时间：2022-12-01 18:03:44
1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
8部门绩效考核主体及指标评价方法
1.1企业绩效管理的概念
关于绩效，专家学者们有着不同的看法，主要有三点：第一，绩效是已经完成的工作，即结果；第二，绩效是正在进行中或者已经完成某项工作的具体行为和实施过程；第三，绩效是历史、现在与未来的相结合，不仅要反映历史，也要关注目前企业员工的现状与动态，更要注重员工未来的发展，发掘员工未来的潜能与素质培训。绩效管理具有多重层次上的概念，在发展的不同时期和发展阶段的含义和意义有所不同。
1.2企业绩效管理的分类
根据绩效管理的重心不同，可以将绩效分为三种：控制导向型绩效管理、发展导向型的绩效管理、经营导向型的绩效管理。控制导向型是将绩效考核与绩效管理相等同，考核结果可以用来调整职位和作为薪酬的依据，这样的方式将企业员工绩效与企业发展相脱离；发展导向型将企业员工的绩效目标与企业发展相结合；经营导向型与发展导向型的流程设计大致相同，不同的是突出重点时运用了KPI、平衡计分卡等方式，将战略进行分解。
1.3企业绩效管理的实施过程
绩效管理处于一个封闭的循环往复的过程，包括五个环节：计划、实施、考核、反馈与面谈和最终效果的实际应用。一个企业在进行具体的绩效管理实施过程中，首要就是要将大的企业发展分解为很多具体的目标上，安排到具体的岗位中，再对每个岗位员工的职位、工作、任职资格条件进行具体分析。五个环节是一个绩效管理的周期，一个周期的结束，另一个新的周期继续开启，不断循环往复。
1.4企业绩效管理与绩效的考核
我国企业绩效管理分析刘聪内蒙古自治区职业技能鉴定管理中心呼和浩特010010绩效考核是人力资源管理中的重要的概念，但是人们往往更熟悉绩效考核而忽略了继续管理。绩效管理的一个重要的部分就是绩效考核，绩效考核的成功是绩效评价本身和与之相联系的绩效的管理，绩效管理活动的顺利开展为有效的绩效考核奠定基础，有效的绩效考核也支撑起了绩效管理。但是，两者之间也有很大的差别，不能混淆使用，只有将两者正确地区分开来，才能更好地提高企业员工的绩效能力，提高企业的绩效水平。
1.5企业绩效管理的意义
有效的绩效管理可以提升企业员工的业绩，也可以快速实现企业的发展战略，是一个企业操作管理的平台。对于企业而言，绩效管理为企业发展战略提供了一个载体，在实施过程中，可以提高员工的业绩，充分开发员工的潜能，实现企业的可持续发展；形成了绩效导向型的企业文化，激发员工的积极性，提高工作热情，在交流沟通过程中增强团队意识，营造和谐的工作氛围。
2我国企业绩效管理的现状以及管理过程中出现的问题
2.1目前我国企业绩效管理的现状
我国企业已经充分意识到绩效管理在实现发展战略、开发人才以及管理企业员工方面是现代企业人力管理的有效手段。很多企业已然在进行实施绩效管理的进程中，并为此做了大量的准备工作，实际的效果却不如预想效果那么理想。因此，有的企业的进程被阻，继续保持现状，不再继续发展改进甚至有的企业干脆放弃绩效管理的模式。因此，我国企业绩效管理的现状不容乐观。
2.2我国企业绩效管理理念上存在的错误认知
目前，我国的企业绩效管理还处于刚起步的初始阶段，存在着很多问题。主要表现在：第一，没有准确认识绩效管理的目的，实现企业战略性目标和开发员工的潜能是绩效管理的最终目的，同时也提升员工个人的绩效，我国大多数的企业则以分配薪酬为目的，导致将薪酬与绩效作为主要目的。第二，绩效考核与绩效管理的概念模糊不清，我国企业在实施过程中，将绩效管理与绩效考核相混淆，绩效管理的循环体系没有完整运行，考核只是管理的一部分。
2.3我国企业未形成完整的绩效管理实施机制
一个完整的绩效管理实施机制主要包括动力机制、传导机制、流程管理和薪酬系统与绩效价值相结合。企业各个级别的管理者和每个员工都是以企业的发展战略和经营目标而努力奋斗，这样每个级别的人承受的压力也各不相同，这样绩效压力不断地产生、传递和承担，以此形成一个完整的绩效管理的链条结构，一旦缺失了哪个环节，所有的工作都付诸东流了。再者，员工参与绩效制定企业员工参与程度不高，绩效管理的积极性和热情有所欠缺，导致绩效管理的认同与理解不足。
2.4我国未建立健全科学合理的绩效考核和评价机制
企业绩效考核和评价机制主要存在以下问题：第一，绩效考核指标设置不恰当；绩效考核周期不太长；绩效考核的主体模糊不够明确。例如，企业绩效考核指标问题主要有三种：第一是过于广泛化和指标粗糙的绩效考核，这与实际上的企业员工的具体工作的关联性很小，主要是针对非业务类人员的考核；第二是过于细致和全面的绩效考核指标，在执行过程中遇到的问题较多，执行起来不太方便；第三是一味地追求绩效考核的量化。
3为提高我国绩效管理效果的有关措施
3.1积极引导企业管理人员及员工树立正确的绩效管理理念
当前，针对我国企业绩效管理中存在的问题，应当积极引导企业管理人员及员工树立正确的绩效管理理念，改变传统的管理者和员工的落后观念。主要措施有：第一，以战略性的眼光注重绩效管理，一再重视绩效管理在提升绩效方面的功能。第二，建立有利于提高绩效的企业软文化。第三，全面而准确地把握好绩效管理的进程和整体实施过程。
3.2建立健全科学有效的绩效管理系统
企业要提高其绩效，要建立健全科学有效的绩效管理系统。绩效管理相当于一个封闭式的管理系统，要用实施项目的方式进行具体实施，做到进行立项研究—组建团队—培训团队—确立绩效管理目标—设计流程—检查评价等一系列过程。其次，要形成绩效管理的动力传导机制，依赖管理信息系统进行支撑、保障，将企业战略体系与绩效管理系统想融合，引导全员树立绩效意识。
3.3有机整合绩效管理系统中的各个环节
绩效管理每个环节紧密联系，一环扣一环，不断处于循环的动态系统中，因此要注重每个环节的具体任务，有效地整合每个环节，顺畅圆满地运转下去。同时，在结束上一段循环周期时，也要进行总结来调整完善，不断改进提升企业绩效。
4结束语
为适应日趋激烈的市场竞争，中小企业应主动加强内部管理工作，而企业绩效管理工作做为中小企业内部管理中的一项重要工作，必须重点加强，然而就目前实际情况而言，我国中小企业绩效管理工作还存在许多较为严重的问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有：
1.1我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足，科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。论文百事通系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。
在日趋激烈的市场竞争中，中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。
1.2大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足，因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作，其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理，以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作，涉及到公司每一个系统，所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划，班组的周工作计划等；从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制，甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研；从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等，涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足，完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节，并且是一个持续循环过程，其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节，绩效辅导实施是绩效管理的重要环节，绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键，四个环节环环相扣、相辅相成，最终服务于组织战略目标的实现，促使企业又稳又快发展。
1.3大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点，主要表现在以下几个方面，第
一、参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱；第
二、绩效管理工作整体规划不科学，工作量部门间分配不匀，主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事；第
三、在绩效考核评价环节上，部分人好人主义思想严重，奖多罚少搞平均，怕得罪人，推委扯皮现象较重；第
四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强。
企业绩效管理工作是一项系统管理工作，工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多，工作量之大堪称各项管理工作之首，需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效，尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明，主要组织部门对工作组织落实不力，绩效管理职责分配不清，部门间协调配合不好，相关人员工作执行力不强，绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名，或者半途而废。新晨
1.4其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构，迷信崇拜某一位管理大师；不结合企业实际情况，死搬硬套某一种绩效管理模式，强行运用某一种绩效考核工具；不切实际地过高设定管理目标；在绩效考核中强行量化定性指标，超过员工承受力地大力度考核，以至于造成人员流动，考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的，急需改进。
2加强内部管理应采取的对策
针对上述问题及产生的原因，结合市场对现代中小企业的更高管理要求，我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时，主动积极地加强企业内部绩效管理工作，企业相关管理者应及时转变管理理念，结合企业实际情况，建立和完善企业绩效管理系统，并以此为重要抓手提高企业核心竞争力，具体来说应采取以下对策：
2.1强化企业绩效管理意识，充分调动每一位职工的绩效管理工作积极性，使人们从思想上真正认识到搞好企业绩效管理工作的重要作用和意义，尤其是企业最高管理者要将绩效管理工作当作一项重要工作来抓好。
一、企业绩效管理现状
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索。许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数企业在绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。
二、企业绩效管理中存在的问题
（一）员工对绩效管理缺乏正确认识
通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。因此，必须建立一套有效的绩效管理体系，坚持全面、系统与辩证的观念，把绩效管理落到实处。
（二）绩效考核目的不明确，过程流于形式
许多人认为绩效考核目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，然而如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。
有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效管理的过程，但没有结果反馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。这样，绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。
（三）绩效管理仅仅被视为一种专业技术
在一些企业中，经常可以发现企业员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。
（四）管理者的责任心不强
许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，他们到了考核截止时间就临时在张三、李四的考核表上胡乱打分，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”就只剩下水分而已，致使员工对考核结果意见很大。
三、企业绩效管理的对策
（一）树立科学绩效管理观念
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。
（二）明确绩效管理的目的
企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。
（三）建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制
有效沟通包括三个方面内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。
（四）加强对各级人员的培训
关键词：发电企业 绩效管理 现状 措施
一、发电企业绩效管理现状
当前，我国很多发电企业在绩效管理中采用层级式的绩效管理模式，一般是上级部门对下级部门的生产经营目标直接下达任务，下级部门再按照绩效目标逐级分解到基层部门和员工身上。一般一个考核周期之后，再对绩效目标的达标情况进行考核评价，以此来作为绩效考核的结果。简单采用这种绩效考核方式存在一定的局限性，无法更好地调动基层员工的工作积极性，因此广大发电企业必须顺应管理潮流，全面推进绩效管理体系的构建，从而更好地推动企业发展。
二、发电企业绩效管理对策
1.方法的选择。对于绩效管理的方式，应该根据发电企业的自身经营特点与实际运营情况来选择。通常来说，如果绩效考核的内容相对来说比较容易进行量化评价，那么可以选择关键绩效指标法，对于下属独立业务核算单位来说一般会采取这种办法。而如果发电企业对主要管理目标的完成情况只能展开定性评价的话，采用目标管理法较好，例如对于职能管理部门可以选择这种绩效管理方法。此外，平衡计分卡是现阶段常用的绩效管理方法，它能够对量化财务目标以及一部分定性目标进行有效的管理，但是采用这种方法企业一般要有较好的内部管理基础，否则无法充分发挥其优势。
2.目标的确定。绩效指标的选择应该充分体现出管理的个性化，即是对于不同的部门要选择有针对性的指标体系。比如说对直接产生效益或者成本控制部门，可以选择财务指标这一类的定量指标；对于人力资源管理部门等职能部门来说，则应该以其日常工作的工作质量情况作为主要的考核指标。另外，目标的确定还必须要结合发电企业的短期和长期目标，比如说不仅要设定能够体现出当期业绩情况的指标，同时还应该设定能够体现出企业远期发展的指标。
3.信息的管理。只有掌握了全面准确的绩效管理信息，才能够对发电企业内部各部门和员工展开客观科学的绩效评价，所得到的结果也才更加准确有效。企业绩效管理工作不单单属于一种阶段性工作，同时也是各个部门各员工每一绩效周期都应该且必须参加的工作。所以，虽然绩效考核的主体是多样化的，但是还应该有独立的管理部门来对绩效信息进行整理和分析。企业中各部门的绩效信息管理应该由经营部门负责，而对于员工个人的绩效信息则应该由人事部门负责。
4.结果的反馈。通过对考核结果的分析可以帮助企业更好地制订改善、调整计划，从而实现企业人力资源的优化配置；对绩效考核结果进行评估之后，可以通过相应的奖惩手段来体现企业对绩效管理工作的重视程度，也能够提升员工对绩效管理的重视度。比如可以对工作认真负责、业务能力较强的员工给予一定的薪资调整；对于工作态度不是很好，但是业务水平较高的员工加强思想引导等。但仅仅做好这些工作是不够的，必须重视做好绩效管理结果的反馈工作。惟有做好绩效信息反馈，才能够让员工认识到不足，明确改进和努力的方向，才能不断提高员工的工作水平和能力，从而更好地为企业发展服务。
5.完善绩效管理体系。要逐步完善企业内部绩效管理体系，构建由业绩计划、执行、考核、反馈提升等流程组成的闭环运行系统，让绩效管理能够成为发电企业内部管理的核心工具，从而不断促进发电企业管理水平的提升。要进一步重视绩效考核指标的制定，应在将绩效管理工作与企业的战略目标相结合的基础上，按照发电企业年度经营目标以及业绩考核指标，对其深入分析，科学地确立各部门和岗位的考核指标，把企业的经营压力传递到每一个员工身上。只有这样，才能处理好短期和长期目标之间的关系，使绩效考核指标和企业的长期发展战略目标相一致，使绩效管理能够更好地服务于企业发展。要重视过程管理，建立绩效辅导机制，企业相关管理人员应该定期和员工进行绩效沟通，把考核结果数据反馈给员工本人，切实做好双向沟通工作，帮助员工提升绩效。
6.以企业文化促进绩效管理。要不断提升企业文化对于员工绩效管理的促进作用。员工绩效管理机制的运行过程实质上是发电企业文化的灌输和传播的过程，能够让更多的员工都能够认同企业的价值观。在绩效评价指标的设计时应该做好和员工之间的沟通工作，鼓励员工对企业文化进行学习和创新，从而不断提升企业竞争力。
总之，绩效管理不仅仅是对员工的考核，更重要的是记录、分析、评价企业各部门或员工在过去一个周期内的工作表现、工作进度和工作成果，旨在通过分析对比，提出改进完善的措施或对策，提升下一个周期的绩效。发电企业通过绩效管理工作，能够帮助企业提高内部管理质量，更好地实现企业的战略目标，实现员工和企业的共同发展。
参考文献
关键词：企业绩效管理；企业绩效管理体系；解决对策
企业绩效管理就是企业的管理者和组织者为达到企业组织的目标而对于企业绩效进行计划、行动并加以考核和应用，使绩效成绩持续循环提升的过程，是企业发展的必要环节。企业绩效管理的目的是持续性的提升企业组织的运作效率，以高绩效来衡量和展示企业之发展。
1我国当前企业绩效管理现状与问题
我国企业绩效管理当前总体状况较好，尤其是一些大型国有企业、民营企业都有着相对完善的企业绩效管理体系。以华为公司为例，其对于市场中的信息收集和传递是一个非常充分和有效的过程，对于产品的研发、生产和销售的流程有着严格的决策和监控制度，从而使整个企业的绩效水平达到较高的水平。类似华为这样的企业在中国还有很多，并且逐年呈现上升之趋势，但是不可否认的是在我国依然存在着大量的企业，尤其是中小型的民营企业在绩效管理上存在着较为严重的问题，主要有这样几个方面：其一，是在绩效管理的流程和环节上，过分地注重于生产环节或销售环节，对于信息收集和市场验证的环节有所忽视或准备不足，因此不能够做出有效的决策来应对市场变化，也就造成了生产是盲目的生产，销售是随机的销售这样的低效率，对于企业绩效而言，虽然在生产和销售当中的量化数据表现良好，但随时存在着较大的隐患。其二，是没有完善的绩效监控制度，绩效管理的人为随意性太强。这主要集中在很多小型企业当中，其对于企业绩效管理的意识不强，对于企业的决策和具体的执行情况仅满足于结果而不重视过程，对于出现的问题因此也就无从下手。其绩效管理多数是依靠一些中层管理人员来完成缺乏专业的绩效监控人员。在制度上更是忽略了绩效管理这一重要的管理环节，没有相应的制度来进行维持。其三，是没有强大的分析和处理能力。现代很多企业的经营者都经过了管理学的系统学习，甚至接受了MBA或EMBA的系统学习，对于现代管理理论并不陌生，尤其是在企业绩效管理方面都有很好的应用，但这种应用也需要建立在强大的分析和处理能力上。很多企业为这一方面的人才缺乏所困扰，即在建立了一定的企业绩效管理体系后，缺乏相应的管理人才，在获得了一定的市场情况后不能够有效地对信息方案进行评估以做出合理的对策，或信息过于庞杂无法进行有效地分析从而为决策提供必要的保障。
2我国企业绩效管理的问题的分析
从以上三类问题当中，我们可以看出目前困扰我国企业绩效管理的问题主要有三大类。第一是对于企业绩效管理没有足够的重视，第二是对于企业绩效管理的具体执行和内容存在着理解偏差，第三是缺乏相应的技术人才。具体说来：其一是在于当前我国市场经济刚刚有所完善，很多企业对于现代企业的管理理论和管理模式还比较陌生。较大的企业一部分还沉浸在计划经济时代的机械化、简单化的管理模式当中，而一些较小的企业尤其是一些乡镇企业还很难摆脱家族式管理的模式，对于现代企业的管理制度很难建立和健全。因而也就很难对于企业绩效管理产生足够的重视。其二是部分企业虽然设立的商业模式创新与资本运营机构但是对于其实质和内容往往存在着误区。如上文所言，主要是在环节上，忽视了信息收集和市场经营的环节，同时也忽略了制度层面的建设。因此在实际的企业绩效管理过程当中效果并不是太好。其三是大量管理人才的缺失。目前来看管理学作为一门学科在高校教育中非常火爆，这也反映了在当前经济条件下各企业对于管理人才的重视和需要。
3应对此类问题的对策
那么应当如何应对这些问题呢，笔者结合自己多年从事企业绩效管理工作的经验，认为主要有这样几点：其一，是强化管理者企业绩效管理的认识和相关能力。尤其是要重视在前期搜集和传递信息的环节上要重视对于市场信息的监控、分析，以为企业内部的决策提供必要的信息保障。在企业运营的环节上，要时刻注意信息的反馈和对比以保持绩效监控的有效性从而为决策的合理性调整提供强大的支持。其二，是加强企业绩效管理的制度和体系建设，使企业能够形成一整套行之有效的绩效管理的制度和体系。加强制度化建设还有利于企业绩效管理机制的稳固，减少管理者在管理和决策当中的随意性，稳步企业的发展。因此，从这方面而言企业绩效管理的制度和体系必须得到加强。其三，是对于人才的引进和培养。对于企业绩效管理人才缺失的情况要从两方面进行着手。一方面，要通过人才市场和高校合作等方式，引进相关的人才，确保关键性人才的掌握。要着力提高这类人才的薪酬和待遇水平，吸引大量的人才来为企业的发展做出贡献。另一方面，还可以对现有的管理者进行再培训，通过回炉重造的方式来加强管理者绩效管理意识和才能的培养。这样可以在人才方面迅速而有效的减少缺口。
综上所述，我们不难看出企业的绩效管理对于企业的运营而言至关重要。在市场经济条件下，许多企业已经意识到了这一点，也建立了卓有成效的商业模式创新与资本运营体系，但在各方面依然存在着一些问题。而这些问题也无不是在企业发展过程中所需要经历和面对的，随着现代企业制度的逐步完善，我国市场经济条件更加的充分，相信我国的企业都能够逐渐解决这一类问题，完善自身的制度从而适应经济的发展，取得良好的业绩。
作者:王文建 单位:深圳市前海开发投资控股有限公司
参考文献：
制定出一套即合理而有效的绩效管理计划是现代企业开展绩效管理的一个重点环节，同时也是实现绩效管理的一个重要依据，也是现代企业开展绩效管理最重要的步骤和重要的手段，通过合理有效的制定绩效管理计划能使现代企业在内部建立一种科学而有效的管理体制，同时也是把股东利益与员工切身利益聚合在一起的有效手段，制定合理而有效的绩效管理计划是现代企业进行绩效管理的首要任务。制定出一套合理而有效的目标管理计划，它不仅可以能保证现代企业对整个目标的实现过程和预期结果加以控制，还能保证所有部门的工作目标与现代企业的长远目标相互紧密连接，同时还可以对绩效管理的实施起到很大的激励效果。
二、绩效沟通是现代企业绩效管理的灵魂和核心
所谓绩效沟通，就是指在考评人员与被考评人员之间就有关绩效考评所反馈的内容以及绩效考核机制本身所存在的问题展开的一种贴合实际的对话，并积极寻求相应对解决方法，是服务于现代企业与员工改善和提高绩效管理的一种有效方法。绩效沟通在绩效管理体系中占据的位置非常重要，是现代企业在整个绩效管理过程当中重点强调的部分，并且在沟通的过程中，要有详细的记录，并及时反馈到各个部门，因此绩效管理就是一个循环的过程，也是现代企业的一个长期管理手段。现代企业在整个计划目标实施的过程当中，员工会遇见很多问题，作为现代企业管理人员一定要及时同员工沟通，以解决他们在工作、生活等各方面的困难，从而保证他们在完成工作目标的同时获取现代企业最大的的帮助，并为其积累经验给予积极的指导。
三、绩效考核是现代企业进行绩效管理的核心环节
绩效考核是现代企业进行绩效管理的核心环节，它是一项系统全面的工程，它包括两大部分：业绩考核和行为考核。绩效考核就是现代企业在一定的战略目标下，运用其特有的指标和标准，对其员工的行为和业绩加以评估，并利用评估的结果对其员工在将来工作中的行为和业绩产生正面和积极的引导方法和过程。绩效考核是现代企业实施绩效管理的一个重要手段。传统的绩效考核，是通过对现代企业员工工作成果的评估明确奖罚，从而实现对员工的激励。然而，在理论和实践上都存在问题。传统的绩效考核方法有“德能勤绩”法、“人事评估”法、“报告总结”法、“检查评比”法等，在方式方法上都有着极为不科学性和片面性。目前，现代现代企业绩效管理最常用的考核办法主要包括目标管理法（MBO）、关键绩效指标考核法（KPI）、科莱斯平衡计分卡法（BSC）、360度绩效反馈法等方法。目标管理法（MBO）作为一种绩效管理工具，并没有随着时代的发展与社会的进步而失去其应有的价值，反而因其独特的目标量化理论而备受现代企业界和理论界人士的推崇。其实用价值已被国内外众多现代企业所接受和认同；关键绩效指标考核法（KPI）是现代企业对其工作流程的重要因素进行取样、分析、计算和设计，这是一种对绩效流程的量化管理指标的衡量，是对现代企业战略管理目标进行分解采取的一种可行性的工具，是现代企业实施绩效管理的首要基础。科莱斯平衡计分卡法（BSC）是现代企业进行战略目标管理的一种最有效的工具，它是现阶段现代企业组织绩效管理的一种最前沿的管理手段，此方法很适用于团队考核，它是以财务为核心的管理思想，以实现绩效评价与财务目标相结合为目的。360度绩效反馈法又被称为全方位考核法，最早是由英特尔公司提出并开始实施应用的。这种考核办法是指通过反馈员工、上级、同事、下属、顾客等之间不同主体来了解员工绩效，从而达到提高工作质量的目的。
四、现代企业如何建立一个科学而有效的绩效管理体系
1.设立绩效目标，又叫设立年初目标责任书。制定目标需要进一步提高其可操作性和科学性，对于相对模糊不清或者是难以量化的目标，要更加注意不同的目标之间存在的难易程度以及考核分值的确定。考核分值的确定和量化目标需要不断地考核实践、不断地修改，每一次考核结束以后，修改考核目标以及考核分值是一项非常繁琐的事情，同时也是一项非常重要的任务，对于现代企业提高管理水平是一项不可或缺的重要工作，绝对不能考核结束就万事大吉，束之高阁。
2.进行绩效考核辅导。在传统的现代企业绩效绩效管理中，现代企业重视的只是考核，而绩效考核辅导这个关键环节却被忽视，现代企业应该及时的反馈绩效考核的结果，这样有利于员工工作业绩的改善。如果员工能够独自履行职责，那么现代企业就应该放手让他们自己管理，而不应该只重监督，从而加重员工的抵触情绪。
3.信息收集与处理。现代企业应该对绩效考核的结果、资料的整理与汇总以及最后的存档这些重要环节有详细的记录，从而确保绩效管理有理有据、有章可循。而信息收集与记录过程中至关重要的一环，必须要坚持公平、公正、公开的原则，让被考核者能够随时查阅到考核的资料。
4.开展绩效考评。现代企业进行绩效考评是其实施绩效管理的一个必经阶段，绩效管理的目的不仅仅只是进行绩效考评，但绩效考评的目的主要就是使现代企业绩效管理顺利的开展，现代企业可以通过绩效考评发现存在的问题以及有利于其及时改进问题，它是现代企业和员工共同发展、共同提高的一个机会。
绩效管理是现代企业在经营活动中一项很重要的管理工具，如何使绩效管理在企业中发挥应有的作用？绩效管理的基本概念和核心理念是什么？下面就这些问题，结合绩效管理理论和实践工作体会，和大家共同探讨。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
简言之，绩效管理是通过战略的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。
在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。
首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略的高度来考虑如何借助绩效管理提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。
其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。
最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多应该考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”、“晋升”这个层次上。
从调查的结果可以发现，国内企业的绩效管理体系出现各种各样的问题的一个主要原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。如何改变各级人员的观念，提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层经理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制定绩效计划、如何进行绩效面谈、如何给予下述反馈、如何辅导下属……只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。
从调查结果来看，企业各级管理人员与普通员工在绩效管理方面的参与远远不够，而这种参与不足最后只会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该改变以往的做法，让企业各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制定，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平和“绩效”意识。
关键词：中小企业；绩效管理；绩效考核
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：浅析我国中小企业的绩效管理
收录日期：2013年3月11日
一、我国中小企业绩效管理中的问题
（一）把绩效考核等同绩效管理。目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
（二）绩效指标设置不科学。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。
（三）绩效管理缺乏沟通与反馈机制。由于中小企业的自身特点，以及历史原因和现实原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，高层观念不一致，对绩效管理实施目的不明确；中层经理执行中又没有将其任务合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对下属的宽容放纵，使考评流于形式。提到绩效管理，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效管理，这是很多经理人员已经习惯了的绩效管理方式，也正是这种方式使得经理人员固执的认为绩效管理就是人力资源部给他们安排的任务，他们给员工打分完全是为了应付人力资源部的差事，而且这种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈。
（四）绩效考核定位模糊，仅限于薪酬发放。在现实应用中，许多中小企业考核定为存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊，缺乏明确的目的对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯规被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。目前，我国企业特别是中小型企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略，采用三高策略，即高工资、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重视绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上，而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高待遇越好就能吸引人、稳定人，就越能增加企业利润。
二、改善中小企业绩效管理的对策
（一）更新绩效管理观念。绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
（二）完善绩效管理体系。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。
所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时，还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。
（三）建立健全绩效反馈机制。所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。
（四）建立健全绩效考核体系。建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现。KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的是中小企业战略管理的工具，通过对中小企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略面前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使中小企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时，依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。
绩效管理是战略实施的有效工具，各部门、各职位的绩效目标要从企业的战略逐层分解得到的。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标而达成的共识过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，即全体员工共同参与。
主要参考文献：
[1]董萍.绩效考核存在的问题及应对策略[J].英才高职论坛，2006.1.
关键词:周边绩效;企业;管理
中图分类号:F270文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)32-0180-02
今天,团队工作方式越来越流行,人们越来越重视员工在组织中的学习创新、互助合作、工作干劲以及维护整体利益等行为表现,而这些正是周边绩效的内容。因此,周边绩效在理论研究和实践应用上的兴起,是这个时代的要求。如何实施对企业周边绩效的管理,进一步提高企业的整体绩效管理水平已成为新的课题。
一、周边绩效的提出
长期以来,以“结果”为导向是表达绩效的主要方法,随着研究的进一步深入,陆续有许多学者提出用“行为”表达绩效。1993年,伯曼(Borman)和莫特维多(Motowidlo)提出了两维绩效结构模型――绩效由任务绩效(Task Performance)和周边绩效(Contextual Performance)两部分构成。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效,周边绩效是指与周边行为有关的绩效。
为了确定周边行为和周边绩效的内容和分类,伯曼和莫特维多梳理和整合了对周边行为的诸多研究,综合考虑了组织公民行为(0CB)、亲社会行为(POB)、士兵有效性等周边行为方面的研究成果。周边绩效的内涵是非常宽泛的,包括人际关系因素和意志动机因素等,涉及员工职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的一切活动,分为五类行为:
1.为了有效完成自己的工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力;
2.主动承担并非自己工作范畴内的任务;
3.帮助他人及与他人合作;
4.遵守组织规则和程序;
5.认同、支持和维护组织的目标。
二、周边绩效的特点
根据文献综述进行整理,周边绩效的主要特点表现在以下五个方面:
1.周边绩效是角色外绩效
周边绩效不包含在岗位说明书中,不直接与员工本人的工作任务相联系,也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内,因此,周边绩效有赖于员工的意志或他们的自由决定。周边绩效理论的提出就是要弥补传统绩效理论的不足,使岗位说明书描述遗漏的绩效行为得到关注。因为这类行为对群体与组织绩效能起到促进与催化作用,没有这些行为,任何一个组织或者企业的长期存在与发展都会有问题。
2.周边绩效是组织背景下的绩效
虽然周边绩效是角色外绩效,但并非所有的角色行为都构成周边绩效,周边绩效是与组织背景以及工作背景相联系的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中工作与一个人单独工作是不一样的,对于情景因素考虑使得绩效评估融合了更多的组织的社会特征。
3.周边绩效行为能够促进群体与组织绩效
大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明,这些行为可以减少部门内摩擦、辅助协调工作、帮助员工排除阻碍绩效的因素,提高组织绩效。团队研究理论表明,有一类角色称为协调员。这些人本身的绩效并不显著,但他们的介入会使团体绩效有显著提高,主要原因是他们乐于协调他人的工作。从绩效评估的角度来看,这类人的任务绩效并不突出,而周边绩效行为却很优秀,从而导致团队绩效的提高。
4.周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效
周边绩效的概念是在绩效行为观的基础上发展而来的,所以,周边绩效是行为导向的绩效,它主要关注的是行为和过程而非结果。
5.周边绩效与员工的个性关系密切
研究表明,责任意识、外向性等个性因素对于员工的周边绩效有显著的预测能力,而知识、能力和技术能较好地预测任务绩效。
三、周边绩效管理在企业中应用的意义
传统的任务绩效指标只能反映工作的最终结果,不能反映完成工作经历的过程,采用单一的任务绩效指标进行绩效评价,势必会引发企业经营管理者和员工的行为短期化。周边绩效有利于建设良好的企业文化,促进企业中整体绩效的提升,从企业运作环境和长期发展目标来看,这种行为是非常重要的。研究发现,任务绩效和周边绩效均独立地对个人或组织整体绩效起作用,因此企业应将两者均纳入绩效管理的范畴。
周边绩效管理在企业中的应用具有以下的意义:
1.制定合理科学的管理办法。不论一个企业管理水平多高,都不可能把制度制定得很完善。周边绩效是一种管理办法,要围绕着跟进管理,即企业做出一项决定,每个环节都要有人去落实,跟进管理的重要基础是有效沟通,沟通了才能协调好。企业实施周边绩效管理可以避免产生内耗,促进部门之间,人与人之间有效的沟通和协调,提高工作效率。
2.强化员工在工作中的自主性。随着企业内外部环境的不断变化,企业中经常会出现岗位说明书规定之外的“夹缝工作”。因此,单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差,它引导员工只重视自己工作任务的完成,漠视他人与整个公司利益。借鉴当代先进的绩效管理理论,推行任务绩效、周边绩效管理有机组合,把员工在“非自己职责的”工作上的付出在绩效考核中得到体现,激励员工主动关心整个公司的业绩,通过周边绩效管理促成员工自觉完成“夹缝工作”,强化员工的自主性和奉献精神。
3.有利于建设良好的企业文化。周边绩效是在组织的工作情景中的绩效行为,这种情景性使得个体的这种行为可以影响到组织的工作气氛与形象。周边绩效行为是在工作中的外显行为,也包括仪表、言行等内容,而企业鼓励的周边绩效行为可以表现企业的共享价值观,形成人人自觉奉献的企业文化氛围,激发公司员工的工作热情与激情,不断推进经营、管理创新,最终实现员工和公司共同价值的创造。
4.有利于团队学习,提高竞争力。随着组织的发展,以市场为核心、学习型组织与自我管理团队越来越受到重视,因为这些方法能够适应环境的快速变化,具有相当的灵活性。周边绩效正是与这些概念相适应的。与任务不直接挂钩使周边绩效的评定非常具有弹性;鼓励员工的创新、提出建设性意见可以促进组织的创新与发展;员工的主动学习与发展使得员工更加具有适应能力与发展潜力,有利于员工职业生涯的发展。
5.促进企业整体绩效的提升。企业员工之间相互联系、相互支持、相互配合的行为可以减少部门之间以及部门内部的摩擦,辅助协调工作,帮助员工清除周边绩效的制约因素,提高企业整体绩效。周边绩效理论认为,个体周边绩效已经不单独与员工个人有关,而是与企业整体绩效的提升是密切相关的,因此,沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是周边绩效评估的重要内容。
6.周边绩效与组织长远战略发展的关系更密切。如果说个体的任务绩效与企业当前的经营业绩有很大的关系,那么,周边绩效与企业的当前业绩并没有直接影响,而对企业战略性经营具有重要的意义。企业战略是一个长远的目标,在这个目标的实现过程中,需要不断尝试与调整。员工主动尝试、探索与自我培训、发展,以及发挥员工的主观能动性,对于实现企业战略目标至关重要。企业共同的基本价值观是企业战略的一个重要组成部分,周边绩效同样也会通过对企业文化的作用而影响企业的经营战略。
四、周边绩效管理存在的问题
对周边绩效有了初步的认识后,管理者往往会被员工如此丰富的周边绩效潜能以及周边绩效对企业可能的贡献所震撼,因此容易不顾企业的实际情况,投入极大的资源与精力推行周边绩效,甚至超出对任务绩效的关注,盲目地将周边绩效看作是企业发展的法宝,这种做法是不可取的。企业应合理地实施周边绩效管理,通过绩效管理的完善,促进企业整体绩效的提升,提高企业的竞争力。
参考文献:
[1]孙金锋.周边绩效理论在企业绩效管理中的应用[J].商场现代化,2006,(31):142-143.
[2]陈胜军.周边绩效理论与实践[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2007.
1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。
2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。
二、IT企业绩效管理常见的问题
IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。
三、绩效管理体系设计与实践
笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。
1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。
2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。
3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。
4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。
5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认；最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。
四、结语
一、绩效管理常见问题及分析
1.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重。在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。
2.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式。虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。
3.没有建立科学的绩效考核指标。绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。反馈难在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。
二、解决对策
1.深植“绩效文化”，在思想观念上达到统一所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。
2.建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”。目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。
四、总结
绩效管理是一个大课题，它能有效提高员工业绩，提升员工素质，实现企业战略目标。要使实行的结果符合企业预期，关键在于思想统一。只有思想的统一，才能带来行动的一致。在深刻理解企业文化的基础上，要将绩效文化融入企业的管理理念。充分发挥基层管理者的潜能，探索行之有效的方法，建立适合自己的模式，在实践中不断补充完善提高，最终打造企业的人才竞争力，为企业在激烈的市场竞争中赢得先机。
作者：裴兰
