1.战略绩效管理的内涵
绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业的核心竞争力的重要手段。一般性的绩效管理存在的普遍问题战略性知道缺乏，价值取向易发生偏差，目标公平性不强，指标设计不科学等。基于一般绩效管理存在的以上问题，学者们提出了战略性的绩效管理，即以战略规划为目的，以战略目标为导向的绩效管理系统。
2.战略绩效管理的意义
企业实施战略绩效管理有助于企业组织战略的沟通。一般来讲，对企业的战略的理解会随着组织层级的下降而降低。公司高层对企业战略的了解较为深刻，但是较低层次的员工对组织战略却知之甚微。绩效管理对每一个员工来说都息息相关，所以在制定绩效管理策略时结合公司战略对企业组织的战略沟通意义非凡。
有利于企业战略在各个层次的实施。战略可以在公司、事业部以及职能部门等层次上，要想使整个企业获得较高的绩效，就必须要求这些层次上的绩效都与公司战略一致。而基于公司战略的绩效管理正是协调这些不同层次的战略的重要步骤。
二、战略绩效管理的实施
1.战略绩效管理的工具
平衡计分卡自创立之初作为一种衡量企业未来绩效的工具，有着一般财务评估无法比拟的优点。其基本内容如下。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实施状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡积分卡突破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上引入客户、内部流程、学习与成长三个方面的指标，兼顾了财务与非财务衡量方法之间的平衡。
2.实施原则
基于战略原则。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能保证组织不同层级的人员统一认识，确立正确的绩效目标。基于战略原则是实施绩效管理体系的关键。
领导推动原则。领导重视是战略绩效管理顺利实施的前提。领导要充分认识到绩效管理的重要性，提供组织保证、人员保证、资金保证。要传递一个明确的信息：不管遇到多大的困难都要坚决地走下去，不能半途而废。
全员参与原则。全员参与是正确执行的保障面对全员的动员，应注重观念上的认同和行为上的转变。在组织的战略和绩效的制定过程中，各部门、各层次的人员都要参与进来，这样才能得到员工的理解和支持，获得大家的认同，从而有助于组织战略的实施和执行。绩效管理应该是企业管理改革的大事，是企业自上而下全体员工的事情。
协调合作原则。主要包括外部顾问和内部骨干组成的绩效管理项目团队、考评者与被考评者之间的协调合作问题。绩效管理项目团队的协调合作主要是把项目组成员不同的专长结合起来，优势互补，相得益彰。考评者与被考评者加强沟通，协调合作，可以增强组织的凝聚力，起到达成共识、促进发展的作用，从而有助于组织战略绩效管理的成功实施。
3.实施准备工作
从实施一般性的绩效管理到实施战略性绩效管理是企业一项重大的人力资源管理变革。一旦失败将会造成不可挽回的损失。在实施战略性绩效管理过程中除了要遵循以上的基本原则之外，还必须要结合组织自身状况，认真规划，谨慎实施。一般来说，要实施战略绩效管理有以下几个步骤。
深刻理解公司的战略及战略目标。如前文所述，战略绩效管理是围绕公司战略实施的。如果组织各个层级对组织战略的理解有偏差，那么实施战略绩效管理则无从谈起。因此，深刻理解公司的战略是实施战略绩效管理的前提，也是最重要的一步。只有这样，不同部门、团队以及个人所获得的分解目标才能有效的支撑组织目标。
寻求被管理者的支持和参与。绩效管理虽然是被人力资源管理和财务部门所使用，但是他们却最终实施于诸如其他职能部门。一旦这些部门不能理解和支持，绩效管理难以持续。必须采取措施寻求其他部门或者个人的参与和支持。
强化人力资源管理部门以及财务部门的培训。绩效管理涉及面广、技术含量高。要想成功实施战略绩效管理，还必须对战略绩效管理的实施者进行相关的培训。培训的内容必须包含以下内容：第一，对公司战略、目标、愿景的教育和培训；第二，对绩效管理相关理论、实践以及步骤的培训；第三，对合理处理绩效管理中存在的问题的合理处理以及应急处理的培训。
4.基于平衡积分卡的战略绩效管理
开发实施战略绩效管理关键成功因素与关键绩效指标。关键成功因素来源于战略，战略确定了组织的战略目标，进一步将组织的战略目标分解为关键成功因素，最终成为定量的关键绩效指标。
三、实施战略绩效管理应注意的问题
必须充分结合企业自身情况。不同的企业，因为其战略、人员、历史等的不同，也会产生不同的战略绩效管理系统。因此，引入战略绩效管理不能够生搬硬套。
采用平衡积分卡作为绩效管理工具时，注意在一开始时不能采用过多细化指标，这样不利于提纲携领的把握。必须要采用一些关键性的综合性指标，这有利于其高级经理们将精力集中于战略。
必须进行有效的支持。目前国内企业实施战略绩效管理最大的问题是不能组织整体有效的支持。战略绩效管理是一个系统工程，这一个系统工程长期来看，对组织有利，但是短期内可能耗资巨大，并且容易被人误解。所以在实施战略绩效管理时，必须要做好充分的准备工作，让公司每一个人都参与进来，减少支持压力。另外，必须动员全公司的力量对其进行人才、财力等的支持，并且使公司其他部分进行相应的变革，与实施战略绩效管理进行对接。
参考文献
[1]周省时.政府战略绩效管理与战略规划关系探讨及对领导干部考核的启示[J].管理世界,2013(1)
关键词：企业 质量管理 品牌战略
（一）企业的品牌战略分析
一个企业的品牌就是他的命脉，是企业综合实力之本来决定着一个企业在市场竞争中的位置。在激烈的市场竞争中，一个产品不形成自己的品牌就会失去市场，而知名品牌能给企业带来经济效益和社会效益，也是企业生存与发展的基础。为此，注重和强化品牌意识、实施品牌战略、打造强势品牌、已成为振兴企业的一项战略要务。品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。人们将成功品牌称之为名牌,管理界普通认为成功品牌应具备以下五大要素:具有极高的知名度和美誉度;市场占有率高,竞争力强劲;工艺精湛,品质卓越;质量可靠,服务优良;具有强有力的顾客忠诚。而产品质量对于顾客忠诚度的培养,品牌的树立更具有其重要意义。企业品牌战略的目标主要有四个：借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易，打造一个知名品牌更是难上加难，而且培育品牌的投资也不菲。因此，品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资，并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可，即可以满足产品迅速拓展市场的需要，又可将品牌资产物化成现实的利润，于是，借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。多元化是企业做大做强的主要选择之一，在进入一个全新的领域之时，新面对的消费者可能与原有品牌大不一样，也有可能是雷同或相似，这时的品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，企业品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，企业品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。
（二）企业品牌战略的实施
1、树立品牌意识，更新经营理念是实施品牌战略的前提 。品牌意识已经深入人性，作为现在市场营销的手段，品牌是一种战略性资产和核心竞争力的重要源泉。无论从哪方面来说，只有树立了企业的品牌意识，才能为企业的发展进一步进行了保证，无论从哪方面来说，树立品牌意识已成为现在必须要做的。对任何企业来说，树立品牌意识、打造强势品牌，是保持战略领先性的关键。为了加快企业的发展，需要认真分析了市场的发展变化，充分认识到创品牌产品对于增强企业生存与发展能力、增强市场竞争力、提高经济效益、树立企业良好的社会形象的重要性。企业要生存发展，永远立于市场竞争的不败之地，实施品牌经营，最大限度地发挥品牌优势势在必行。
2、以服务为核心，诚实守信，建立稳固的品牌忠诚度。在企业发展过程中，生产和服务是连为一体的，产品服务质量是品牌的核心，好的产品，加上优良的服务，才能获得消费者的称赞与信赖。因此，我们把服务作为提升企业品牌价值的重要手段，更新服务理念，规范服务程序，坚持以诚取信，力求以信取胜，随着市场的变化和用户用肥观念的改变，不断完善企业服务质量保证体系。把“用户满意”作为企业生产经营的出发点和立足点，建立健全售前、售中、售后服务体系，拓宽服务领域，深化服务内涵，把服务工作拓展到产品组合设计、生产加工以及整个企业管理和市场终端各个环节，为用户提供与品牌相称的优良物流服务、科学的农化服务、便捷的流程服务和独特的个性化服务。
3、选准市场定位，确定企业品牌战略。在确定企业的品牌战略的时候，我们要注意选择商标要注重显着性、独创性，并重视开发商标文化的经济价值。商业企业通常经营的商品种类，少则成百上千，多则成千上万。企业结合自己的实际情况，进一步明确各环节的质量要求、采用的具体措施、设备的配备以及人员的安置。这是质量体系建立过程中最为重要的一步，它关系到全面质量管理在企业中应用的程度和实施效果。实施企业品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品。而是经过市场调查，从本企业的实际出发，进行开发，目前消费品越来越趋于同质化的情况下，我们开发的重点要体现出异质性――跟着市场走，甚至引导市场走。著名品牌正是开发到了同类别产品中的异质性才获得成功的。
（三）实施全面质量管理在品牌战略中的意义
企业在实施品牌战略中，质量是放在品牌战略中的首要位置，只有实施好质量管理方面，才能将企业越来越强。质量管理与实施名牌战略是市场经济的产物，它的基本指导思想是坚持“质量第一，用户至上”，创造高品质、高市场占有率、能满足消费者需要的产品。这是有利于提高企业竞争力和获取经济效益的有效途径。经济发达国家都在加紧实施质量经营战略和名牌战略，拓展自己产品的影响空间。而质量经营战略的基础是质量管理，拥有市场占有率的重点则是靠创造名牌产品。首先，实施质量管理，是促进企业品牌战略的进行。实施名牌战略，核心是质量，管理是必要条件。企业要把质量(产品质量、管理质量、服务质量)放在第一位，走质量效益型道路，既可促进经济增长方式从资源消耗型向质量效益型转变，鼓励和促进工业经济从高能耗、低技术、低档次、低效益向高技术、高效益、拥有自主知识产权方向转变，实现资源利用最小化，企业效益最大化。创名牌工作要和提高质量的其他工作有机地结合起来，促进企业的发展和品牌战略的实施。其次，实施品牌战略和质量管理，是不断提高企业核心竞争力的需要。企业把加强内部管理、加快技术进步、深化改革与创名牌工作结合起来，高度重视产品的质量水平、科技含量和市场需求，购买那种牌子好、质量优、性价比高、服务有保证的商品，而以上四个特点，也就是名牌产品与其他产品在竞争力上的具体体现。所以商品的品牌如何，美誉度、性价比如何，在激烈的市场竞争中越来越发挥重要的作用。使名牌产品建立在扎实的基础上，建立良好的客户口碑，从外在和内在方面为企业树立下良好的信誉问题，企业必须保证质量管理过程的完善。一个完整的建立程序是建立有效质量体的基本保证，促进品牌战略的进行。最后，实施质量管理，促进企业品牌战略的实行。实施品牌战略可以对外展示良好形象，并且优化经济发展环境。如果没有质量作为保障，一切就如同虚设、一个名牌犹如一面旗帜、通过品牌战略，通过一个名牌产品企业，既可以带动整个产业发展，以规模效应发展整个产业，进而可以推动经济社会的全面发展。而质量就是企业品牌的核心，促进品牌战略的实施，在企业实施品牌战略的时候，就需要树立全面质量意识，实行以“质量为先导，适应市场，面向市场”的管理机制。只有建立了良好的质量管理机制，才能促进企业品牌战略的发展。
参考文献：
1、刘庆元教授主编：企业品牌战略管理［M］。中央广播电视大学出版社，2001
关键词：战略成本会计；制造业；应用；必要性；措施
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、引言
战略成本会计是战略与成本会计相结合的产物。具体来说就是企业管理者为了确保企业可以有效的适应瞬息万变的市场环境，而督促会计人员运用专门的会计方法对企业自身及其竞争对手的情况进行分析，并借助这种分析资料而形成企业战略，并创造竞争优势的活动[1]。那么战略成本会计应该如何在制造企业中应用才能发挥其最大优势，这也成为了广大学者和制造企业关注的问题，为此本文将对这个问题进行研究。
二、战略成本会计在制造业中应用的必要性
制造业是指利用可以制造的资源，如资金、技术、信息、劳力和物料、能源等，按照市场的需求，通过科学的制造流程，把可制造资源转化成可供人们使用的大型机器、工业品和生活消费品的行业。制造业水平是衡量一个国家发展水平的重要的指标，制造业水平高的国家一般会被划入发达国家，制造业水平低的国家就是发展中国家。因此，鉴于制造业的重要性当前我国正在集中力量进行制造业产业升级，在制造业产业升级中传统的成本会计就显示出了自身的缺陷，这主要的表现在以下两个方面：
一是传统的成本会计造成产品成本计算的不准确。制造业产业升级的一个重要途径就是实现制造业的信息化。制造业信息化就意味着机器人和电脑将在制造业生产系统的部分的或者全部的取代人脑，这样就造成了劳力在制造业中的使用将逐步的减少，也就是说人工成本在总成本的比重将直线下降，有数据显示当前人工成本已经从原来的40%—50%下降到了现在的5%[2]。同时信息化的应用还导致了其他工业费用的多样化，面对繁杂的工业费用仅仅依靠传统的人力是很难计算出准确的产品成本的。
二是实际发生成本与标准成本比较系统在新环境中的反作用化。在传统成本会计中有一个将实际发生成本与标准成本比较的系统[3]，在这个评价系统下，制造企业为了获利，可能会采购低质量的原材料或者进行大数量的采购以利用价格差异来获利。但是在市场竞争日趋激烈和追求高品质的今天，这种行为可能导致产品质量低而损害企业的信誉或者大量的库存积压而导致企业损失。
传统成本会计以上两个方面的缺陷对于制造企业来说都是致命的，而战略成本会计具有适应市场和创造企业竞争优势等方面的特点，这就为战略成本会计在制造业中应用提出了必要性。
三、战略成本会计在制造业中应用的可行性
当前我国制造企业的发展也为制造业的发展提供了可行性，这种可行性主要的表现在以下三个方面：
一是当前制造企业组织结构和管理制度比较的完善。经过多次的与世界接轨和随着我国市场经济的完善以及企业改革，当前我国企业已经明晰了产权，建立了完善的企业组织结构和建立了健全的管理制度[4]，这为战略成本会计在我国制造企业中应用创造了条件。
二是当前制造企业已经开始战略管理实践。企业战略管理是当前企业管理中的热点话题，也是推动企业管理的重要举措。当前我国制造企业在转型升级中已经看到了战略管理的重要性，并且积极的开展战略管理实践，这也为战略成本会计在制造企业中的应用提供了可行性。
三是信息技术高度发展并且在制造企业中应用。战略成本会计要想在制造企业中顺利的实施还有一个十分重要的条件就是企业信息化，因为战略成本会计的实施离不开信息技术的支撑，信息技术的先进性决定了战略成本会计的质量和其应用的深度和广度。当前我国信息技术获得了长足的发展，并且随着信息化和产业化的推进，我国制造业也在大力的推进信息化，当前制造业的信息化在我国已经成为了一种趋势。这也为战略成本会计在制造业中的应用创造了条件。
四、战略成本会计在制造业中应用的具体举措
鉴于战略成本会计在制造业中应用的必要性和可行性，结合我国制造业和战略成本会计发展的实际情况，笔者提出以下五个方面的战略成本会计在制造业中应用的具体措施。
一是高度重视战略成本会计在制造业中应用的重要性。战略成本会计是当前成本会计发展的一个趋势，制造业应该充分的认识到这种趋势，并且看到战略成本会计在制造业中应用的必要性和可行性。“火车跑得快，全靠车头带”，特别是制造业企业的管理者更应该看到这一趋势，并且支持战略成本会计在制造业中广泛的应用。
二是积极推动制造业信息化。战略成本会计在制造业中应用离不开信息化，因此我国制造业应该积极的推动信息化。第一，要配齐信息化硬件。要通过购买电脑，设置局域网，建立企业信息网站等方式配齐企业信息化硬件。第二，要积极的培养企业信息化人才。企业信息化的发展离不开人才。作为企业为了推动信息化的发展要采取各种措施培育信息化人才，通过人才培养提升企业信息化水平。第三，要积极探索企业信息化和战略成本会计相结合的途径。通过结合途径的探讨，实现战略成本会计与制造业的完美结合。
三是建立专门的战略成本会计管理机构。建立管理机构，明确管理主体才能更好的推进战略成本会计的实施。为此，为了在制造业中实施战略成本会计在企业中就要明确一个管理部门，明确管理主体。
四是建立适应战略成本会计实施的组织体系。实施战略成本会计工作需要企业的全员参与，离开了全体员工的参与，企业战略成本会计就是不完善的，就会出现问题。因此为了适应战略成本会计的实施，制造业应该按照战略成本会计的要求对于企业的组织机构进行再造，使其可以适应战略成本会计的实施。
五是根据制造业管理流程建立战略成本会计实施系统。对于制造业企业来说，其管理流程分为：产品研发、原材料采购、产品制造和产品销售服务等环节，为此我们就应该按照战略成本会计的思想，把战略成本会计贯彻到制造业管理的各个环节，实现制造业战略成本会计管理全程化。
五、结语
总之，经过研究，笔者认为战略成本会计是成本会计发展的一种趋势，其在企业管理中应用也是企业管理发展的一种趋势，我国制造企业应该充分认识到战略成本会计在制造企业管理中的必要性，并深刻的分析其可行性，结合实际采取合理措施推动其应用。
参考文献：
[1]沈航.关于成本会计在企业管理的应用探究[J].中国外资，2011（08）：15-21.
[2]张绍辉.论企业战略成本管理的应用分析[J].财经界（学术版），2010（08）：25-31.
【关键词】中小企业;战略规划;战略实施 战略是对于企业全局、目标任务、以及资源调配做出的决策，是关系全局和企业长远发展的重大问题。从某种意义上讲，要在激烈的市场竞争中能够生存和发展，企业必须从自身实际…发，对未来的发展蓝图做出总体谋划。由于受到治理结构、企业规模、产业单一、管理能力等不利因素的制约，中小企业在战略管理方面存在诸多问题，直接影响着中小企业的长远发展。
一、中小企业战略制定中的问题
1.战略制定缺乏应有重视
中小企业在过去获得长足发展，其中一个主要原因是依靠中小企业经营者积累的个人经验，企业管理者很少能具备企业管理知识和技能，缺乏战略管理的理念，仅依靠个人的偏好和经验管理着企业。战略管理意识缺乏，导致企业发展的前瞻性不够，管理创新不足等问题;同时，在发展过程中，中小企业对发展环境和内部资源缺乏全面、准确的分析和深刻认识，导致企业发展定位不清、方向不明，盲日发展已成为中小企业经营失败的一个重要原因。
2.战略制定缺少精准分析 中小企业的产生往往是因为发现和把握了市场机会，即使在发展过程中没有获得足够多的资金、领先的技术，仍然依靠较低的人力成本以及产品价格优势获得一定的发展。这种发展过程中的偶然性，致使很多中小企业在发展之初就没有开展战略分析相关工作，而企业要能够获得可持续性发展，就应当立足长远，在科学分析、预测市场发展趋势的基础上，制定发展战略，并建立有效的战略管控体系以推进战略实施。尽管有些企业制定了战略发展规划，但因为缺少精准分析，导致投资、经营管理等活动的变动过于频繁，对企业发展十分不利。
3.战略制定追求短期利益
制定企业战略规划和经营策略需要对宏观经济、行业环境总体研究和评价，一般来说，对于行业进行深入的比较性研究是最为重要的，行业比较研究的重点是对行业内参与竞争的企业进行深层次研究与分析，包括市场定位、竞争策略研究等多个方面。由于中小企业经营行为短期化，缺乏长远的战略眼光，看不到未来市场发展和竞争变化趋势，缺乏系统性的战略思考，在制定企业日标和行动计划时，更关心的是短期日标和收益，而忽视长远日标。
二、中小企业战略实施中的问题
如何让战略规划真正落地，是我们值得探讨的课题，在战略实施中流于形式、缺少标准、执行困难等是战略规划实施中易于出现的问题。
1.战略实施缺少落地标准
缺少科学的管理工具，企业对客观环境和自身能力的认识就会模糊和片面。相反，应用恰当的分析工具，通过详细的分析来预测市场变化趋势，以及通过合理的约束条件来缩小决策的范围，能够减少预判的难度、提高战略规划制定的科学性。当前，在战略分析方面往往是定性分析、预测设想、指导性原则比较多，而量化日标、具体措施比较少，战略规划缺少量化日标和落地标准，导致所制定的战略规划成为空谈，不具有可操作性，战略难以落地。
2.战略实施没有形成闭环管理系统
战略管理中，缺乏完整的战略地图和战略支撑体系，导致战略日标难以实现。一是，企业的经营计划、财务预算、绩效管理与战略规划没有有效衔接，没有形成完整的战略管控体系。二是，战略规划在制定后被束之高阁，并没有随着内外环境的变化及时做出滚动调整，以致战略规划与实际脱节，没有指导意义。三是，在战略管理流程方面，多数企业的战略管理仅停留在战略制定上，并没有形成包含战略分析、战略规划、战略执行、战略评价的全方位闭环控制体系。
3.战略实施管控能力不足
由于战略管理能力不足，一方面，有些中小企业一旦形成某种管理模式后，忽视形势的变化;另一方面，当外部环境要求企业变革时，企业不能快速响应，导致市场应对措施慢于竞争对于。
三、中小企业实施战略管理的建议
1.树立战略管理意识
中小企业经营者首先要树立科学发展的思想意识，克服经验主义传统观念的束缚。首先，对企业的发展目标进行科学、清晰的定位;其次，要去掉偏见，比如一些企业管理者可能认为，战略管理仅在大企业集团中能发挥作用，自己所经营企业的业务模式简单、规模较小，没有必要或者不需要实施战略管理，其实这种观点在许多成功实施战略管理的中小企业中已经被证明是错误的。
2.加快制度体系建设，促进战略管理实施
多数中小企业产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由经营者独断专行，经营风险比较大。相当一部分中小企业为家族企业，企业所有人由于需要保密的考虑，不愿与家庭之外的合作者共同分析研究企业的经营情况、核心数据等，然而，当中小企业发展到一定规模后，企业就应当加快产权制度的合理化，建立科学合理的治理结构，从而使企业管理由传统型向现代型转变，推进战略管控相关工作的实施。
