时间：2022-11-22 14:34:45
关键词：企业文化；员工招聘；原则
引言
招聘是企业人力资源管理活动的第一步，也是关键的一步。招聘的成功与否是企业下一步如何培养人才，使用人才、留住人才的关键。早在1995年麦克纳和比奇就给企业招聘下了定义。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。从招聘的定义中可以深刻体会到招聘的核心就是“合适”。“合适”一方面是要求员工的技能与岗位相合匹配，另一方面是要求员工的内在特质（价值观）与本企业文化相匹配。然而我们常见的现象是，公司花费了大量的招聘成本获得的一名高素质的人才短期内就被解雇或向公司提出辞职，其结果是“赔了夫人又折兵”，原因就在于招聘过程中过分注重求职者的职业技能，但却没有充分考虑候选人是否适合本公司的价值观和文化。因此，为了吸引和留住人才，现代企业的有效招聘不仅应以能岗配为原则，更要注重员工内在特征与企业文化的匹配，采用以企业文化为导向的新型招聘模式，帮助企业适应变化的内外部环境。
1企业文化与人才招聘的关系
1.1企业文化影响人才招聘标准
不同的企业选择人才的标准是有差异的，这种差异一部分来源于企业所在的行业与招聘的职位要求不同；更多的是来源于企业文化的差异。企业文化是在企业长期的生产经营中形成的为组织多数人遵守的价值标准与行为准则。企业文化要求所招聘人才的价值观念要与企业的文化相符，要与企业主导的价值观念相融合，这样应聘者才能真正融入企业，在企业长期的发展。企业文化是企业对员工的人性假设与选择人才的思维的阐述，并通过思维模式影响人力资源的决策与理念，进而影响企业选择人才的标准。
1.2人才招聘影响企业文化建设
企业文化并非一成不变的。在企业的成长发展过程之中，企业文化需要随着时代的发展进一步地提升和进步，需要注入新鲜的理念和活动。而招聘在为企业注入新鲜血液同时，也带来了新的思维方式和价值观。不同背景的新员工，其身上的一些新理念和旧企业文化相互碰撞、相互影响，为企业文化带来新的冲击。这种冲击和差异的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，则能使企业文化更加丰富、更具包容性，很大程度地促进企业文化的发展。反之，如果这种差异是排斥性大，无法相容，则可能出现两种结果：一是新员不适应原有的企业文化，则不是员工淘汰企业就是企业淘汰员工；另一种则是引起企业文化的大变革。
2实施基于企业文化视角的人才招聘
2.1招聘的基本要求
企业文化与人才招聘存在着密切的互动关系，二者相互影响，相互制约。因此，企业在招聘时不能将其孤立地看待，仅仅为岗而聘。应当明确的是，员工首先是在为企业工作，而不是为岗位工作。文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。这就意味着，要使企业招聘成功高效，就必须注重基于企业文化视角的人才招聘模式。即在招聘过程中对人员进行考核时，在坚持能岗匹配原则的基础上强调人员与本企业文化的匹配，更多地考察人员个人的价值观、目标、态度等内在特质与本企业文化的吻合度，使招聘人员尽可能认同本企业文化的要求，便于尽快融入本企业文化的氛围。
2.2招聘工作的主要原则
（1）注重企业文化导向
企业文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。因此，必须牢固确立企业文化的导向地位，将与企业核心价值观相一致作为企业招聘的基本标准。只有这样，企业人才的多样化才能为企业带来新的动力和高绩效，否则不仅可能阻碍企业文化向着健康的方向发展，甚至会让企业中那些“恃才傲物”者破坏了企业原有的和谐，瓦解内在的凝聚力，降低工作效率。
（2）做好以企业文化为指导的人力资源规划
以企业文化为指导，就能充分认清企业的整体目标与战略，包括企业自身使命是什么、企业中长期发展目标是什么、企业当前的任务是什么等一系列问题，然后才能制定出科学有效的短期人力资源需求计划，甚至是长期人力资源储备计划。从细化的角度说，企业文化导致企业对关键岗位的认识不同、专业要求不同，在制定计划前我们要看到岗位的主要与次要关系、专业人员与普通人才的关系、即用与储存人才之间的关系、人员质量与必要数量的关系，把握住这四种关系，才能拥有理论与实际相结合的人力资源规划，才能让企业持久稳定地做到人员需求量与拥有量之间的平衡。
（3）遵循以人为本的招聘观念
企业文化的实质就是以人为本的管理文化。所以企业招聘人员应清楚了解到，应聘者即便落选，也会是成为企业潜在的人力资源或消费群，礼待落选人员，对企业文化和企业整体形象的宣传是举足轻重的。这不仅影响到他们将来能否成为企业的忠实顾客，同时也间接影响到企业的长远利益，因为人才是处在动态发展中的，今天由于各种原因而落选的应聘者，可能他日又会成为企业所急需的人才。招聘的目的不仅是为企业选拔合格的员工，进行企业文化宣传也是招聘的重要目的之一。因此，我们必须尊重和感谢应聘者，并建立企业储备人才库，一旦将来有需要，企业还可以再次邀请他们为企业效力。
结束语
如何使能力有别、心态各异的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个企业不可回避的问题。企业人才团队的形成，如果仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻是不会长久的。事实不断证明，理念的融合，虽然不是企业发展最具有决定性的动力，但却是企业发展最持久的动力。随着社会的进步和经济的繁荣，越来越多的公司在发展壮大的同时，员工招聘的问题也日益突出。要使公司在激烈的竞争中立于不败之地，就必须采用基于企业文化视角的人才招聘模式，以有利于企业文化的建设为准绳，选择最适合本公司企业文化的员工。
参考文献
[1]陶莉，郎涛.企业招聘与企业文化的匹配探析[J].经济体制改革，2004（1）.
关键词：民营企业 招聘 胜任力模型
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）10-0098-01
招聘作为人力资源管理的重要环节，在企业的可持续发展过程中起着关键作用。对于民营企业招聘而言，选用合适的招聘形式和方法，实现和提高招聘的有效性，才能有效解决企业人力资源管理的相关问题，
一、传统民营企业在人力资源招聘过程中存在的问题
1.缺乏系统的招聘标准
民营企业人员甄选手段往往过于单一，招聘工作缺乏科学性、系统性。有的职位从学历和一些证书的角度去考虑，招聘人员容易按照自己主观性来实施招聘，未根据实际工作需要设置招聘尺度。
2.员工胜任力低，人岗不匹配
人员和岗位的匹配度低通常表现为员工流失率较高。民营企业招聘工作中的主要以教育背景、工作年限、知识结构等来作为招聘标准，忽略员工培训与发展，这种陈旧的招聘标准导致人员不能满足企业需求，同时员工也无法有较大发展空间。
3.招聘工具与渠道的选择不合理
企业人员招聘渠道是内外两部分，对外主要是进行校园招聘和社会招聘，然而不同的职位要求不一样的人才，企业人力资源部门没有选择实施更有针对性的招聘渠道。对内招聘过程中缺乏对内部人员潜力的挖掘，而校园招聘未挖掘出学习能力强的人才，社会招聘中未找到经验丰富人才。出现这些问题主要原因是没有科学的招聘工具，没有挖掘出良好的招聘渠道。
4.缺乏合理的人力资源规划
民营企业现行招聘紧靠熟悉招聘工作的人员执行，没有合理的人力资源规划，没有明确的招聘计划与目标。为了节约人力成本，民营企业往往都是岗位出现人员紧缺后再进行招聘，最后导致的是招聘后的人员不能胜任所对应岗位，招聘效果不尽人意。
二、民营企业招聘问题的相应解决措施
1.对岗位进行工作分析
做好工作分析，设计出合理的职位说明书，明确岗位的职务内容、工作职责以及任职要求，明确员工履行岗位所需要具备的专业技能和相关工作经验，包括对工作岗位本身特征分析、工作环境及危险性分析、资格分析、其他相关信息的分析，从而确定招聘的标准，使得在人员的甄选和选拔方面有了一个标准和依据。具备完善的工作分析，人员在招聘甄选方面就已经成功了一半。
2.提升企业招聘人员的专业素质
招聘人员是企业的形象“窗口”，招聘人员素质的高低直接对企业的发展壮大有促进作用。无论是在选人或育人过程中，招聘人员能力高低直接影响到企业的招入人才的水平，因此对招聘人员素质的研究就变得十分重要。专业知识性强，协同度高，知识全面性良好，心理素质综合素质高是企业选择招聘人员的主要参考标准。加强企业员工内部专业技能培训，外派调研与学习，也是提升招聘人员整体素质的有效方法与手段。
3.采取科学的招聘方式和甄选技术
构建一套完整的以胜任力为基础的基于人的招聘机制，帮助企业招聘到具有符合招聘职位要求的核心竞争力及拥有相应特质的人员，防止其它非胜任力要素的干扰，确保招聘进程的公正性与透明度，确保经过基于胜任力的招聘机制招聘出的人将能够有用地为企业带来积极作用具有相对较高的成本效益，并且能维持较低的招聘成本。
4.实施人力资源规划
通过人力资源规划，可以使企业的人力资源在数量、质量和结构上与企业的战略要求保持一致性，使得人力资源体系能够最有效地支持企业的战略，支持企业获得竞争优势。还能对公司未来几年内的人员需求与供给状况进行预测，并及时提出调整措施以满足未来几年的人员供需平衡，这无疑为解决公司招聘难的问题提供了一个有效的改善途径。
参考文献
[1]邱静艺.基于胜任力的人力资源招聘[J].企业家天地下半月刊（理论版），2007（10）：P26- P29
[2]程钟琪，何媛.企业人力资源管理问题及对策[J].企业论坛，2015（9）：P88-P89
[3]张亚峰.企业人力资源管理中遇到的普遍问题研究[J].人力资源，2015（12）：P193-P194
关键词：企业；人力资源；招聘
一、企业人资所起到的重要作用
企业人力资源在招聘过程需要将应聘者的个人特点与所应聘的岗位特点进行有机地整合，才能够充分获得较为理想的人资管理成效。但事实并非如此，很多企业的人力资源在招聘这一过程中所存在的问题是不容小视的，那么如何正确地认识并且提出解决招聘问题的相关策略，能够有助于构建有效的人资招聘体系。企业人力资源招聘员工的标准直接能够影响企业的生动力，可见企业人力资源招聘在整个企业的重要性。
二、企业人力资源在招聘过程中存在的误区
（1）企业招聘规划性较弱。企业人力资源管理对于目前来看，我国的企业人资管理现状分析在招聘企业员工的规划性而言是存在一定落后的状态的，没有有机的结合企业内部与外部环境动态分析，对于企业人力资源的需求进行合理的安排预测，企业员工的供求平衡以及在招聘人员时所存在的漏洞使得人力资源的实质性没有得到保障与肯定，这样便使得企业与企业员工之间造成了利益不均衡的现状。各大企业中的岗位聘任条件基本包含了学历、经验、专业、技能、性别以及个性特征一系列诸多要素。以现实情况来讲，企业人资在机构的面试过程中，往往对于前五项内容掌握的比较好，但是对于能力这样的抽象内容认识的相对来说比较模糊，不能够完全的得到结果，对于个人的个性特点更加是缺乏确定性。所以对于企业在招聘岗位的过程中缺乏清晰明确的定位，从而造成了许多企业无论招聘何种岗位都要求高学历的现象。但是，在实际的操作、工作中却是一些非常简单的劳动，人岗不匹配，造成大量的人才资源浪费。
（2）企业文化理念较为涣散。通过以往经验来看许多企业在招聘人员时都会向求职者提出各类条件，其中大部分包括了学历、知识、专业能力以及经验等各个方面，很少企业会去关心该应聘者的世界观、人生观以及价值观。这样来看应聘者能否很好地融入到企业的理念和企业的文化也是值得关注的一项，应聘者的性格特点是否能够符合该单位所特定岗位职位等。与此同时，应聘者更加关注的是他们的薪酬待遇，对于企业文化的核心思想普遍缺乏了解，有的员工在上岗后发现公司所崇尚的文化与自己希望存在很大差距，造成人才流失。
（3）企业招聘方法单一。一些单位存在岗位空缺时，首先考虑的是社会引进，对自己企业内部员工并不是特别的重视，外来和尚会念经。但是，招聘企业外人员不仅仅是增加了企业招聘成本，还会面临着一定的风险，因为企业文化地融入需要一些时间，还会造成企业目前现有员工的安全感出现危机。面试是企业招聘中最常见的人才判定办法。依照面试内容的划分，主要包括结构面试、情景面试、无领导小组讨论办法等多种评判标准，但是，很多企业在招聘中只是将面试简单的作为唯一的招聘手段，面试部分缺乏灵活性，如面试时采用几个口答题，测试面试者专业知识和情商，不能完全反应面试者综合能力。
（4）企业招聘人员素质较弱。企业招聘人员的言行举止会被视为企业形象的展示，应聘者对企业的第一印象都是来自于企业的招聘人员。事实上，企业招聘者他们自身所存在的问题同时也会影响到招聘工作的效果。有些企业的招聘人员素质较弱，如对于应聘人员的尊重程度不够，关心不够，有的存在私心，考虑应聘者将对自身职位造成威胁。
三、 改进企业人力资源招聘工作的应对策略
（1）建立健全的企业招聘制度。传统的企业人才招聘，主要是关注的是专业与学历，基本忽视了对应聘者素质的考量。企业引进人才与培养人才，一定要保证个人学历与能力并重的原则，创新人才选择体系。在企业招聘的过程中，可以参照国家公务员考试选拔的模式，全面推行阳光招聘形式，可以加大笔试和面试的考核力度，特别要注重对能力水平的测试考核，真正地做到引进优秀人才， 确保企业急需的人才能够真正地引得进来。企业中的相关岗位，特别是部分比较重要岗位人员使用，首先要采取内部招聘，做到公平、公开、公正、透明，这样不仅为企业员工提供展示能力与才华的平台，同样也是选优汰劣的过程。只有经过公平、公开、公正的选拔，才能够真正地让企业中的人才发挥出最大的能力水平，让企业真正地做大做强，才能取得最好的企业效益。
（2）建立多样化招聘渠道。招聘标准的高低对企业人力资源的招聘具有非常重要的意义。可以说，企业是否招聘到最合适的员工，与本企业制定的招聘要求，具有相关性。合理的招聘要求不仅仅可以为本企业招到满意的员工，并且还可以可降低企业所支付的成本，还可以有效的提升招聘过程中的有效性，大力吸引高素质的员工来到企业。企业在开始招聘员工前，应当明晰所需要的岗位职责，全面落实岗位对员工的素质与能力的要求，从而制定出各个招聘岗位的岗位说明书，应作为开展企业招聘的标准。要结合企业的具体情况，采取相关的招聘原则和标准。招聘一般有校园招聘、内部招聘和社会引进几种方式，需要招聘对企业发展而言特别重要岗位的人员时，这就需要求职者具有高人一等的专业能力，可采取社会引进优秀人才。通过培训能够实现企业用工需求，采取从校园引进大学毕业生是比较好的选择。如果企业招聘时的人才供给不够，企业还不想付出比较多的资金，而企业所需要的人员对其发展还不是特别重要，这样就可以降低招聘标准。同时，一旦应聘人员缺乏能够在实际操作中容易学会的技术或技能，可以提供培训机会，没有必要马上将其淘汰。
（3）建立合理化面试环节。企业应建立合理化面试环节，面试是企业在招聘面试中最重要的环节之一，在招聘过程中，一定要策划好每一个面试环节，有效地防止不客观、不公正的现象发生。本文认为，在面试前，企业招聘人员要了解应聘人员的基本情况，应聘者的基本工作能力、岗位相关技能、个人的价值取向、在应聘本单位前的工作经历等。做好企业形象宣传，可以组织面试者参观企业文化室、生产现场、产品等，使面试者对本企业有一个初步了解。向面试者介绍招聘岗位，以及职业发展生涯，让应聘者对所要应聘的岗位具有清醒的认识。总之，进行面试前，企业招聘者要详细地阅读与分析各位求职者所提供的求职材料。在进行面试时，人力资源管理人员一定要用心投入，倾听各位应聘者所提问题，认真回答应聘者关心的问题，让求职者真真切切地受到企业的关心与重视，以便于提高参与求职竞争的自信心，并且还要尽量询问清楚各个细节，从而评判应聘者所具备的综合素质。
参考文献：
[1] 裴敬.人力资源招聘问题研究[J].科技情报开发与经济，2012（2）.
有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别,选择出符合自己企业需要的人,并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性,也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。经验表明,企业一开始招聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系,有效地留住优秀而且合适的员工的最好策略应当从员工进入的最早阶段即招聘阶段开始。
近来的研究显示[1],几乎 80%的员工流失与招聘阶段的失误有关,有效招聘就是控制人才流失的源头。由于招聘、培训和更替的成本很高,这种刚招进来不久就发生的流失对企业来说损失很大,而对于雇员来说刚进入就离开的流动也是一种损失。所以,有效招聘是企业人力资源和人才自身持续和发展的首要一步。
还有调查显示[2],对于有效招聘的衡量,不同的企业有不同的标准。有67.87%的企业用新员工的质量这一指标来衡量招聘的有效性,67.02%的企业用员工流失率评价招聘有效性,61.91%的企业用部门经理满意度评价招聘有效性,51.70%的企业用招聘周期或速度来评价招聘有效性,28.72%的企业用单个员工的招聘成本评价招聘有效性,21.70%的企业用招聘预算和实际花费来评价招聘有效性, 16.60%的企业用候选人对招聘的反馈评价招聘有效性,另有3.62%的企业用其它指标评价其有效性。
对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现,2000年以前研究有效招聘的趋势并不明显,研究文章也十分有限,甚至几乎没有。而自 2000年开始,有效招聘的研究呈现逐年递增的发展趋势。这种发展趋势清楚地表明,近年来有效招聘研究越来越受到学术界和企业界的关注,如何招聘以及怎样进行有效的招聘随着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点,已经开始思考运用科学的工具和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进,因此,有效招聘研究得到了更多的关注。
1 企业有效招聘的误区分析[3]
1.1 故意提高招聘标准
公司招聘条件与实际要求存在差距。在技能要求上,公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能,而实际岗位是一些简单的重复性工作。“高门槛”现象具有普遍性,有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段;有些企业盲目随从,认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。在期望值上,公司惯于给予求职者较高的期望,或是极其模糊的承诺,在工资标准和奖励办法问题上含糊其词,到实际工作中,员工落差较大。
1.2 忽视求职者的价值观[4]
公司在招聘人员时,主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容,很少有公司去关心求职者的价值观,能否融入公司的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定的岗位等。如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等,招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外,因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。在实际的企业管理中,当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时,自己非常后悔在应聘时期所花费的时间和精力;招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等,难道说这不是一种恶性循环吗?
2 造成有效招聘误区的原因分析
(1)缺少正确的人力资源规划,部门定位不准确许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果要么预测不准,要么会造成资源的浪费。很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确,测算不出人力资源短缺程度,不能与未来人力资源的供应结合起来,无法可以拟订出行动方案。实践证明,没有正确的人力资源规划,无法进行正常的招聘程序。部分企业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢,造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环节,造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入,要么对众多有效招聘方式都一视同仁,认为大投入就是高回报;要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式,干脆全放弃,无法招聘。
(2)组织安排不当,出现错误心理效应
不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人,招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺,面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘” 对本企业的介绍不实事求是或不得要领等,会挫伤应聘者对企业的信心,或对企业招聘产生怀疑,可能使企业失去优秀人员。
由于主观因素影响,面试考官会出现错误心理效应。其一,首见效应。面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑,先人为主而不注重其全过程的表现。其二,晕轮效应。应聘者的某—突出特点容易引起考官注意,而其它素质所提供的信息被忽视。其三,类比效应。面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比,进而进行评价。其四,反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时,会受前一个考生的影响。当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试,会获得过高的评价。
2.3 用人要求不明确,了解应聘人员不够[5]
很多企业在进行招聘前,往往没有对本企业人员进行综合考考评,不作深入全面分析,没有制定出以一合理的用人计划,包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。不明确哪些是企业当前急需的人员,哪些是企业潜在需求的人员,往往是重眼前轻长远,重显才轻潜才。
3 有效招聘的原则[6]
3.1 适用的原则
企业选聘人才需要坚持适用的原则,要把合的人才放在合适的位置做合适的工作才行。优秀的人才在招聘过程不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰,做的只是把合适的人放在合适的位置上。
3.2 与企业的人才政策相匹配的原则
3.3 与企业文化相适应的原则
一个企业的特定文化都会对员工的工作、 生活产生深刻的影响,这此影响包括正面的与负面的,所以,在招聘时企业应当做策略性的工作分析,定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓,他不仅能够在该岗位上表现突出,而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。
3.4 公开、公平原则
4 有效招聘的关键点[7]
①明确招聘目标,进行工作分析 ;
②根据企业情况选择招聘途径;
③注重本企业形象设计和宣传;
④合理组织面试人员,并授权分工;
⑤对面试者进行必要的面试技巧培训,提高面试的效果;
⑥要正确告之被招聘者企业的真实情况,提高招聘有效性;
⑦招聘中的各种测评手段运用;
⑧营造合适的面试环境。
⑨兼顾长远利益观念,礼退落选人员
企业应清楚知道,应聘者对企业文化,形象的宣传能起到关键作用。同时来企业申请是对企业感兴趣的人,应当得到尊重与感谢,特别是落选人员,面试结果出来后,应尽快给予礼貌地回答和感谢,同时,将其资料录入企业储备人才库,以备长远考虑。一旦有机会,企业可以再次邀请他们加盟以其共同创业。另外,有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时,企业一定要有专人负责完整即时地将资料退还给求职者本人,切不可以“概不退还”一言了之。
5 有效招聘的新理论和方法研究[8]
(1)人才招聘中的博弈分析:通过对企业招聘过程中的博弈模型的建立和分析可以知道,在管理层与招聘人员的“委托—代理”模型中,招聘人员努力工作的条件是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上,再获得足以弥补努力工作比偷懒所付出的成本的增加额。因此对于招聘人员必须给予适当的激励,以避免其消极怠工。企业所选择的激励形式可以是物质方面的,也可以是精神方面的。博弈分析有利于企业完善招聘人员的管理制度,避免由于招聘人员的个人原因造成的招聘无效。
(2)背景调查:是指当前美国通用的通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为,是一种能直接证明求职者情况的有效方法。这种方法区别与直接对应聘者提供的履历进行分析的方法,而是单纯通过背景调查,去证实一些求职者的提供的个人信息。能够真实了解过去工作的一些情况以及他提供资料的真实性,但这项工作需要耗费大量的人力物力,一般中小型企业不适合采用。
(3)网络招聘[9]:也称在线招聘或者电子招聘,它指利用互联网技术进行的的招聘活动,包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。对用人单位来讲,在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处,更为重要的是对于一些跨地区或者跨国的大公司而言,可以在不同的地方选拔不同的人才,提高了其有效招聘的可能性。但是由于网络招聘在我国刚兴起,无论是技术上还是观念上都存在着许多问题有待研究。
6 有效招聘的专业化研究[10]
有一些是很有针对性的专业化研究,针对不同的行业和职位对招聘的方式方法进行不同的划分,这样更有利于有效招聘研究理论与实际运用的结合,如对饲料行业招聘人员的专业研究,对会计、营销人员等专门职位的研究等。这些研究都是以一般性的理论为基础,结合本行业或者职位的要求和特点进行具体的分析,并在其中引入了行业规范,职业特点等,使研究更加具有专业化特色,也可以作为有效招聘研究的未来发展方向。
参考文献
[1] 蒋建华:如何培养员工的忠诚度,商业研究,2003(8).
[2] 谭玲丽:对我国有效招聘研究文献的综合评述,当代经理人,2006(21).
[3] 杜海玲:浅析中小企业的有效招聘,商业经济,2007(8).
[4] 姚华锋:人力资源招聘的信息不对称及其防范对策,现代管理科学,2005(5).
[5] 周长伟:员工招聘中的背景调查,企业人力资源管理,2003(1).
[6] 武亚航:提高中小企业招聘的有效性,中国人力资源开发,2004(5).
[7] 章颂红:有效招聘—企业留住人才的基础,内蒙古科技与经济,2005(1).
[8] 郝丽娟,王伟:人才招聘过程中的博弈分析,合作经济与科技,2005(1).
【关键词】招聘实践；招聘实践多样性；招聘情境；招聘战略；招聘绩效
一、研究对象及理论基础
招聘活动是人力资源管理的重要组成部分，招聘实践是为了完成招聘而实施的具体的任务、程序和行动（Barber， 1998）。社会学、经济学、管理学和心理学等理论观点关注的是人力资源管理在不同情境下的不同方面（Wright & McMahan， 1992），在招聘领域公司运用不同的招聘策略以及各种策略由于其所处的背景不同而产生的效果的差异性往往被研究者所忽视（Rynes & Barber， 1990； Taylor & Collins， 2000）。招聘实践、过程和结果是不可能脱离外在的情境因素而独立存在的，会受到环境因素、组织特征和制度规范等因素的影响（Sara L.Rynes， 1991）。本研究中主要关注的企业情境因素包括企业规模、成立的年限以及企业的所有制性质。
二、文献回顾及研究假设
制度理论认为，组织规模越大，其正规化的压力就越大，因此其越倾向于采取较为复杂和承担一定社会责任的人力资源管理活动（Susan E. Jackson & Randall S. Schuler， 1995），公司的招聘实践活动可能会随着公司规模的扩大而趋于复杂和成熟；公司规模越大，其员工数量和职位设置也越多，所以不可能从单一的渠道进行招聘或者采取单一的方式。据此做如下假设：
假设1：企业规模越大，其招聘实践越多样化。
由于受到计划经济体制和观念的长期影响，大多数国有企业在招聘实践的操作上仍然相对狭窄、没有完全的市场化。从招聘来源上看，国有企业主要招收应届大学毕业生，鲜有从市场上和其他途招聘的成熟人才（朱耀伟，2005）。相比较国企而言，民营企业的经营管理更为灵活和有效，尤其是大中专毕业生分配制度的改革为它们的招聘提供了便利渠道，使其可直接开设相关专业的学校招聘员工或招收实习生，而在招聘的时机选择上也很灵活，一般情况下是等到业务发展需要，进行即时招聘（张发均，2002）。因此可作如下假设：
假设2a：民营企业比国有企业具有更多样化的招聘实践。
由于受到资金和管理能力等因素的制约，我国绝大多数本土企业在招聘体系上的成熟度远不及外资企业，欧美日跨国企业在人力资源管理工作方面较完善（张发均，2002），体现在招聘环节上，外资企业除了较多地运用本土化的招聘方式之外，还比较注重通过网络等先进的媒介进行信息，并且注重人才的计划和储备。比如目前国内的一些大型外资企业的“带薪实习体系”，还有很多跨国公司已经将在名校设立基金作为树立雇主品牌、赢得人才的重要手段之一。由此假设如下：
假设2b：外资企业比本土企业具有更多样化的招聘实践。
招聘领域的研究表明对于求职者来说，熟悉的公司比不熟悉的公司具有更大的吸引力 （Gatewood et al.， 1993； Turban， 2001）。这是因为公司运用诸如一般性的招聘广告和赞助活动来引起人们的注意，促使人们对组织产生积极的认知。详细的广告和员工认同都会对组织的招聘结果产生影响，从正面促使求职者建立对工作和公司的认知（Collin & Han， 2004）。因此各种类型的招聘方式都有助于企业信息的传递，那么越经常使用这些招聘方式，企业被社会所熟悉的可能性就越大，那么建立的正面的认知就越多，进而能从正面影响组织的招聘效果。据此做如下假设：
假设4：企业运用招聘实践的多样性与企业招聘绩效之间存在着显著的正相关关系。
Rynes（1991）提出公司在组织招聘的时候所持的战略导向不同，那么结合公司所处的不同情境因素，战略发挥的效果就会不同，进而招聘的结果就会不一样。个体-组织匹配（Person-Organization fit）和个体-职位匹配（Person-Job fit）分别关注的是员工与他们所在的组织和所从事的工作在雇佣前后的和谐度，是目前的实证研究中最经常被研究的两个概念（Kristy J. Lauver and Amy Kristof-Brown，2001）。遵循“P-J fit”的原则其招聘活动在短期内的目的性和明确性越强，会根据不同的招聘渠道或者方式的特点进行快速决策则吸引到应聘者的速度就越快，招聘活动越有效。Kristof（1996）的研究得到结论， P-O fit经常被认为是保持劳动力队伍高度的组织承诺、以迎战竞争挑战的关键所在，因此坚持“P-O fit”原则在招聘阶段的实践就会更多地倾向于选择那些质量高、成本也相对高的招聘方式。据此作如下假设：
假设5：企业在招聘时战略导向不同，其招聘实践的多样性和招聘绩效也会不同。招聘战略导向越明确的企业其招聘绩效越好。
三、研究方法及变量的测量
此项研究采用了实地调研的方法，通过借鉴已有的招聘实践调查问卷（Jian Han， 2004），收集二手数据和进行实地调查，对中国企业所能涉及到的招聘渠道、方式方面的实践进行了归纳和汇总，在北京、秦皇岛、江门三个主要的城市进行了数据收集。被调查的公司在员工人数、所有制性质、所属行业、成立时间等公司背景方面具有很大的跨度，人数在50人以下的企业占22%，在50―100人之间的占23.8%，在100―500人的占28.6%，另有25.6%的企业在500人以上；国有企业和集体企业比重为27.9%，私营独资企业41.7%，外商或港澳资企业18.5%，中外或与港澳台合资企业占11.9%。
招聘实践多样性。这个变量在以前的实证研究中并没有涉及过，在研究的前半部分，统计问卷中企业所涉及到的招聘实践的数量，只要企业运用过该项目实践则计为“1”，未用过则计为“0”，然后加总得到表示企业招聘实践多样性的数值，这种衡量方法不考虑每种方式的应用频率。在研究的后半部分，即通过因子分析得到了几种不同的招聘实践类型之后，统计出企业运用每种招聘类型下面的招聘实践的数量。
招聘实践类型。本研究的问卷中所涉及的招聘实践项目是在借鉴Jian Han（2004）的Company Survey题目的基础上，同时与中国企业运行的实际情境相结合，又加入了中国企业可能会采取的特殊的招聘实践，将招聘实践题目扩充为30项。我们将调查企业采取的所有招聘实践运用上述方法进行探索性因子分析，最终得到五个主要的因子，分别是“媒体招聘”，“校园招聘”，“内部招聘”，“网络招聘”和“外包招聘”。
招聘战略/标准倾向。这个变量通过两个题目让被调查者报告自我感知到的企业在人员招聘时分别对P-O fit和 P-J fit的注重程度来进行测量的。
组织层面招聘绩效。本研究主从招聘的数量、质量、速度和成本四个维度对招聘的绩效采取定量和定性相结合的方式进行测量。根据孙卫敏（2004）在《招聘评估》一书中论述的对招聘结果的评估指标中的数量指标，我们计算出“申请率”（平均申请人数与招聘人数比）和“合格率”（申请者中合格的招聘人数）两个变量的算术平均值作为衡量招聘业绩的数量指标；对于招聘到人员的质量，本研究采取了被调查者自我报告的方式，评价所招收到的人是否是“行业稀缺”和能否“让用人单位满意”作为衡量招聘人员质量的指标；通过询问被调查者所感知的公司“快速地吸引到人才”的程度来表示该企业的招聘速度；并由被调查者自己报告公司的人均招聘成本的数额范围，取中间值作为对招聘成本的测量。
四、统计结果及假设检验
假设1 本研究采取了线性回归的分析方法对该假设进行检验。第一步将公司所处行业放到模型中，第二步分别将企业的规模、成立年限放入模型进行回归。公司规模/员工数显著地解释了招聘实践多样化的变化量（R2 = 0.02， F=4.79， p
假设2 将企业运用过的招聘实践计为“1”，没运用过的计为“0”，汇总得到不同所有制性质的企业的招聘多样性，分别将被调查的样本中的各类型所有制企业进行One-Way ANOVA分析，结果显示国有企业、民营企业、外商独资企业和中外合资企业四组样本的招聘实践多样性具有显著的差异（F=5.03， p0.05），因此假设2b没有得到支持。
假设3 通过One-Way ANOVA 分别比较三个级别的职位对于五种招聘类型的运用情况。结果显示，在运用媒体招聘策略上，三个级别的均值具有显著的差异（F=7.95， p
假设4 我们汇总出每个被调查的公司运用到五种招聘实践类型所对应的15种招聘实践的次数情况。对公司使用过的招聘类型的数量同企业的招聘绩效进行回归分析得到，运用不同招聘类型的次数对于组织层面的招聘结果均具有积极的作用，但在所有的招聘绩效指标中只与“吸引到的人员在行业里是稀缺的”（R2 = 0.04， F=3.87， p
假设5 首先我们根据调查问卷中对于公司招聘战略/人才选拔观念的结果将公司分成四组，对员工与职位相匹配（P-J fit）和员工与组织的匹配度（P-O fit）两种战略都不强调或者概念模糊的（两个题目都选择3以下的）编为Ⅰ（22家公司），倾向于强调P-J fit的（关于P-J fit的题目选择4或者5的，P-O fit的选择在3以下）编号设定为Ⅱ（73家），倾向于强调P-O fit的（关于P-O fit的题目选择4或者5的，P-J fit的选择在3以下）编号设定为Ⅲ（6家），同时强调两方面的（两个题目都选择4或5的）编号设定为Ⅳ（66家）。然后运用One-Way ANOVA分别比较四种组织的招聘实践类型运用的多样性和相应的招聘绩效指标。结果是，四种类型的组织在招聘实践类型的选择上呈现出显著的组间差异（F=4.78， p
上述结论的得出证明了本研究是具有一定的理论和实践价值的，体现在如下几个方面：首先，本研究立足于中国的企业情境，在一定范围内了解到了一些中国企业的招聘实践现状，了解到不同的规模、所有制性质的企业其招聘实践的类型和侧重点都是不同的；第二，本研究对目前广泛使用的各种招聘实践进行了因子分析将其进行分类；第三，本研究分析出了组织招聘实践的多样性与部分组织层面的招聘绩效之间的因果关系，发现了不同的招聘策略也对组织层面的招聘绩效具有一定的影响，充实了组织层面对于招聘实践的研究在一定程度上也能对中国企业的招聘实践给予指导；另外，在对招聘绩效的测量方面，一些新的招聘评估的观念在本实证研究中得以运用和实现，为今后组织层面的招聘实践和招聘绩效的研究工作开辟了新路。
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关键词:人力资源;招聘;工作绩效;人才评估
中图分类号:F230文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)27-0143-02
在21世纪,人才选拔不能靠个人的“伯乐相马”,而应该是科学地、规范化地选拔人才,要始终坚持“以人为本”,在选拔中引入竞争机制,实行公开招聘,真正让优秀拔尖人才脱颖而出。所谓招聘,是指通过各种信息,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。招聘是补充员工的主渠道,是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一。员工的招聘工作对一个企业来说是随时都可能进行的,它对维持企业的正常运行和发展起着至关重要的作用。人力招聘是提高企业核心竞争力关乎到企业前途命运的大事,未来它会成为企业的新宠。在中国有不同的企业类型,他们对人力的招聘有不同的要求,尤其在一些关键岗位上的招聘上显得尤为慎重,怎样用恰当的招聘手段来解决企业招聘当中遇到的问题将会越来越受到重视。
1人力资源机构设置
2009年A集团公司专设人力资源部,由人力资源部负责全集团的人力资源规划和管理。子公司由相应部门负责。A工程机械公司由管理部负责,JC公司由管理部负责,A油公司由办公室负责,配件公司由人力资源部负责,A动力机械公司由管理部负责,A营销公司由管理部下设人力资源管理科负责,AGL机械工程公司由管理部负责,专用车辆厂由管理部负责。许多子公司将人力资源管理工作纳入管理部门,没有专设机构,没有突出人力资源管理的重要性、必要性;人力资源管理分为战略、部门和执行三个层次,集团公司和各子公司人力资源管理部门的定位缺乏战略层面的人力资源管理,偏重于事务性工作;同时人力资源部门又应该是一个服务部门,服务于企业和职工,各人力资源部门服务意识有所欠缺。
2企业招聘现状分析
2.1集团公司总体现状
人员配置和招聘由集团公司总部宏观调控,每年年底由各部门、各子公司根据本年经营情况、销售收入或明年经营计划确定招聘人数和招聘计划,进行汇总,并报集团人力资源部审批,大中专院校毕业生、高层次人才由集团总部统一负责实施招聘,其他人员招聘一般由各子公司负责实施。招聘来源有大中专院校毕业生,集团内部调配和社会上招聘三大类。从集团层面看,缺综合能力强高层管理人员、投融资专业人员。
2.2子公司招聘现状
有的子公司形成较规范的招聘流程、方法和渠道。如工程机械公司近年来人员需求大幅度增加,各部门先报人员需求,管理部综合各种情况制订计划。招聘渠道有:电视台、人才交流会、双选会、网上招聘,因为招聘员工专业性强,因此选择校园招聘。油有限责任公司:招聘根据生产需要而定,近两年很少招聘新员工。主要还是集团内分流过来的员工,公司产品对技术要求高,但对操作者技术要求不高。配件制造有限公司:招聘由下属各部门根据人员需求拟订用人计划,进行汇总,上报到公司人力资源部,由公司讨论,提交集团公司备案、审批。渠道有双选会、现场招聘、校园招聘、网上招聘,从2007年开始,每年招聘6~8名大学毕业生。营销公司2007年、2008年曾进行大规模招聘。而有的子公司几乎没有规范的招聘。如房地产公司:由物业公司分离出来,目前没有规范管理。专用汽车公司:沿用以前老国有单位做法,近年几乎没有招聘。从总体上来说,各子公司招聘的需求主要着眼于短期,而末立足于长期发展;内部招聘市场还没构建;外部招聘制度需完善,时应聘员工的测评应规范化;外部庞大招聘人才市场不能充分陷掘。招聘渠道陈旧而偏向单一,可以借鉴工程公司招聘技工实行校企合作方式应用于管理人员、技术人员、营销人员和财务人员等。
根据调研分析,各子公司都缺少管理人员和技术人员以及销售人员。
3企业招聘存在的问题
3.1招聘理念上存在误区
在招聘思想方面,具有典型的传统观念或片面观点。它是要求高学历、高职称或对录用人员主张招之即来、来之即可用的短视目光功利行为和偏重经验。诸如唯学历论、唯职称论、人才高消费和唯经验论等不良现象在整个公司中普遍存在。
3.2 招聘基础工作薄弱,没有科学的人事规划和岗位分析
A集团公司虽然每年年底制订第二年用人计划,但这种计划通常是在第二年生产经营计划制订之前,带有一定盲目性,与公司战略脱钩。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在的严重缺陷,甚至在时间紧迫的情况下,有时会降低录用标准。无疑,这种招聘方式无法达到人员的合理配置。另外,在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为,所定标准要么宽泛,要么随意性较大。招聘时,招聘人员对评判尺度难以把握,操作起来更是随意,难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。集团公司层面和子公司层面目前还没有较系统和规范的进行岗位分析,因而对人力规划的准确性等相关工作无从谈起。
3.3 招聘工作缺乏科学、规范的实施过程,招聘工具缺乏科学性
在人员招聘中,集团公司层面和子公司层面虽然或多或少有一套标准,但许多为临时制订甚至没有。导致招聘组织实施不力、操作程序不规范,主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一,往往造成经验取人、以貌取人,没有一个合理、规范的操作流程,从而在客观上造成了对应试者的能力和发展潜力的判断失误。许多针对关键人员的招聘,虽然采取了各种招聘工具,但这种工具手段的科学性和客观性没有进行过评价,掌握不够熟练,理解不充分,常常是照搬套用,机械操作,无法达到预期的效果。
4提高企业人才招聘工作绩效的对策
4.1对企业的正确评估
企业在招聘前,要对企业文化、企业发展阶段及人才招聘标准进行准确的评估。这些在企业的招聘工作中都起着重要作用。对于企业文化来说,如果员工的价值观和企业的文化价值相差很大的话,员工就不太可能积极地为企业创造价值,也很难在企业中稳定下来。因此,作为企业的招聘人员必须要对企业的文化有很好的理解,并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。
对于企业招聘人才的标准来说,只有在招聘工作开展以前搞清楚所要招聘的职位都应该做什么工作,要负担什么样的责任,需要的人才应该具备什么样的能力等等具体的细节,才能使招聘工作有序高效地开展,才能在人才市场上各取所需。
4.2增设“人才评估中心”
建立人才评估中心,(或称为“人才招聘评估中心”),作为人力资源部的重要组织机构之一,其职能主要是规范对应聘人员的检测和评估,研究并完善评估方法,确定评估的程序,组织和完成高层次人员的招聘,指导各用人单位对中层和一般人才的招聘工作,使A的招聘评估逐步走向规范、科学。今后,应聘者要进入公司,首先要通过人才评估中心的测试,包括面试、笔试、情景模拟、团队练习等。再由各部门组织专业技术方面的领导进行面试。
人力资源部应尽快在全国范围内搜寻和引进人才评估的专业人才,然后由集团出资、人力资源部负责落实聘请知名咨询诊断公司或专家对评估人员进行培训,使人才评估中心更好地完成其职能,正常、高效、准确的运作。
4.3招聘内部外部双向进行
为了更好地实现集团内部人力资源的有效配置,必须建立集团公司内部人才市场。内部人力资源市场的构建以网络为依托,以人力资源的信息共享为基础,以规范完善的制度为调节,最终日的是实现集团内部各子(分)公司之间、子(分)公司内部之间的人力资源有效配置。此项工作由人力资源开发中心负责组织,信息资源开发中心负责技术开发,要求在限定时间内完成。
外部招聘的渠道有很多,如报纸、网络、猪头、雇员推荐、校园现场招聘、学校预约招聘、人才市场、部队招聘、公司外部人才库等,这些渠道各有其特点。A集团未来的发展速度必定是高速的超越常规的,所以集团人力资源部的重要任务就是必须尽快形成具有A集团特色的稳定的外部招聘模式,以适应A集团发展的需要。
4.4创新招聘方式
在以往的招聘中,A集团尝试过各种方式的招聘,积累了丰富的招聘经验,但一直没有对招聘渠道的有效性进行全面的分析和评估,而只有一种感性认识,这种状况必须尽快改变。
首先,对人才概念的创新。企业应该改变对人才的界定。当今社会,企业所需要的人才越来越趋于复合型,掌握技能越多的人才往往会受到企业的重用。企业在招聘工作中将重心放在对复合型人才的寻求上是对企业发展有利的。
其次,招聘途径的创新。目前,很多企业开始利用互联网招聘员工,有些甚至已经摒弃传统的卷面考试方式而改用让应聘者在网上填写问卷的方式来进行筛选。应聘者只要采取网投的方式就可以找到工作,既省时又省力。而如果某个应聘者没有条件上网收发电子邮件或者是到某个公司的招聘主页上查询招聘信息的话,他很有可能会失去很多就业的机会。
根据前几年的招聘渠道评估,通过对照比较,选择与本企业岗位性质相适应的高效的渠道,注意确定哪些属于重点渠道。同时,决定出有效渠道的使用优先次序。根据A集团以往招聘的经验,应该将校园招聘、熟人介绍、人才交流会作为主要的招聘渠道。
5结语
企业的人员招聘工作关系着企业整体工作体系的有效运行,有效的人力资源开发和管理能够使每个员工的积极性和潜能得到最大限度的发挥。在人员招聘的过程中,结合企业自身情况,认真对待招聘工作的每一个环节,选择适当的招聘手段,甄选合适的人员参与企业的工作,为企业竞争提供更好的人才基础。
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人力资源作为企业发展的首要资源，是其他资源得以配置利用的前提条件。人力资源的获得和价值的提升则有赖于企业的招聘和培训机制。本文就企业人力资源招聘和培训管理及其内在关系进行了深入的分析探讨，并尝试构建模型求解最优方案，以进一步提高人力资源管理水平，推动企业经济的健康可持续发展。
关键词：
人力资源；招聘；培训；博弈分析
一、引言
随着时代的发展，科学技术的不断革新，人与人之间的关系已经不似传统人事管理中那样简单。现代化或战略性人力资源管理更多的是通过现代化的科学方法，对“人”这种具有潜在价值的资源进行合理的招聘、培训、组织、调配，进而形成一个动态的人力资源管理循环链。循环链中最不能忽视的两个关键的元素便是人力资源的招聘和培训机制。只有对这两方面的内容及其关系有了清楚的认知，才能够帮助企业更好的把握人力资源管理的方向，实现企业价值最大化。
二、人力资源的招聘管理
招聘作为企业获得人力资源的一个核心方式。换言之，从目的上来讲，招聘就是为了为企业选拔、招揽高素质人才并为企业所用。相较于传统引荐式的人事管理，战略性人力资源管理模块中的招聘环节要更为复杂、多变，尤其是如今时代“互联网+”时代技术的高度普及，无论是招聘渠道还是招聘流程，在这应聘者胜任力的评判等都有着非常讲究的学问。
1.招聘渠道企业招聘环节的渠道可以说是五花八门，比如传统的广告、现场招聘、校园招聘会以及衍生的互联网招聘、猎头公司等，各有千秋，但最主要的招聘形式以校园招聘、网络招聘、猎头公司三种为主。其中，校园招聘不同于广撒网的传统广告招聘，由于学校严谨的专业限制，企业定向选择人才更为便利；网络招聘虽然在质量上不能够得到完全保障，但是在数量上却能够给予企业巨大的选择空间。例如在企业基层员工极度缺乏的情况下，通过网络招聘能够获得大量廉价劳动力；猎头公司主要针对于企业中高层，能够为企业持续健康的发展提供战略和方向保障。
2.招聘流程当前企业招聘的流程几乎已经形成了一种固定模式：（1）应聘者通过各种方式投递简历；（2）企业对应聘者的简历进行筛选，然后安排笔试和面试；（3）最终通过测试并获得企业认可的应聘者加入到企业中成为企业员工。尽管这种模式确实能为企业选拔人才提供一定的依据，但是从战略性人力资源管理层面上分析，并不是所有企业都要按照这种模式来进行人才招聘的。企业应该根据所处的不同行业的特点以及企业的战略需求来综合考察应聘者胜任能力是否能够满足企业未来发展的需求。然而一个难以规避的误区，便是许多企业更多地关注应聘者现存的能力或价值，但事实上一个具有发展潜力的员工要比一百个有能力的员工更具有价值。
3.胜任力评判“胜任力”的概念最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David•McClelland）提出；美国学者R.博亚特兹(RichardBoyatzis)对其进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。一个企业可以利用胜任力来识别求职者是否可以帮助整个企业达到预定的发展目标，而且胜任力对预定目标的影响是可以衡量的。因而，企业可以据此评定应聘者胜任力，以发现其与工作方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。对此，常用方法有三种:行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法，这三种方法各有利弊，应结合企业实际情况予以选择。
三、人力资源管理中的培训管理
战略性人力资源管理对人力资源的定义不仅仅是对能力的考核，同时也是对人潜力的评判。在市场竞争如此激烈的情况下，企业要想实现长期发展就必须要招聘具有发展潜力的人才。但是光有潜力还不行，企业还必须通过内外部资源来挖掘员工潜力，使其发挥个人最大价值反馈于企业，这便是人力资源培训管理的意义所在。现代企业员工培训不仅仅是讲解企业相关规章制度、培养相关工作技能，更重要的是企业文化价值观、未来技术创新思维等内容的培训，尤其是中基层领导干部，不仅要提高管理能力，还要增强企业发展的战略意识。另外，企业要为员工进行职业生涯规划与指导，帮助他们实现自我价值。现代企业发展不仅考量企业的综合实力，也考量企业在人力资源管理方面是否做到科学合理。然而面对当前全球化竞争的浪潮，我国许多企业还没有建立科学有效的员工培训体系。对此，我国企业只有充分把握人力资源管理模块中招聘与培训职能的深刻含义，才能够乘风破浪，并在全球市场中占据真正有利的地位。
四、招聘与培训的内在联系
据世界顶级创意公司IDEO总裁蒂姆•布朗(TimBrown)设计思维观点，企业人力资源管理不应该是线性思维，而应该是“思维导图”，即不能局限于某一模块，而必须与其它模块相衔接。虽然HR招聘和培训模块的工作各有侧重点，但就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。换言之，招聘与培训既具有相对独立的内容和体系，又相互联系、相互制约、相互影响。
1.招聘为培训提供依据首先，培训是招聘环节之后必不可少的后续工作。新员工进入企业后所面对的是全新的环境、知识和技能，因而，“先培训，后上岗”是新员工进入岗位之前不可或缺的重要环节。同时如果新员工配置不合理，不但会影响到人力资源使用效率，更会影响到企业新招聘员工的稳定，这就要求员工招聘模块设计时，必须把培训纳入其中，作为企业招人和用人中间的一个必要环节。其次，在培训的过程中，培训需求的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据，培训开发的内容和难度也决定于招聘的质量。最后，招聘作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化。这一点将后文详细展开。
2.培训对招聘的促进作用首先，培训日益成为吸引人才的重要法宝。随着从业人员需求层次（如尊重需求和自我实现需求）的提升，企业要想招到优秀的人才，除了保证一定的薪酬福利外，企业内部良好的企业文化以及培训机制，“为人才提供培训和发展机会”也成为了重要砝码。其次，培训可以促进企业招到最合适的人才。培训可以作为企业人才招聘选拔的条件，贯穿于招聘选拔过程当中，有助于企业择优录用有相应岗位培训经历或获取资格认证的员工。另外，对于一些难以通过企业外部找到合适人才的岗位，企业通过加大培训力度，可以从内部培养候补人才。最后，培训的合理安排可以提高招聘质量。只有对招聘人员进行培训，使之充分了解对企业所需人才的要求制度等，才能在招聘过程中正确传递招聘信息、企业文化，减少员工组织社会化过程中的内心挣扎；同时通过培训沟通，企业可以尽可能多地了解内心真实想法的信息，提高招聘质量。
3.都围绕“人”开展工作资源是社会财富的源泉，人对财富形成能起贡献作用的不是别的方面，而是人所具有的知识、经验、技能、体能等能力，在这个意义上人力资源的本质就是能力，其载体就是人。因而人力资源的招聘和培训管理和服务的对象都离不开人，其管理只不过是过程，目的是为了促进个体和组织的系统优化，发挥最大效率。根据系统论观点，把模块割裂开来，单个模块做的好，综合效果不一定效果最优。例如某些垄断型的企业，尽管丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善，但其管理水平不一定与投入成正比。
4.招聘成本与培训成本博弈分析企业人力资源的招聘和培训是相关联的，企业在雇佣人力资源时究竟把招聘或培训哪个环节看得更重要，则体现了不同的经营哲学，但唯一可以肯定的是招聘成本和培训成本之间的互补关系。现假设企业与员工的雇佣关系延续N年期，前M期是投入期，t为无风险收益率；MP1为投入期员工的劳动生产率，MP2为回报期劳动生产率；1W为投入期给员工的工资水平，2W为回报期工资水平；这里仅考虑招聘成本C和培训投资I，尚不考虑福利支出等成本；R为企业期望利益现值。通过人力资源招聘成本与培训成本关系的博弈分析，我们可以清楚地看出双方在博弈中各自的地位。在此基础上，人力资源管理者可以选择出最优化战略，在最大化经济效益的前提下有效控制成本，从而实现企业的可持续发展。
五、结束语
员工作为企业生产经营活动开展的重要基础，必须进行科学有效的管理。人力资源模块中的招聘与培训职能相互渗透，其关系错综复杂又辩证统一。在日常的工作时间中，我们要投入更多时间和精力来梳理，“磨刀不误砍柴工”，只有把握了招聘和培训职能及内在关系，才能掌握了招聘与培训管理的关键所在。而且更为重要的是应该充分发挥主观能动性，不断进行具体地运用和实践。
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关键词：人力资源；招聘；博弈论；人才市场
中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）05-0183-02
人力资源是企业的第一资源，在人才市场化的今天，能否招聘到合适的人才对企业未来的可持续发展具有重要意义。面对激烈的市场竞争，众多应聘者都会选择在简历和面试过程中尽可能的突出自我能力，塑造良好形象，这不可避免的带来应聘欺骗行为的产生。对于企业招聘过程中的人才供求不平衡、信用欺骗、企业招聘成本过高等问题，本文将从博弈论的视角对其中部分问题进行分析，并提出相关建议。
一、招聘过程的博弈分析
（一）不同行业结构下招聘的博弈分析
简化的分析市场结构，可认为市场结构分为竞争型与垄断型两种，处于两种不同行业结构中的企业，其能够达到的招聘均衡也是不同的，下面将依次进行分析。
在竞争型应聘者市场中，有一定数量的企业与充分多的应聘者，应聘者之间的差别不大。当同质的应聘者很多，几乎形成完全竞争市场的情况下，应聘者面对企业没有讨价还价的能力，只能得到低工资。
在垄断型市场中，应聘者相对稀缺，如果招聘不到合适的人才，企业就要遭受损失，招聘到合适的人才为企业创造的价值远大于企业的成本或者损失的绝对值。
可见，第一种情况相当于存在众多“普遍人才”的市场，即多数人才，具有一定的技能，但未达到高端人才的标准，即使心存美好愿望，但是由于能力所限，必须与其它水平相当的人才竞争，“高不成，低不就”，企业坐享渔翁之利，以低工资得到应聘者价值。
（二）人才是否应聘的单人博弈
面对可能的工作机会与众多竞争者，单个人才面临着是否像某家企业投递简历的单人博弈，单人博弈可以理解为一个一般的最优化问题，下面将进行分析。
假设应聘者通过各种渠道，了解到有多家企业招聘与自身条件相符的人才。应聘带来成本，也意味着可能获得的收益，但也可能由于时间冲突等因素丧失后面更好的机会，不应聘某家企业意味着应聘成本的规避，和前一种情况中机会成本的获得。
人才应聘往往会投出多份简历，部分应聘者用一份简历投数十家甚至上百家公司，尤其是在互联网的时代里，投电子简历的成本比投纸质简历的成本更小，几乎可以忽略不计。但是这里假设人才应聘态度认真，会针对不同的公司对简历进行修改，突出自己某一方面的能力，因此投递简历的成本虽小，但不为0。
（三）单个企业单个应聘者的招聘分析――不完全信息静态条件下的欺骗行为
在不完全信息静态情境下，假设企业招聘只进行一轮，并且无试用期考察。单个应聘者面对招聘方，他的选择有两种，欺骗或不欺骗，企业的选择也有两种，相信或不相信。企业对应聘者是否欺骗有一个估计的概率，为p。假设应聘者不欺骗、企业相信时，应聘者收益为W(或w，大小写以区分两种情况)，企业收益为R(或r)；应聘者欺骗企业相信时，应聘者获得收益W+αW (或w+αw)，而企业损失机会成本等成本为C(或c)；应聘者不欺骗企业不相信时，应聘者无收益，企业损失机会成本、声誉等成本，依旧计为C(或c)，应聘者欺骗而企业不相信，双方都无所得。
假设理性的企业在认为人才信用较高时会采取相信策略，在认为人才信用较低时采取不相信策略，以避免损失。
应聘者不欺骗时的期望收益：q×W + (1-q)×0=q×W
应聘者欺骗时的期望收益：q×(W+αW) + (1-q)×0=q×(W+αW)
可见，无论企业对应聘者信用程度如何判定，应聘者实行欺骗时能获得最大收益。这是因为，企业不相信时，应聘者无论欺骗与否都没有损失，而企业相信时，应聘者当然会为利益最大化而采取欺骗。但这种均衡无疑鼓励了欺骗的作法，不能使诚信人才得到应有的回报，更不利于人才市场的长期健康发展，因此，应采取一定措施，如给予应聘者诚信奖励，对欺骗者进行处罚，来鼓励应聘诚信，打击欺骗。企业也可以通过一些方法提高对应聘者真正能力素质判断的准确性。
（四）不完全信息动态招聘过程博弈分析
在不完全信息的情境下，企业为提高招聘效率，可能会采取多种测试，尽可能全面地考察应聘者素质。如果应聘者估计测试效率很高，而欺骗的惩罚又大，那么欺骗将付出比较大的代价，于是选择诚实。如果应聘者估计测试效率不够高，惩罚也不大，而欺骗成功得到的收益W足够诱人，那么就会选择欺骗。
企业知道应聘者的期望，并且也为了自身收益考虑，企业会尽可能的提高测试效度，如多轮测试，请资深的专家进行面试。现实中，确实有公司安排四轮甚至以上的面试，以能力测试、群体面试、深度面谈、无领导小组测试、压力测试等各种方式来全面考察应聘者。
二、结论与建议
为了人才市场的持续健康发展，提高企业招聘与人才应聘的效率，进行资源的有效配置，个人、企业、社会应共同努力，建设诚信的社会风气，与和谐竞争的人才市场。
作为个人，应做到努力提高个人能力，成为高素质人才，成为市场中的稀缺资源，提高自身的竞争力，获得高收益。以诚为本，在应聘过程中认真面对招聘方，实事求是；作为企业，应提高对人力资源的重视，优化人才的工作环境，塑造优秀的独特的企业文化，成为出色的雇主品牌，吸引更多更优的人才。在招聘过程中提高测试效度，鉴别出合适人才为企业服务；政府和社会应大力弘扬诚信之风，并为劳动力市场的规范化提供法制保证，建设人才诚信档案并进行社会共享，使得欺骗的成本大大提高，用制度杜绝欺骗行为的出现。
【关键词】中小企业，招聘，问题分析，对策。
随着我国市场经济的不断深入，企业之间的竞争越来越激烈，要想在市场竞争中取得胜利，企业就必须拥有一批优秀的员工作支撑，也就是说人才竞争决定着企业的兴衰和发展。但是如何吸引到优秀员工，这就要求企业具有完善、有效的招聘流程来招聘人才。基于招聘对中小企业的重要性，论文分析了中小企业招聘存在的问题，并对这些问题提出了解决策略。
一、招聘对中小企业的重要性
1.补充人力资源途径的不足之处。笔者通过调查发现，我国中小企业人力资源有明显向社会流动现象，导致中小企业内部员工离职率始终保持在较高发展状态。中小企业往往具备独立的自身发展目标，战略计划实施过程中需要不断进行人力资源扩张。所以，有效获取人才，是中小企业首要工作内容之一。
2.为实施组织文化建设奠定坚实基础。通过实施人力资源招聘，可以帮助中小企业纳入更多人才资源。人才价值得到充分体现后，有助于全面降低企业人才流动率，保持良好的企业工作氛围，全面促进企业凝聚力的有效提升，为培养员工强大的企业忠诚度奠定坚实基础。
3.做好企业形象传播工作。相关调查显示，大部分应聘者通过人才招聘流程可以对中小企业有一个基础性了解。对于中小企业而言，人才招聘是一个间接的对外进行企业宣传的过程。应聘者在与企业招聘人员交谈过程中，应当注意了解企业管理理念、组织单位、企业文化等相关内容。
4.充分发挥中小企业发展优势。从目前发展状况来看，我国同行业中小企业竞争已经演变为人才因素的竞争。企业拥有的员工整体素质直接影响企业在市场竞争环境中的重要地位。通常状态下，中小企业通过既定的人才应聘机制来实现人才招聘工作目标，所以，人才招聘对中小企业发展具有十分关键的影响作用，不仅关乎未来发展空间，也直接决定中小企业综合市场竞争能力。
二、中小企业招聘存在的问题
1.招聘制度不合理现象严重。在中小企业对外的招聘信息中，很多招聘条件备注如下：岗位要求本科及本科以上学历，有同岗位一年以上工作经验。从中我们不难看出，中小企业对人才的限定规范于学历和工作经验两方面。虽然我们不能否认良好的素质教育及丰富工作经验的确能为后续工作提供良好条件，但其并不是检验人才的既定目标。受上述观念影响，我国中小企业内掀起了一股“文凭”浪潮，甚至有部分企业不仅关注员工学历和工作经验，对身材、外貌、年龄等都有特殊要求。
2.招聘工作人员专业知识培训量不足。作为企业形象的重要组成部分，大部分应聘者都是通过与招聘工作人员接触，对中小企业形成一个基础性了解。众所周知，人的第一印象十分关键，由于应聘者之前对中小企业的了解十分有限，在不了解实际发展状况的前提下，只能通过与招聘人员交谈，对企业做出一个基础性判断。由于部分中小企业没有固定的人才甄选模式，招聘人员甚至对企业招聘岗位缺乏本质性了解，导致中小企业形象宣传受到严重不良影响。
3.面试过程随意性很强。从目前发展状况来看，大部分中小企业都未建立完善的面试流程管理体系。中小企业在面试过程中随意性特征十分明显，具体表现在：首先，面试流程过于简单。笔者在做应聘案例调查分析过程中发现，很多中小企业面试可以在一天内全部实现。由于没有正规的管理流程，初试、复试整体实现。一般应聘者将简历投递完成以后，中小企业人力资源工作人员会采用电话通知形式邀请应聘者参加面试，面试过程也仅限于简单的“面对面”交流，整个面试过程十分轻松；其次，面试问题比较随意，针对性特征较差。很多中小企业没有对面试问题进行精心设置，一般都是让应聘者做一个简单的自我介绍，包括以往工作经历叙述，招聘工作人员会向应聘者口头叙述部分基础性岗位要求，告知面试者回去等电话通知即可。有部分企业甚至在面试过程中即告知应聘者已经面试成功，直接签订劳动合同即可。
4.沟通过程信息了解量不足。对于企业和员工而言，招聘是一个双向选择的过程。但受客观因素影响，面试过程中招聘单位和应聘者都可能存在信息隐瞒行为，一部分招聘人员没有将企业发展的全部情况告知应聘者，导致应聘人员对企业的期望值过高，真正入职以后发现与此前叙述状态差距甚远。同理，应聘者在进行自我介绍或以往工作精力描述过程中，也存在造假或信息隐瞒行为，只为赢取一次良好的工作机会。但实际到岗以后，由于经验不足，无法满足岗位基础工作需求。
三、中小企业招聘存在问题的解决策略
1.制定完善的招聘流程管理体系。对于中小企业而言，首先应当制定完善的招聘流程管理体系，结合岗位实际需求状态，做出详细的岗位需求介绍，而不是像上文中提到的，只是将学历和工作经历做出泛泛要求。如要求具备本科以上学历，且同岗位工作经验三年以上。中小企业进行详细的岗位需求介绍以后，应聘者可以结合自身实际发展状况，衡量是否具备基本从业素质，在获得足够信息基础上，可以尝试参与面试，避免浪费企业人才招聘资源。采用此种管理模式，不仅有助于缩短工作时间，对企业和应聘者而言都会得到相应价值收益。
2.进行针对性招聘人员培训。培养一支专业化人才招聘队伍可以为企业实现人才招聘发展目标奠定坚实基础。对于中小企业而言，招聘人员承担人才招聘责任的同时，也履行企业管理方面义务。从整体发展状态来看，招聘人员就像一面镜子，可以帮助应聘者更好的了解自身的优势与不足。所以，企业展开专业性招聘人员培养，使招聘人员气质、形象、综合素质能力等都得到全方位提升，不仅有助于团队工作能力培养，也为实现最终发展目标做好基础性准备。
3.保持招聘系统的科学性。招聘资金投入量不是影响招聘工作质量的决定性因素。企业为了保证招聘后人才可以满足岗位发展的基本需求，应当制定完善的招聘管理程序，配合提出各项计划实施条件。招聘工作实施之前，做好充分准备工作。设置专业性面试问题，保证在面试过程中可以掌握应聘者的完整个人信息。企业在进行岗位介绍过程中，也可以提出一部分针对性较强问题，并将应聘者的回答详细记录下来，交由专业性工作小组实施讨论，最终确定录用人选。顺利通过初试以后，由人事部通知当事人参加复试，层层筛选以后，将最合适的应聘者安排到相应的工作岗位中。
综上所述，中小企业在实施招聘计划之前，应当做好相应的准备工作，保证计划制定的科学性及计划实施的可行性。培养专业招聘人员，为顺利开展招聘工作奠定坚实基础，同时也帮助企业招聘合适的人才，为实现可持续发展目标奠定坚实基础。
参考文献
【关键词】人力资源；企业招聘；企业招聘5P模型；招聘战略
一、引言
应届生招聘是根据人力资源管理规划和工作分析的要求，主要包括员工招募、甄选和聘用等内容。通过文献研究发现企业应届生招聘是缺乏科学规范的操作过程。没有合理的人力资源规划，招聘渠道上设计机械随意，面试标准随机化，缺乏反馈等问题。本文认为若将招聘流程进行分解，分解到最小流程单元，在每一个流程单元提出相应战略，从而为招聘的过程问题提供思路。
二、企业招聘5P模型
是否建立适用于企业应届生招聘流程成为了企业成败的关键。不同地区、行业和企业针对不同类型员工的招聘是多样的。本文通过科学梳理及合理归纳企业应届生招聘流程，提出“企业招聘5P模型”。
1.模型变量解释
（1）seeking（找你）。这是从人力资源的战略规划到完成候选人招募的过程。企业通过线上线下等各种平台信息吸引符合企业要求的应届生求职者。通俗地讲，此流程是在茫茫人海中找到“那个你”。
（2）testing（测你）。候选人未与面试官进行口头上的互动而采取评估面试者的方式称为“testing（测你）”流程。通俗地讲，在人海中找到“你”后先开始进行测试如笔试，公文筐，无领导小组讨论等，“双方”暂且不见面细谈。
（3）interviewing（面你）。候选人跟面试官进行口头上的互动而采取评估面试者的面试方式称为“interviewing（面你）”流程。通俗地讲，候选人进行口头上的互动交流，从而判断其是否符合企业要求。
（4）investigating（查你）。对候选人尤其是核心岗位的进行背景调过程称为“investigating（查你）”。通俗地讲，当候选人通过面试后，企业所展开的学历甄别、工作经历确认等调查活动。企业多会将此过程融合到“测你及面你”等过程。
（5）determining（签你）。候选人面试通过和背景调查无误后，企业向候选人发出offer邀请，完成劳动合同签约过程，这一过程称为determining（签你）。通俗地讲，企业对候选人的综合考虑后，在双方自愿选择基础进行抉择。企业倾向通过试用期来检验候选人。
2.模型逻辑分析
本文认为企业应届生招聘分为5个过程，称为“5P（process）模型”。通过将整个招聘过程分解为5个过程，在每一个过程中再进一步进行分解，得到招聘最小流程单元，并对每一个流程提出战略。
（1）从人力资源规划到“找你”。企业通过盘点当前的人力资源状态和结合企业发展需求确定人力资源招聘需求，产生“seeking（找你）”过程。该流程是通过简历筛选获取符合基本要求的候选人群。随着新媒体和多种即时通讯工具的普及，线上招聘渠道逐渐得到重视，但是线下招聘形式如宣讲会、人才市场等招聘方式仍不容忽视。本文认为此流程的招聘战略是“线上线下，重在简历”。
（2）从“找你”到“测你”。企业处于成本考虑，一般先安排“测你”过程。即在没有与面试官面对面进行交流前而对应届生求职者所采取的一切测试手段都属于该过程。本文认为无领导小组讨论、公文筐测试和笔试等都属于testing。一方面，通过笔试形式考察学生求职者知识技能如专业知识、英语水平等硬件；另一方面，关注个体品质如性格特点、人际沟通等软件。该流程招聘战略是软硬结合，重在情商。
（3）从“测你”到“面你”。通过交流互动，加上多种面试技巧的运用，能够更加准确判断候选人所说信息的真与假，称为interviewing（面你）。结构化面试多用于初试与复试，效果明显。终面多为非结构化面试。这流程不仅依靠企业人力资源部，还有一线经理，甚至学者专家等力量。经研究发现，人岗匹配不仅保证应届生稳定还提高生产率。因此此流程招聘战略是多方协作，重在匹配。
（4）从“面你”到“查你”。对于企业而言，背景调查等工作是高成本的，因此并不是对应届生都进行investigating（查你）流程。基本上，只针对关键技术岗位才采取进行查你流程。本文对此给出的招聘战略是融入面试，重在关键。基于高成本的背景调查工作，企业充分利用面试环节对员工的查你流程，多在关键岗位才启动此流程。
（5）从“查你”到“要你”。对于企业和员工而言，determining（要你）流程最重要是定薪工作。通过层层筛选后留在企业的员工，对企业而言，是能够为企业创造价值的，是值得留住的人才。而对员工而言，能够一直做下来证明自身也是很胜任该岗位很契合该企业诸多层面的，也是舍不得走的。因此，本文在此流程提出的招聘战略是合作共赢，重在定薪。
三、未来研究
本文基于网络上收集数据及材料所得出的结论，缺乏说服力，因此本文在下一步研究中将通过实地调研，HR访谈等方式全面正确了解企业员工的招聘过程，从而修改完善使得研究更具有说服力。以“案例研究”的形式对本文所提出的“企业招聘5P模型”进行实证研究，从而确定该模型的实用价值，同时在实证研究的基础上对该模型进行修改完善。
参考文献：
[1]姚战琪.我国人力资源服务业发展现状与政策建议[J].经济研究参考，2012年46期
1.1研究背景
据观察，近两年中国互联网招聘市场正进入成熟发展期，市场规模稳步增长，创新型垂直招聘网站开始蚕食传统招聘网站市场份额。据艾瑞咨询估算，2015年中国招聘市场规模达到44.3亿，目前中国职场上约有3.8亿人之多；就中国3000多县市而言，每个地区平均需要数十万的工作机会，而中国的网民基数则早已超过5.9亿，中国约有44%的人在使用互联网，通过互联网寻找一份工作机会。
而互联网创业的火爆催生了无数新兴的就业机会，品途网作为互联网新媒体也见证了创业大潮。国家用“万众创业、万众创新和互联网+”鼓励创业，无数孵化器诞生，投资机构聚集，各种创业论坛、会议火爆。创业大环境催生了众多企业诞生。根据北京市工商局的统计，2015年7月在实施“先照后证”改革后，企业办理营业执照平均时间成本缩短10天，每月新增16000户企业，平均每160秒就有一家企业“出生”。无数企业的诞生促进了就业，找工作和跳槽成为常规现象。可以说，创业火爆成为了互联网招聘发展和繁荣的助推力量。
在创业繁荣的助推下，传统与新兴招聘两大派别已出现分水岭，传统网站在校园招聘、企业大型活动和人才库方面依旧占有绝对优势；新兴网站针对细分市场，重度垂直分类特征显著，如拉勾网、内推网等创业公司布局在互联网等各个垂直方向，58同城、赶集成为蓝领
招聘领域的霸主，猎聘、猎上等网站侧重猎头端，LinkedIn、脉脉等则以社交为切入点占据一定市场份额。
万众创业、创新的热潮还在持续，成千上万的中小微型创业企业，对人才的需求给招聘行业的发展创造了良好的基础。而招聘行业的变革也成为创业型企业发掘人才的重要方式，两者之间的互惠互补，一个全新的移动互联网招聘新时代正在到来。
品途网研究员将众多互联网招聘划分为四种形式——互联网招聘的三大派系和企业自有渠道。综合招聘和互联网新兴的垂直类招聘以及以社交为核心衍生出来的招聘功能平台构成了目前互联网招聘的三大派系。而企业通过官方微信、官方微博和官网等自渠道进行招聘也成为了重要的招聘方式。本文主要研究的是前三种——除了企业自有渠道外的第三方招聘平台。
1.2研究意义
本研究的意义有四点：1、践行O2O行业垂直化发展路线，研究互联网招聘行业的现状以及未来发展趋势。2、为企业用户提供有价值的人才招聘参考指南。3、给广大应聘者提供找工作的平台参考。
第2章行业概况
2.1互联网招聘行业现状
2.1.1互联网招聘行业发展规模
根据易观智库的数据显示：2014年，中国互联网招聘市场规模达到32.4亿元人民币，与2013年相比增长19.1%。预计到2017年，市场规模将达到53.3亿元人民币，整体保持稳定增长态势。招聘市场规模逐年递增的原因有三：第一、近几年城镇化进程不断加快，城市劳动力增长较快；第二、投资火爆，创业热情高涨，劳动力买方市场和卖方市场共同繁荣造就了市场规模递增。第三、人才向一二线城市集中，人口的大规模迁徙造就了择业规模扩大。而年增长率逐年递减，体现了招聘市场有趋于稳定的趋势。可见，互联网招聘市场在随着城镇化进程和互联网的发展进行不断演进。
2.1.2我国招聘行业进入移动互联网时代
移动互联网大环境不仅催生了具体行业的移动化也促使招聘领域转向移动化。智能手机的普及使找工作和浏览职位信息变得更加即时性和碎片化，打破了过去在电脑前投简历和写简历的仪式化场景，促进了投递简历场景的多样化。移动互联网招聘使企业和个人更容易进行交流，并方便实时查阅招聘进度和进行招聘信息管理，提高了招聘的效率，促进了招聘的有效性交流，提升了用户满意度。
2.1.3垂直行业招聘成为不可逆转的行业趋势
垂直招聘网站在简历投逑效率、信息精准度方面具有明显优势，能大大提高互联网行业求职者的求职效率，因此逐渐成为互联网行业人才求职的首选网站。来自易观智库的部分统计数据显示：垂直招聘网站在提高互联网行业的简历投效率方面高于平台型招聘网站(如下图)。
简历投效率是指：求职者通过招聘网站收到面试通知的比例。比例越高，说明该网站的简历投递效率越高。主要原因是：垂直招聘平台对于企业和应聘者来说都比较精准，越精准企业越容易找到适合的人。
2.2互联网招聘发展四个阶段
互联网招聘有将近20年的历史，它的发展可以总结为四个阶段。
萌芽期(1997年—2007年)：招聘行业是比较早就进入互联网领域的，第一家互联网招聘——智联招聘成立于1997年是国内最早、最专业的人力资源服务商之一。智联招聘的前身是1994年创建的猎头公司智联(Alliance)公司。这一个阶段互联网的家庭普及率正逐年攀升，城镇化加速，人口迁移率加大，招聘网站在不同区域纷纷涌现，但是网站功能同质化较为严重，信息繁杂有效招聘信息较少。这个阶段的线下招聘还处于强势阶段，线上招聘处于弱势阶段。
混沌期(2008年—2012年)这一阶段以PC为基础。在经历了2008年金融危机的打击后，互联网招聘十分萧条，一些互联网招聘公司退出历史舞台。而一些分类信息平台因其信息的全面性和高流量在互联网招聘领域脱颖而出，代表为：58同城。
高速发展期期(2013年—2015年)这一阶段移动互联网加快布局各个行业，互联网招聘市场处于高速发展期，不同类型的垂直招聘网站、定制招聘功能纷纷产生，互联网创新思维在招聘领域不断延伸。投资人和创业者纷纷进入这个领域，助推了互联网招聘创业的发展。
应用成熟期(2015年—未来)这一阶段。利用大数据进行人才的分类管理，推送更有针对性也更加精确的招聘信息。将会更好的实现便捷招聘，方便企业找到合适的人方便应聘者找到匹配的企业。建立在社交基础上的招聘比重将扩大，企业招聘成本降低。
2.3资本市场对互联网招聘的影响
从投资的大环境来说，投资和创业热潮催生了众多互联网高薪职业——产品经理、运营总监、技术员等职业成为互联网招聘的香饽饽，高薪成为了当前互联网招聘的普遍现象。这是资本助推互联网招聘的一个体现。另外根据品途网对照品行业的盘点来看，本次报告总共盘点了32家企业，其中上市两家，被收购1家。融资成功的有16家，将近一半。可见垂直类创新型互联网招聘公司比较受投资人的关注。
第3章用户特征
3.1企业互联网招聘特征
企业对人才的要求越来越多元化，为了提高招聘效率获得更多应聘者信息，企业招聘的形式也多种多样，从线上来看主要有3种方式：选择网络招聘平台、利用社交网络和自渠道招聘。
根据易观智库的数据显示：目前，所有企业招聘中智联招聘具有领先优势，互联网企业招聘中拉勾网具有领先优势。究其原因：垂直平台因其信息的丰富性和庞大的用户基础是传统行业招聘的首选；创新型垂直招聘平台在提高企业招聘的精准度和效率方面具有领先优势，企业尤其是互联网企业逐渐将其作为招聘首选。未来，垂直行业招聘也在年增加，这也是未来招聘行业的发展趋势之一。
3.2互联网求职者特征
互联网求职者分为传统企业求职者和互联网企业求职者。在传统企业求职中平台型招聘网站因其信息的全面性而占优。近几年互联网创业的爆发造就了庞大的互联网从业群体，他们成为新兴的互联网招聘网站的主力。根据百度统计数据显示：中国有互联网从业者5千万左右，可以说庞大的互联网从业人群催生了互联网招聘的繁荣景象。然而，互联网从业者供需较为紧张，人员流动率较高。
拉勾网的统计数据显示：从2014年开始，互联网从业者一直处于供需紧张状态，供需紧张指数虽然成波动状态，但还处于求职者市场。人才稀缺成企业发展最大瓶颈，企业对于人才的渴求催生了频繁的互联网跳槽现象。
拉勾网数据显示：中国互联网行业从业者每18个月换一次工作。较高的跳槽频率也成为互联网招聘市场火爆的另一诱因。
此外，历经十余年中国互联网公司已实现多元多样发展，移动互联网、电子商务、互联网金融等新模式催生新一波创业浪潮。高薪职位频出，各种创新行业兴起提升了互联网公司对传统行业人才的需求，互联网变得更为有吸引力和吸纳力。传统行业从业者向互联网行业转移也成为互联网招聘火热的原因之一。随着信息化不断深入，传统企业向信息化转型，互联网从业者将进一步扩大，更加催生互联网垂直招聘平台的发展。
第4章案例解读
4.1招聘综合平台
招聘平台分为分类信息平台和综合招聘网站。
分类信息平台是指，对不同品类信息进行划分的互联网平台。例如，58同城提供找房子、找工作、二手物品买卖、交友等多种生活信息。其中找工作只是平台提供的功能之一。
综合招聘网站是指，提供一站式专业人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等。代表为智联招聘。
4.1.1案例分析
智联招聘网为个人用户提供网上求职、简历中心、求职指导等个性化服务；为企业客户提供以网络招聘为核心的人才解决方案。无论是求职者还是企业HR都可以获得智联招聘提供的专业人才招聘服务。除此之外，智联招聘还提供报纸招聘服务、猎头服务、培训服务和校园招聘服务。
最近智联招聘布局移动互联网推出依托招聘行业缓解就业难的产品——“反馈通”。反馈通”于2015年7月推出市场，用以建立企业对求职者、求职者对企业的评价和信用体系的产品。其透明化求职流程，满足求职和招聘双方的需求，提升了对于求职流程管理的效率，也加快找工作、找人的速度。
4.1.2模式分析
传统的招聘网站的盈利模式主要来源于五种方式：1、企业会员费2、现场招聘会3、企业广告费4、分站加盟费5、企业增值服务费(包括企业宣传等)。以智联招聘为例，品途网研究分析了它的四种盈利模式：第一、企业会员费：向网络招聘的企业收取一定的会员费以提高企业的知名度，同时给企业推送优秀人才信息。第二、企业推广费：智联每周推出专业的《智联招聘周刊》，成为各城市最为专业的招聘周刊之一。《智联招聘周刊》一周七天不间断在当地千余家书报摊亭发放，在百余座商务写字楼，白领消费场所免费赠阅，并在当地的人才市场，高等院校，外来人口聚集地等热点地区免费派发，并收取一定的广告费。第三、猎头费：智联猎头是中国最早的外资猎头公司之一。智联猎头业务遍布全国，已经在北京、上海、天津、深圳、南京、成都、苏州等城市设有猎头部。通过向企业介绍优秀高素质人才收取企业费用。四、培训服务费：智联培训服务范围包括公开课、认证、企业内训及人才测评，已经为大量跨国公司、民营企业、国有企业及其员工提供了非常有针对性的培训方案与课程体系，并收取相关的培训费用。
综合平台未来的发展趋势也是布局移动互联网。随着移动互联网不断发展，传统PC时代的互联网产品不断被蚕食，平台型招聘网站面临转型境地。信息大爆发时代，传统的广而全弊端凸显，信息化精准推荐在招聘领域则显得更加重要。此外，招聘平台不仅推出各种移动端招聘衍生产品，招聘综合平台也以招聘为切入点将触角伸得的更长，布局生活服务领域。例如，58同城推出58到家等。可见，传统招聘平台还需要更多创新才能保持住自己的传统优势。
4.2垂直职业招聘型
互联网行业的火爆催生了互联网垂直招聘行业。互联网招聘、金融招聘、校园兼职招聘异常火爆。垂直职业招聘主要是按行业或者人群划分、以特定职业人群为服务对象的招聘网站。以互联网从业者为招聘对象的拉勾网，以电商群体为招聘对象的电猴网。下图为部分垂直招聘网站。
4.2.1案例分析
拉勾网，是一家专为互联网从业者提供工作机会的招聘网站。拉勾网专注于在为求职者提供更人性化、专业化服务的同时，降低企业端寻觅良才的时间和成本。在拉勾网，每一次投递都会收到企业的明确回应，最快回应时间仅为1分钟。拉勾网的”24小时极速入职”，彻底颠覆了“投简历石沉大海”的国民痛点。由于精准的职位匹配，求职者平均每8次投递就会收到一次优质面试机会。拉勾网以速度快、薪资透明和职位选择多著称。目前拉勾网还上线了垂直金融领域招聘的服务平台，成为国内第一个切入金融领域的垂直招聘网站。
4.2.2模式分析
目前垂直招聘网站的火爆主要有以下几点原因：第一、互联网行业的火热。第二、传统招聘网站效率低下。第三、垂直网站职位推送更加精准，效率更高。
互联网招聘很火，但盈利模式作为不可回避的问题同样为人们关注。品途网研究院梳理了垂直类互联网招聘的集中可能得盈利模式1、会员费用，收取会员费用提供增值服务2、为企业提供置顶、搜索的优先排名3、首页的广告位等在信息层面增添曝光率4、帮企业策划推广活动。从盈利模式来说，目前的垂直招聘网站与传统平台行招聘网站并无实质差异。但垂直网站目前还处于拓展阶段，盈利暂时不是主要目的。垂直型网站的最终目的还是要以垂直为切入点，然后不断打造网络招聘的新生态，才能够走出垂直招聘领域的商业模式天花板。
4.3社交招聘型
社交招聘型是建立在社交基础或者进行社交强引入的招聘网站。以脉脉为首的垂直类人脉软件带动了新一波垂直社交浪潮。而通过社交不断生发出来的文字、视频、等功能在招聘领域的创新应用也值得关注。此平台分为社交网络招聘和以社交为核心的招聘网站。
社交网络招聘是指基于社交网络信息化和快捷沟通基础上的招聘，以脉脉为例其社交功能大于招聘功能。以社交为基础的招聘网站则是以招聘为最终目的，引入强社交环节，让企业和应聘者事实方便沟通。目前建立强社交场景主打招聘的产品有Boss直聘。
4.3.1案例分析
Boss直聘是一款让职场Boss与求职者在线聊天、加快面试的免费招聘手机软件。企业HR、用人Boss、求职者，都可以线上了解双方情况，直接在线语音开聊。Boss直聘”分为面向求职者的”牛人版“和面向老板的”Boss版“。“牛人版”中用户完善自己的学历、工作经历等基本资料后，即可浏览职位，勾引老板；同样的，“Boss版”中老板填入姓名、公司邮箱等信息即可发布职位、勾搭牛人。系统会按照用户的行业、职能、职级对双方进行三级匹配。同时，“牛人版”和“Boss版”信息打通，用户可以随时切换。
4.3.2模式分析
社交网站应用到招聘领域就是六度空间理论的实践。六度空间理论指出：你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。这就是六度分割理论，也叫小世界理论。这样招聘者甚至可以免去猎头的费用，切入的是猎头公司蛋糕，找到任何一个企业需要的人。人与人之间的社交模式让招聘更加人性化，但是目前行业处于用户培养阶段，没有明确的盈利模式。
结论：垂直招聘成行业突破口，社交成招聘发展前景广阔。
1、移动互联网化招聘趋势明显
传统的PC端已经不能满足用户实时投递简历和查阅进程的需求。再加上招聘过程中的社交场景引入，导致移动端招聘的市场规模不断扩大，进而使发端于PC时代的招聘平台不得不面临转型以不断适应移动端市场的扩大。
2、网络招聘市场已进入细分时代，传统招聘综合平台面临创新转型
2013年至今中国网络垂直招聘产业处于快速成长期，市场集中度提高，服务和市场日趋细分。在移动互联网招聘市场的细分时代，传统招聘综合平台要健康成长，必须学会放弃，瞄准细分市场，寻求人才网站的差异化定位，贴近用户，通过差异营销占领终端。
3、细分市场：细分不是目的整合才是关键
大型综合招聘网站的市场地位较稳定，新进入者很难再通过相同的策略实现超越。他们另辟蹊径以面向细分市场的模式进行高效率和精准定位，达到了快速打开市场的目的。以拉勾网为例，短短两年时间在互联网领域迅速打开局面，打响知名度。垂直领域招聘先以专业化的服务粘住用户，再通过分行业联盟的纵向拓展来迅速扩大用户规模，而且这样取得的市场份额也将是比较稳固的。
虽然每个细分市场都会有相对较高的效率，但在市场份额已被前程无忧等大型综合人才网站占去一半以上比例的前提下，专注单一细分市场很难产生大的规模。从长远发展来看，细分只是策略，基于各个高效的细分市场的有效整合才是最终目标，如何使得各个细分市场发挥相乘效应而不是简单叠加才是更重要的。
4、社交场景将在招聘环节中不断扩大
社交型招聘不仅可以降低企业的招聘成本还可以提升企业的招聘效率。企业不仅可以通过社交网站进行应聘者背景调查还可以通过招聘网站寻求更多优质推荐。实时的沟通也是招聘领域的一个创新。未来，社交场景将在招聘环节中不断扩大，超越招聘功能成为行业交流社区。
5、大数据应用在人才招娉和管理领域
随着大数据在互联网领域的广泛应用，招聘领域将与大数据融合，采集互联网中公开的专利、论文，简历和社交数据，建立求职者的人才画像，结合企业的招聘需求，采用大数据分析技术主动为企业推荐合适的候选人。企业发布职位后，系统智能将人才精准定位，秒级推送给企业，企业不用再苦等人才上门，将靠数据寻找人才。
关键词：企业；人才招聘；存在问题；改进对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
国以才立，政以才治，业以才兴。重视人才工作，加强人才队伍建设，历来是经济社会不断发展进步的重要保证，更是一个企业兴亡的决定性因素。人才是企业发展中极其宝贵的能够带来价值增值的稀缺资源。获取人才有很多途径，有内部挖潜，有通过猎头猎取，但获取人才的重要途径就是招聘。招聘是企业获取合格人才的渠道，对企业而言，招聘关系到企业的生存和发展，有效的招聘对增强企业竞争力具有重要的意义，通过招聘工作选拔出高质量、稳定性较高的员工才能真正做到为企业节约成本，保证企业发展。高效的招聘不仅能够确保企业招聘到高素质的人才，提高企业的核心竞争力，能够促进员工的合理流动，提高企业员工队伍的素质，还有助于扩大企业的知名度，树立企业的良好形象。所以提高招聘的质量和效率是每个企业都应严肃面对的问题。有鉴于我国企业招聘中存在的问题的分析，结合人才招聘的流程，保证招聘能取得良好的效果，现提出以下几方面的对策。
一、转变人才观念，合理制定用人计划
由于人才的稀缺性、趋利性、价值易变性等特性，使得我国企业不可能刚好在需要人才的时候就能够获得适用的人才，所以人力资源规划对于企业增加人力资本优势的作用变得越来越重要。这就要求企业的人力资源部每年应根据公司的发展战略和年度经营计划、各岗位职务说明书和人员供给情况进行人员供求预测，制定公司人力资源规划和费用计划，上报公司高层领导审批。用人部门应按照企业发展的要求和年度计划、各岗位职务说明书提出人员调整计划，报人力资源部。在进行每次人员招聘的时候，应该提交相应的招聘申报表，通过各部门的相互配合，确保人才招聘工作的成功。
二、作好工作分析，明确岗位招聘标准
工作分析又称职务分析，是针对企业内部各岗位采用科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。企业在开展招聘之前都应作好工作分析，把对有关空缺职位的描述变成一系列可衡量的可认知的具体目标，并把这些目标和相关求职者的数量和类型具体化，尽可能详细地描述空缺职位所要求的知识、技能、经验和品性方面的要求，制定细致的职务说明书和工作说明书。一方面，职务说明书最好能够细化到学历、性别、业绩、工作经验、性格气质、个人爱好、家庭状况等方面，这样不仅可以在一定程度上避免由于招聘人员的主观偏好而造成的损失，也可使招聘工作更公正；另一方面，工作说明书应向应聘人员展示工作的详细内容和职责，明确空缺职位对人才的要求及考核的标准。这样企业在招聘过程中才能做到有据可依，有的放矢，减少盲目性和随意性。
三、规范面试程序，提高招聘质量
企业在招聘时，一个必不可少的环节就是面试，在实施面试工作中都应该按照一定的程序进行，以此来保证面试的规范和公平。根据PDCA循环理论，我们将面试主要分为准备阶段、实施阶段和总结评估阶段，而相应的每一阶段又包含不同的任务。具体见图1。
而对于面试问题的设计，研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性，从而有效提高招聘质量，为企业人才发展及经营管理水平的不断提升打下良好的基础。
提高招聘质量有两个重要因素，除了上文提到的规范的程序外，合格的招聘人员也是不可获取的。招聘人员必须满足相关部门的需要，由人力资源部门牵头，联合缺岗部门相关人员组建招聘小组。招聘人员应具备相应的专业能力素质，其品德修养、年龄结构、专业知识水平、个人特点应合理搭配，形成互补。此外，人力资源部门应付起支持和服务的功能，对招聘人员进行培训，包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。招聘人员在招聘时代表的是企业的形象，利用招聘加强企业的对外宣传也是招聘工作的重要目的之一。因此企业应加大在招聘人员任用和培训方面的财力和精力的投入，从而在招聘中取得事半功倍的效果。
图1 面试的程序
四、从实际出发，选择合适的招聘渠道
企业应根据企业各类工作和层次的特点，选择不同的渠道途径，开展招聘工作。常有的招聘渠道主要有人员推荐，猎头中介，现场招聘，报纸、期刊、网络广告招聘，校园招聘等。比如，企业在发展壮大急需高素质的专业经营管理人员的关键时期，猎头中介应该是一种非常好的新颖方式；此外，校园招聘更是企业获取新鲜血液、优质人力资源的一条很好的渠道。一方面，根据对全国普通高校毕业生统计获取的数据来看，我国高校毕业生人数每年都在大幅度增长，这给众多企业获取相对较高素质人才提供了更多的机会；另一方面，企业到校园进行有针对性的招聘，有利于企业招聘到素质高、可塑性强的人才，同时节约招聘成本。
随着经济的不断发展，企业业务规模的不断扩大，人员流动日益频繁，人才招聘工作也越来越成为企业人力资源部门一项长期而繁重的任务。它要求企业从战略高度，结合企业用人需求制定完善的人才引进计划，并采用适当的招聘渠道、科学的面试方法借由专业化的招聘队伍将其有效地落实，使人才由“外来人”转变为“企业人”。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，企业尤其要树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真对待招聘中的各个环节，提高招聘的有效性，只有这样我国企业才有机会在激烈的国际、国内竞争中生存、发展、壮大。
参考文献：
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[3]萧鸣政.工作分析的方法与技术[M].中国人民大学出版社，2002.
