时间：2022-05-30 07:23:16
可口可乐品牌到今天市值已经超过了1000亿美元，这是因为该品牌在人们心目中的品牌认知价值大大超过了可口可乐公司其他所有资产的总和。
在宝洁和亨氏公司的多年工作经历让我意识到了一点：不管企业提供的是什么产品和服务，关于建立一个伟大品牌的关键原则其实是一样的。只要按照7个原则坚持做下去，那么不管市场形势是好是坏，企业都能始终锁住目标消费者，树立起一个具有标志性意义的品牌。
以假设性为导向提出问题，对相关数据进行分析，充分利用分析后获得的信息。这个原则针对信息的利用，以及着重于将信息转换为一种有力的逻辑证明，以便在品牌建设中采取正确的策略。在此过程中关键是要了解周边发生的事件，以及提出一个又一个假设，以便投石问路，之后根据相关数据或是相关信息以检验假设是对还是错。
止痛药品牌萘普生（Aleve）曾经一直为自己只有一位数的市场占有率苦苦挣扎奋斗。后来，这个团队提出了两个假设：消费者不知道萘普生品牌，或是消费者知道萘普生品牌但不想尝试该品牌的产品。通过数据采集，萘普生最终发现，经常使用止痛药的患者中有35%在几年前已经使用过萘普生止痛药，但他们同时也一直在使用其他品牌的止痛药。因此，情况很清楚了，患者对萘普生已经有了一定的品牌认知度与品牌体验，萘普生现在要做的是促使患者对该品牌产生忠诚。于是，为了培养和驱动患者对萘普生产生品牌偏好，基于自己的产品能满足患者需求（抑制疼痛，自如地做你想做的事情）的最高属性，萘普生发起了一场“显著差异”（Dramatic Difference）运动，结果，萘普生在销售额和市场占有率上提升了10%~20%，创下了历史新高。
了解企业的竞争所在，保持住品牌自身的差异点。对企业品牌产品的竞争优劣势要有一个更开阔的认识，这是很重要的。因为这种认识能帮助企业设定一种品牌背景，而消费者就是在这种品牌背景下进行品牌审视的。此外，还要保持住品牌自身的差异点，并且根据品牌的优势营销品牌，这一点是至关重要的。
当可口可乐（Coke）获得了1996年在印度举行的板球世界杯比赛（Cricket World Cup）赞助权时，百事可乐（Pepsi）非常清楚地知道自己面临的竞争性威胁，紧紧围绕自己的差异点（“青春叛逆”的品牌定位），发起了“没有任何正式答案”（Nothing Official About it）品牌传播活动，并由此强化了自己在印度市场上的领导地位。
不管是受到时间推移因素还是多品类品牌拓展因素的影响，品牌定位要保持一致。对于一些品牌而言，在消费者的心智中创造一个与众不同而又有深意的身份地位是很有必要的。因此，不管你计划进行怎样的品牌延伸和创新，要确保你的举动必须基于品牌的优势和品牌与众不同的身份地位进行建设。
多芬（Dove）这个品牌以前只做护肤品，但现在已经延伸到头发护理和其他业务领域，像除臭剂。多芬之所以能够这样做是因为它将自己定位在一个“柔软而光滑”（Soft and Smooth）的品牌发展平台上，多芬在进行产品延伸的同时能够意识到自己的产品特性—蕴含滋润的牛奶成分。因此，多芬将自己的除臭剂定位为让腋下感觉到“柔软而光滑”。只有在那些“柔软而光滑”和“蕴含滋润的牛奶成分”这些品牌特别资产能关联到的领域，多芬才会考虑进行品牌延伸。因此，品牌的定位要保持一致—不管是受到时间推移因素还是多品类拓展因素的影响—这样才能增强品牌的力量。
了解品牌目标消费者的需求。从一个有利于消费者的出发点考虑，对所有的营销选择进行评估。这将帮助企业和消费者建立联系，让品牌在“他和她”的生活中真正占有有利的品牌区别地位。同时，了解消费者现在的需求和潜在的需求也是很重要的。
路易士威登（Louis Vuitton）在1800年年末发布，为旅行者提供LV品牌手提箱。“旅行”在当时是个奢侈名词，只有富人才能承担得起旅行费用。因此LV品牌成为一种身份的象征—它让消费者能展示自己与其他人的不同之处。通过利用这类目标消费人群的心理特点，LV品牌拓展到鞋子、服装和包袋领域。现在，LV品牌已经成为延伸范围最广的品牌之一，但是它几乎都没有遭遇过任何收益递减的情况。LV的定位不仅是基于满足功能性需求而建立的（例如存储），它更注重的是一种能和消费者建立起联系的深度洞见。
以一种“资源稀缺”的心态进行预算管理。这种稀缺性心理能够使消费者花出去的每一分钱都得到最大的回报。你要回答这个问题：“对于营销品牌而言，这是不是一种最好的方式，是否值得掏钱包？或者，把这笔钱用在其他地方能不能带来更大的投资回报？”
星巴克（Starbucks）不把钱花在电视广告上，而是花在某个地域的扎堆开店上，以提高总收益和市场占有率。星巴克和以前那些知名的零售商的做法截然不同。以往其他零售商在开店时往往避免两家店开得太近，以防止蚕食掉现有网点的销售额。而星巴克却扎堆开店，通过这种做法最终削减了供应成本，也降低了商店管理费用。因此，在内部现金流上寻求扩张所需要的资金是一种明智使用金钱的方法。直到现在，星巴克在营销和广告上的开支也只占其盈利额的1%，对比之下，其他同等规模的公司的相关开支则多于10%。
从消费者的角度考虑定价，价格要能实现消费者价值。定价决定了你的消费者能从你供给的产品中获得多少价值：认知的产品价值=认知的品牌利益或是价格。因此，品牌的定价策略很关键，以便消费者获得价值正值。
吉列（Gillette）对于自己的旗帜产品男性剃须刀和刀片的定价策略，主要是围绕产品的定期性升级：随着一次次升级，在最新供给的产品上一次次加价。这种产品创新是以满足客户需求为重点的，因此顾客乐意为最新的产品支付溢价。吉列一次次地升级，从双刀片到三刀片再到四刀片（内置振动小电机），又升级到吉列融合刮胡刀（Gillette Fusion）—这款剃须刀中有一个修剪的刀片。吉列的一次次产品升级很重要，因此，吉列最终能够实现10%的溢价。
通过深思熟虑的领导思想激励团队。成功建立一个品牌需要一个专注的团队提供支持，不仅仅是靠领导者支持，而是依靠整个功能性团队—销售、调查、研发和融资。品牌领导者必须对品牌有一种清晰的洞见，同时让团队成员有一致的品牌发展思路。
[关键词] 品牌危机 品牌危机管理 品牌危机防御 品牌危机应对 品牌危机恢复
近年来, 随着品牌价值在企业中受到普遍重视, 企业也将大量的资源投入到品牌经营中。然而现代社会变化加剧，给企业带来了很大的不确定性。随着不确定性的增加，危机将会随时出现。不管是什么样的企业，不管是多著名的品牌，也不管你有没有质量或服务问题，都有可能发生危机，都将冲击到企业的品牌。企业品牌遭遇危机日益成为一种普遍现象。因此, 品牌危机管理已经日益成为企业品牌管理中不容忽视的重要一环。
一、品牌危机管理的内涵及特征
品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误, 而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众, 进而大幅度降低企业品牌价值, 甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为，包括为了预防品牌危机的发生，或者在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害，使品牌能尽早从危机中恢复过来，或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。品牌危机具有如下特征：
突发性是品牌危机的首要特征。如强生公司的“泰莱诺尔”（Tylenol）胶囊在事前没有任何警告的情况下被人投毒，结果导致患者服用后死亡。其次，蔓延性。俗话说：“好事不出门，坏事传千里”。再次，危害性。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间销售额由6个亿减到了零。第四，被动性。由于品牌危机事发突然， 企业往往仓促应战，带有较强的被动性。最后，机遇性，品牌危机之中也孕育着机遇。如强生公司通过有效化解Tylenol胶囊被氰化物污染的危机，不仅恢复了产品市场，而且明显提高了公司的声誉。
二、我国品牌危机现状
改革开放以来，我国品牌从无到有，从少到多，大致经历了以下四个发展阶段：第一阶段，品牌启蒙时期(20世纪80年代)；第二阶段，品牌发展时期(20世纪90年代)；第三阶段，品牌国际化酝酿时期(2000年左右)；第四阶段，品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔、长虹、春兰，不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆，而且把自己的产品打入了国际市场，成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代己经来临，然而，在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。
《中国名牌》杂志品牌检测中心的2007年中国市场十大品牌危机为：娃哈哈达能深度纠纷及广泛诉讼事件、藏秘排油引发明星代言信任危机事件、家乐福重庆店促销引发踩踏死伤事件、华为安排数千员工请辞产生负面影响、星巴克故宫店遭遇广泛网络质疑事件、摩托罗拉手机电池多起爆炸起火疑案、松下无锡电池公司多员工镉超标事件、西门子“商业贿赂门”波及中国事件、锅王胡师傅涉嫌虚假宣传引发退货潮、诺顿杀毒软件误杀中国用户系统事件。2006年中国品牌危机事件中有重大影响的多达60余件。2007年多达40余件。由此可见，中国市场已进入品牌危机高发期，加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。
三、加强品牌危机管理
企业品牌危机管理，主要包括三个重要组成部分：一是品牌危机防御，，打好“防御战”；二是品牌危机应对，积极化解危机，打好危机“阻击战”；三是品牌危机恢复，即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。
1.品牌危机防御
古人云:“凡事预则立，不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危、未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手：
(1)树立全员危机意识。当今社会, 市场环境、竞争态势瞬息万变, 在激烈的市场竞争中, 一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识，在顺境时无身陷逆境的准备, 那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识, “居安思危”，进行品牌危机教育, 将危机消灭在萌芽状态。1984年联合碳化在印度的化学厂发生毒气外泄事件，由于发生的时间在半夜，附近居民在睡梦中来不及走避，造成两千余人死亡，二十余万人受伤的惨剧。事实上，在毒气外泄之前，该厂的技师就曾经针对厂内机械设备上的漏洞提出报告，可惜管理阶层忽略这些危机相关的信息，因而造成这起意外事故。
(2)建立危机预警系统。其过程分五个步骤:首先，进行风险评估；其次，根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标, 并确定品牌危机预警的临界点；第三，确定建立什么样的品牌危机预警系统, 采用什么样的技术、程序、设备, 需要准备哪些资源；第四，为危机预警系统的使用和维护配备人员, 并制定相应的规章制度, 确定使用和维护人员的权力和义务；最后，向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统, 使他们能理解危机预警警报, 并在收集到警报时能做出正确的反应。企业最好最少一年有一次仿真训练, 通过仿真训练可以让员工在面对危机时,有经验可循,做到临危不乱,从容应变。
2.品牌危机应对
(1)组建品牌危机管理指挥中心
①指挥中心的成员结构
一个合理的品牌危机管理指挥中心的成员结构应当包含以下几个方面的内容:第一，合理的专业知识结构。危机指挥中心需要解决各种问题，所以需要各种专业知识。这就要求在危机管理指挥中心中，不同的成员具有不同的专业知识，从而形成一个合理的群体专业知识结构。第二，合理的能力结构，包括适应能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织协调能力、创造能力等。一个有效的危机管理指挥中心中，既要有善于筹划、决断和应变能力强的人，也要有深思熟虑、善于思考的人，善于组织协调、排忧解难、调解纠纷的人，才能做到优势互补，满足危机决策过程中的各种不同要求。
②指挥中心的任务
第一，要协调各方作战、控制事态：品牌危机发生后，只有在品牌危机管理指挥中心的统一领导下，各相关部门协同配合，从全局出发，优化整合企业所有的资源，发挥整体功效，才能及时形成和贯彻科学的决策，迅速解决问题。事件的突发性，要求处置工作必须突出一个“快”字。指挥中心应迅速控制事态，把危机控制在最小范围。要快速发现、快速报告，快速出动、快速到位，快速展开、快速介入，以便抓住先机，争取主动。
第二，调查研究、注意把握主要矛盾：当危机得到初步控制以后，危机管理指挥中心应马上组织力量开展调查研究。对危机的调查，在内容上强调针对性和相关性，查明事件发生的时间、地点、背景、人员伤亡、财产损失、事态发展、控制措施、相关部门和人员的态度以及公众在危机中的反应，要与危机的参与者正面接触，尽量抓住危机的薄弱环节和暴露之处进行调查，以利于发现问题；在方法上强调灵活性和快速性。指挥中心应根据调查来的情况，找出危机发生的因果联系，把握违纪事件的主要矛盾，为确定危机的性质打下基础。
第三，制定对策、贯彻实施：在通过调查研究，对危机的来龙去脉和性质予以确定之后，应迅速会同企业有关部门，进行分析讨论，制定相应的对策。制定对策须注意三个方面的问题:一是对策必须具有可行性；二是对策应充分考虑到可能出现的各种情况和问题，做多种准备，不能简单从事；三是重视专家的意见，以弥补企业领导层知识和经验的不足。总之，企业领导层在抓主要矛盾的同时，应注意总体配合，综合治理，以便尽快解决问题。经过前几个阶段的准备工作，在贯彻实施阶段，领导者应动员社会力量有序参与。
(2)沟通管理
①与企业内部员工的沟通
品牌危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机中将涉及员工切身利益的信息。内部沟通，可以调动员工的使命感和责任感。如在PPA风波中，中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了企业举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，在企业内部取得了积极公众，员工空前团结一致，员工与企业同患难共命运。内部沟通还可以避免谣言从内向外传播，有利于安定人心，保持员工工作的积极态度。
②与企业外部的沟通
品牌危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对外部的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后，外部沟通的对象主要是:受害者、新闻媒体、社会公众、经销商、政府机构。
3.品牌危机恢复
品牌危机恢复工作的全面展开应该从危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段，危机己经基本上得到控制，危机已经不再继续造成明显的损害，此时品牌危机管理的重点应该转向危机恢复工作，使品牌尽早从危机中恢复过来，进入品牌发展的正常状态。该工作包括对内和对外两个部分。
企业对内部的恢复和调整应教育员工，并修正、补充危机管理的内容。危机事件的正确处理能使企业绝处逢生,化险为夷,但危机中暴露出来的企业管理、公共状态、员工素质等方面的问题却不容忽视，企业应以此为典型、生动的教材，深入对员工进行公共关系教育和培训，使每一个员工都能从中找到存在的问题和差距，自觉地将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起。危机过后应立即着手制定企业危机管理计划,必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助,这样才不至于再犯同样的错误。企业外部的恢复与重振工作，要根据不同对象、程度，进行具体分析。首先，实事求是地兑现企业在危机过程中对公众做出的承诺；其次，要继续传播企业信息,举办富有影响力的公关活动,提高企业美誉度,制造良好公关氛围。可以说,危机平复后的继续传播是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。
综上所述,品牌的危机管理是一个复杂的系统工程,只有企业重视它,不断去探索品牌经营过程中危机处理的好办法和手段,企业对品牌危机处理的能力才能逐步增强。
参考文献:
[1]蒋波:论企业品牌危机管理[D].武汉理工大学硕士论文,2006.5.1
[2]田方军:品牌危机管理[J].上海商业，2005年5月
[3]刘庆玉吴烽:企业品牌危机预警系统的构建[J].云南财贸学院学报，2005年8月
[4]韦晓菡:浅论品牌危机管理的对策[J].经济与社会发展,2007.6
关键词:多品牌策略品牌关系
对品牌关系的定义,学术界大致有两种说法。一种认为品牌关系指的是品牌与消费者之间的关系,即消费者对品牌的态度和品牌对消费者的态度之间的互动。另外一种观点则认为品牌关系指的是品牌与品牌之间的联系。本文旨在研究在多品牌策略中企业该如何更好地管理多个品牌之间的关系。
多品牌策略中品牌关系的管理主要体现在以下几个方面。
明确品牌定位
品牌必须有一个根据其在消费者头脑中的联想概括出来的并明确定义的定位,以确定其提供给消费者的利益和承诺是什么。尤其在多品牌策略中,同一产品大类下的各个品牌的定位要清晰,避免定位模糊或重复,从而最大限度保证企业内部多品牌之间合理竞争与错位经营。品牌定位的关键是要能给消费者带来截然不同的品牌感受。法国欧莱雅公司将中国市场的业务分为四大类——高档化妆品类、活性健康化妆品类、专业美发产品类和大众化妆品类——的同时,又为每一大类提供了不同的品牌(见表1)。各品牌之间的界限明晰,且都有自己的特色,以及单独的销售渠道和销售对象。多种品牌互为补充,同时每个品牌都有各自的事业体,这既促进了企业的内部竞争,又有效地实现了市场扩张。
建立品牌内在相关性
品牌管理涉及到采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对多品牌企业而言,不能只关注单个品牌,而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。内在相关性主要是指,在实施多品牌策略时必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的,因此为了充分利用企业的内外资源,可以成立完善的研发、采购公共平台,同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享,并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。品牌之间的高效整合与共享是欧莱雅取得成功的关键,其主要体现在技术和渠道这两个兼容性极强的方面。
在技术方面,欧莱雅尽量发挥技术平台的相关效应。典型的例子是卡尼尔研究中心对“小护士”的重新定位。收购前的“小护士”产品的主攻方向一直是“维他营养及防晒系列”,欧莱雅收购“小护士”后,在保持其原有产品风格不变的基础上,推出了高科技的新产品——“清泽”和“亮白”系列,大大提升产品的市场竞争力。
在渠道方面,欧莱雅十分注重依托销售渠道的布局来实施品牌组合策略,以整合庞杂的品牌体系。不同品牌共享渠道战略资源,在管理、供应链及伙伴关系方面能够产生高度集约化的效应。欧莱雅的高档化妆品业务拥有的兰蔻、碧欧泉、赫莲娜三大高档品牌,主要在经过严格挑选的高档百货商店销售。大众化妆品业务中的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等品牌则采用大众化的销售渠道,比如超市和百货店等。专业美发产品巴黎卡诗、欧莱雅专业美发和美奇丝则仅限于发廊和专业美发店销售。活性健康化妆品业务的薇姿和理肤泉通常由药店销售。四种业务对应于四种主要销售渠道,在体现品牌差异化的同时又在各个业务内部有效地共享了渠道资源。
遵循80/20原则
在多品牌策略中,一方面,由于各个品牌相互独立,各自服务相应的细分市场,很难从表面看出品牌的主辅关系;另一方面,企业都希望自己培育的品牌发展壮大,尽可能多的投入人力、物力和财力。结果是有些企业把有限的资源进行了“平均分配”,最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长起来。然而,企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功。根据80/20原则,企业利润的80%是由20%的品牌所贡献的。所以,多品牌管理应采取集中品牌,分类管理的策略,重点管理有市场吸引力和市场规模的品牌。
那么,如何从众多的品牌中找出应该重点培育的品牌呢?本文借鉴波士顿矩阵对品牌进行了大致分类。多品牌的管理应重点放在有吸引力和有规模的品牌上,因此,可以用“品牌的市场增长潜力”和“品牌的现有市场份额”作为两个衡量指标,将品牌分为“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“问号品牌”四种品牌地位(见图1)。
图中的横轴表示品牌的相对市场份额,可以通过品牌调研得到相关数据。虽然市场份额并不直接与品牌的盈利能力划等号,但比较容易量化,也能够反映一定的问题。纵轴表示品牌的市场增长潜力,可以从市场前景、竞争强度、品牌忠诚度和美誉度等方面加以考虑。圆圈表示各个品牌。从图1中可以看出:
金牛品牌的现有市场份额很大,但市场增长潜力不大。说明该品牌的市场推广程度已相当成功,建立了自己的知名度和美誉度,培养了一批忠诚的顾客,能持续不断地为企业提供现金流。企业无需对该类品牌做过多的市场推广和宣传,但仍要投入一定的资源保持住现在的市场份额。品牌的推陈出新和不断完善是重点。
明星品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很大,是企业重点培育的对象,将金牛品牌产生的现金流投入到明星品牌的市场推广和品牌宣传中,进一步提高其市场份额,使之早日转化为金牛。在中国市场上,兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。我们可以将这三大品牌视为明星品牌,是欧莱雅的主打对象。
问号品牌的市场增长潜力较大,但现有市场份额较小。问号品牌往往是企业在市场上推出的新品牌,由于市场的多变和难以预测,该类品牌可能会成长为明星,也可能沦为瘦狗。企业对该类品牌的投入应谨慎前行,分阶段一步步根据市场的发展采取适当的策略。植村秀和美奇丝是欧莱雅刚刚引入中国市场的两大品牌,可将二者视为问号品牌,其能否在中国市场上取得成功还要拭目以待。
瘦狗品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很小,是可以从多品牌中摈弃的对象。有些企业考虑到期初的大量投入或自身的品牌情结而不舍得放弃瘦狗品牌,结果只能是陷入品牌的资金陷阱而无法自拔。
明确品牌角色以实现品牌收益最大化
多品牌组合中,不同品牌担当不同角色,应分而治之,各领。企业每引进一个新品牌,都要充分考虑到新品牌在企业整个战略中的作用,以及对其他品牌的影响。KevinLaneKeller在《战略品牌管理》一书中,根据品牌担当的不同角色将其分为四大类:主力品牌、侧翼品牌、高档品牌和低档品牌。
主力品牌是企业重点培育的对象,也是与竞争品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌,在市场上保有相当数量的消费者,能挤出所有潜在的可实现的利润来供应企业的现金流。也可能是明星品牌,有着相当不错的市场前景,最有实力转化为金牛。如前所述,兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌可以归纳为欧莱雅的主力品牌。
侧翼品牌又称为斗士品牌,其主要角色就是创造与竞争品牌更多相似之处,以维持主力品牌的理想地位。它不宜过分廉价,否则有可能损害整个品牌组合的形象;也不宜太富吸引力,否则将被消费者认为是主力品牌的廉价替代品,抢走主力品牌的市场。
高档品牌和低档品牌都是“交易制造者”,即这些品牌可能并不能为企业带来多少利润,但有助于其他品牌的销售。低档品牌价位相对较低,利润空间很少,但能够把消费者吸引到产品的销售点,从而能借机劝说其购买更高价位的品牌。高档品牌定位较高,可能让大多数消费者都望尘莫及,但却能提高整个品牌组合的形象和威信。
每一个品牌都必须有一个明确定义的职责,以确定它应该为企业做些什么。明确品牌角色,避免角色冲突,才能充分发挥每一个品牌的作用,实现企业品牌收益的最大化。
发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用
1999年，湖南省高院做出终审判决，常德陈然之诉讼案，三株公司胜诉，常德事件就此划上了句号。就三株而言，虽终胜诉，但却成了事实上的失败者——神话再也无法延续下去了，三株的品牌形象、企业形象因此大打折扣，销售额就次一蹶不振。
市场是一个包含无数未知因素的巨大魔方，品牌随着所提供的产品或服务的时间和空间跨度的几何数级增长，时空中的参变量也会越来越多，潜在的风险袭击同样也就越来越大。品牌就象一个圆，随着它的膨胀与扩张，它遭受来自不同方向的风险袭击性也在增长。分析三株失败的原因，我们不难发现，三株在处理危机时，有许多失策之处。这些失策之处，三株理当自省，其它品牌更应以次为鉴。
——心理素质差。临危不惧、遇事不乱、理智冷静，是正确处理危机的前提。三株在此犯了兵家大忌。
——组织机构乏力。建立强有力的危机处理组织，是减轻危机杀伤力的重要保证。三株就缺乏这样一个能统领全局的中枢系统。
——反应迟钝。在危机发生后，三株始终没有形成一个富有创造性和实质性的危机处理方案，并加以对照实施。
——缺乏有效沟通，未能赢得公众信任。没有与社会公众和舆论媒体进行卓有成效的沟通，赢得各界的理解和信任，是三株致命的弱点，也是它失败的最终原因。
当然，三株在危机处理中也有许多成功之处，如进行专家检测、诉诸法律、开发新品等，这是值得我们学习的地方。
危机的处理手段多种多样、各不相同，但有两点，我们必须坚持：一.保持良好的心态。天有不测风云、人有旦夕祸福，对意想不到的突发性事件，我们要有一定的心理准备，并应具备临泰山崩而面不改色的英雄气概，去正确地处理它，切忌心慌意乱、饥不择食。二.始终站在消费者的立场来考虑。因为只有这样，我们制定的各项政策措施才能达到同消费者沟通并获得他们的理解和信任的效果。为消费者考虑也是我们企业应承担的责任。
危机处理要点：面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动；当危机处理完毕后，应吸取教训并以此教育其也同行；策划一个危机管理计划；时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；在传播沟通工作中，要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源，如：对外宣布发生了什么危机，公司正采取什么补救措施，等等；要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以此控制危机；危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划；设立专线电话，用以应付危机期间外部电话打来的大量电话，要有训练有素的人员来负责处理热线电话；了解组织的公众，倾听他们的意见；设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关问题；邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对给织的信任；在危机传播工作中，避免使用行话，要用清晰的语言告诉公众组织关心所发生的危机，并正采取行动来处理危机；了解组织的公众，确保组织能把握公众的抱怨情绪，可能的话，通过调查研究来验证组织的看法；在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙；培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他介进行专门培训。 品牌的危机管理纲要
品牌危机的形式：经营危机、形象危机、信誉危机、文化危机、质量危机、服务危机。
品牌危机的特征：突发性、破坏性、欲望性、聚众性、持久性。
品牌危机的结果：可以使品牌化险为夷、度过难关，甚至大大提高品牌的忠诚度；也可使一个正在走俏的品牌，亦或是有百年历史的品牌，一下子跌入冷宫，甚或就此消失。
品牌危机管理的内容：危机预防、危机处理。
（一）危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。
品牌危机的预警系统：
第一、组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的品牌危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。
第二、建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生。
第三、建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
第四、开展职工危机管理教育和培训，增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较强的心理承受能力。
（二）危机处理着眼于对已发生的危机的处理，力求减少或是扭转危机对品牌的冲击和给企业带来的危害。在处理危机时，应坚持以下原则：
——主动性原则。任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而是积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展。
——快捷性原则。企业对危机的反应必须快捷，无论是对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都尽可能成为首先到位者，以便迅速、快捷地消除公众对品牌的疑虑。
——诚意性原则。保护消费者的利益，减少受害的损失，是品牌危机处理的第一要义，断不可只关心自身品牌形象的损失。
——真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，这样反会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。
——统一性原则。危机处理必须冷静、有序、果断、指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化。
——全员性原则。企业员工不应是危机处理的旁观者，而是参与者。让员工参与危机处理，不仅可以减轻企业震荡，而且能够发挥其宣传作用，减轻企业内外压力。
——创新性原则。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和心思维，进行大胆创新。
品牌危机对人的要求。从个人角度出发，应付危机的总体指导方针有如下要点：将员工、利益与安全置于首要位置，若非如此，则会对负责人缺乏信心而造成行动乏力；做好高强度、高压力下打持久战的充分准备，因此应该尽可能避免过量饮酒或抽烟等；时刻准备应付不测，鉴于事态决不会与预想的一样，因此应做好改变方案的准备等；非常规做法往往非常重要，因此具备灵活掌握原则的能力十分关键；建立广泛的信息来源，借用记者和当地舆论领袖的影响力，掌握当地电台、电视台及其他媒介报道的最新消息；勿对危机发生情况下意欲离去的员工施压，可让其离去；应不加渲染地做定期报告。 品牌的危机管理策划传播
品牌的危机管理方案策划的指导原则：对危机持一种正确积极的态度；使组织的行为与公众的期望保持一致，通过一系列对社会负责的行为来建立品牌的信誉；寻找并把握危机中的机遇。
品牌是否有阻止危险变成危机的方针或工作程序；一旦危机发生，是否有应付危机各个方面的方案；上述方案是否经过试验性演习，以确保能达到满意的效果；企业是否了解危机突发时将要影响的公众（内部的和外部的）是谁？且公众将受到怎样的影响；方案是否包括与受影响公从进行有效沟通的工作程序，以使他们了解事情的发生与处理情况；方案中信息传播工作以及企业的反应性行动设计是否试验性演习。品牌危机管理策划方案内容包括：对品牌潜在的危机形态进行分类；制定预防危机的方针、对策；为处理每一项潜在的危机制订具体的战略和战术；确定可能受到危机影响的公众；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；对方案计划进行试验性演习。
组建品牌危机管理小组，来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。品牌危机管理小组的作用：全面、清晰地对各种危机情况进行预测；为处理危机制定有关的策略和步骤；监督有关方针和步骤的正确实施；在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。品牌危机管理小组的关键作用在于尽可能确保危机不发生。应该对企业存在的危险情况制定涉及全公司的危机防范方针政策，在制定这方面政策时，可以参照已有的准则，这有助于把握政策的框架和深度。具体的做法是考虑这样一些问题：这种危险情况是否真正影响企业的最终目的；所鉴别出的潜在危机其真实性如何；企业现有的行为能阻止或遏制危机的产生；所制订的方针政策是否经得住公众考验；企业是否具备行动所需之资源；这种资源消费对于企业来说是否能接受；是否有采取行动的决心；不采取行动的结果将会怎样。积极的危机管理要求组织对所制定的防范方针的贯彻落实情况进行定期检查。品牌危机管理小组的职权之一即是对方针的实施情况进行审核。
品牌危机管理传播要点：确定信息传播所需要的媒介，如：名称、地址及联系电话；准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；设立危机新闻中心，以接受媒介电话询问，若有必要，一天24小时开通；应有一名高级公关代表参加组织危机管理小组，该小组须在危机控制中心工作；如有可能，在危机控制中心附近安排一间安静的办公室，以确保危机管理小组的负责人和新闻撰稿人在里面有效地工作；准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出；了解更多事实后再发出新闻稿；在向媒介发出新闻稿前，先将其发给组织内处的重要人士；确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门；宣布召开新闻发布会的时间，尽可能地减轻公众电话询问的压力；做好举行新闻发布会所需的各项准备工作；在危机传播中，要诚实，不要推断，不要使用行话，不要推卸责任，对所发生的事故表示遗憾和关心，救人甚于救物。 品牌的危机管理案例
正面案例：
“泰莱诺尔药片”的中毒事件----1982年9月29日和30日，芝加哥地区有人因服用强生公司生产的泰莱诺尔药片中毒死亡。面对突发性事故，强生公司对800片药剂重新检验，通过媒体向全国公布事实真相，并从市场上收回了全部的泰莱诺尔药片，对从新投入市场的这种药采取了高效抗污染包装。事故发生5个月后，泰莱诺尔夺回了原来市场的70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。
“宝莹”洗衣粉的皮肤病事件----英国的一种宝莹牌自动洗衣粉投放市场后，占有率迅速达到50%。但不久，媒体纷纷报道该种洗衣粉会导致皮肤病。对此，“宝莹”迅速组织专家进行独立实验，把“只有0.01%的皮肤病患者可能与宝莹有关”的结果公布于众，并大作宣传。随后，将原来的洗衣粉更名为“原非生物型宝莹牌全自动洗衣粉”，从新投入市场，一举收复失地。
反面案例：
埃克森的原油泄漏事故----1989年3月，埃克森石油公司的一艘油轮在阿拉斯加附近海域发生原油泄漏事故。使这家公司受到震撼的不是可以计算的经济损失，而是公司信誉度的降低。由于事故准备不足，清除工作缓慢，造成大面积海域污染，公众对此极为不满，并开始抵制该公司的产品，18000名消费者退回了该公司发出的用于购买汽油的信用卡。
“FIRST”的防滑轮胎事件----70年代末，美国“FIRST”公司生产的500系列防滑轮胎问题不断，光投诉就超过14000起。但该公司直到美国公路交通委员会施加压力后，才勉强撤回了这批产品。它的这种态度激怒了消费者，其市场份额由此也下跌了好几个百分点。
案例专论：
摘要……………………………………………………………………………... 3
第一章研究背景…………………………………………………………………4
1.1品牌战略管理的主要内容…………………………………………………4
1.2品牌战略管理的研究意义…………………………………………………4
1.3品牌战略管理国内外现状…………………………………………………4
第二章品牌战略管理体系的构建………………………………………………6
2.1品牌定位管理………………………………………………………………6
2.2品牌模式管理………………………………………………………………9
2.3品牌延伸管理………………………………………………………………11
2.4品牌运营管理………………………………………………………………12
2.5品牌营销管理………………………………………………………………13
2.6品牌文化管理………………………………………………………………15
2.7品牌创新管理………………………………………………………………17
结束语………………………………………………………………………………19致谢………………………………………………………………………………19参考文献……………………………………………………………………………19
摘要
当今，品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争，成为最有生命力、最具差异性的竞争手段。国内的一些企业虽渐渐认识到了品牌的重要性，也开始塑造自己的品牌，但是太多的企业把品牌管理工程的单个环节或几个环节当作整个品牌管理，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动，而大型企业一般拥有数个品牌，因此，企业品牌战略管理更应该站在全局的高度，去统筹和规划的，这是一项系统工程。本文在研究国内外相关品牌管理理论的基础上，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。该体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构成。在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架，品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这一体系的支撑，品牌创新是其动力。在运作中, 这七个子系统互为一体，互为作用，并且在品牌战略的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。
关键词：品牌管理；品牌战略管理体系；品牌管理发展趋势及改进方案
第一章研究背景
1.1品牌战略管理的主要内容
本文通过规范研究，理论分析和构建逻辑框架等方法，将国内外关于品牌战略管理相关理论进行归纳综合，对比分析，形成思路，观点，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。并选取比较有代表性的，品牌战略管理较完善的万科企业作为研究对象，研究其品牌发展历程及品牌管理现状，总结出规律性的认知，为其他企业提供借鉴。
1.2品牌战略管理的研究意义
企业的品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划的，是一个体系，是一个系统工程，它具有长期性，连续性，系统性，全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵光全局，长期地，持续地操作，不可能一蹴而就。品牌战略与指定企业的经营战略一样，是一个完整的战略管理过程，品牌战略需要一个从分析，规划，实施到评估控制的战略管理过程。
通过长期坚持不懈的品牌建设，万科地产取得了令人瞩目的成绩。无论是品牌知名度，还是市场占有率，万科无疑已经成为中国房地产业的领导品牌。万科企业品牌之所以能取得如此稿的成就，离不开科学品牌战略管理的基本理论，紧密联系外科企业所处行业的特点和万科品牌发展的实际情况。因此，它的品牌管理经验对广大企业有极强的参考和借鉴意义。本文希望通过对品牌相关理论的研究，能够提出有建设性的建议。
1.3课题国内外研究现状
我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但由于他们从小是在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成为以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好的品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，企业品牌战略取决于业务战略
从整个国内企业来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。如在上海，就有三枪牌内衣、开开牌服饰、古今胸罩、真丝大王、爱建衣料等等，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。但是许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。
当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。其一，对实施品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略，其实这是一个很大的误解。商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品，而不是简单的搞拿来主义就能成功的。其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多，当前最要紧的是把销售抓上去，其他的事都要放一放。而实施品牌战略是一个系统工程，不是一蹴而就的，与其商场屡战屡败，倒不如从品牌战略找寻突破口。其三，不知从何着手。由于实施品牌战略的理论缺乏，一些商业企业在当前实施品牌战略时茫然无措，很多时候是自己看着别人搞什么品牌，然后去跟着学样。其实在知识经济下，并没有太多现成的东西可以照搬，唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离，唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格，否则在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。企业战略论文而品牌战略是一个过程，具有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。因此，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。
第二章品牌战略管理体系的构建
综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的，同时，打造品牌也不仅营销部门的任务，而是企业上下与内外整体努力的结果，品牌管理是一项系统工程。
借鉴国内外的品牌管理思想和战略、营销管理思想，构建一个企业品牌战略管理体系，这一体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构成，在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架，品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这一体系的支撑，品牌创新是其动力。在系统的运作中，各子系统互为一体，互为作用，并且在品牌战略思想的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。这一战略体系是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它并不是具体的战术性执行方案，但是为企业的品牌管理提供了战略思想指导。
2.1品牌定位管理
品牌战略管理的第一步就是品牌定位，而后继的品牌模式选择、品牌延伸规划、品牌运营实施以及品牌文化的形成都是基于品牌定位展开的，因此它是实施品牌战略管理的首要问题。
如今，有太多的企业都在满足消费者需求，企业做着相同的市场调查，推出相同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在消费者周围，而消费者只需要几个有限的选择，并且也只能够接纳几个有限的选择。心智资源决定消费者的购买，是一个企业成长力量的源泉。因此，品牌营销应该围绕着在消费者心智中建立定位而展开，而不再是围绕着满足消费者需求而展开。在新的时代，科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正，定位观念作为“有史以来对美国影响最大的营销观念”在全球的商业环境中开始成为制胜的利器。
“定位”(positioning)概念是1969年由定位理论的创建人艾·里斯和杰克·特劳特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列有关定位的文章中首次提出的。他们认为，面对当今这个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，有必要使自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位∞1。艾·里斯和杰克·特劳特认为，定位是你对未来潜在顾客心灵所下的工夫，也就是把产品定位在你未来顾客的心中。他们发现，身处信息时代的人们的心智启动了两项功能以保护自己，一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。这也是心理学家所说的“选择性记忆”机制。根据这种机制，他们从中发现了“心智阶梯”原理，认为，消费者把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记住几个足够应付的品牌，这些含有不同排序品牌的类别就是顾客的心智阶梯。因此，他们提出，定位就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，即该品牌占据了这个定位。许多成功的品牌正是源于其明确的定位，是其所在类别或特性的代表品牌，这些成功品牌的背后都有一个足以抢占消费者心智资源的定位，之后再不断以这个品牌定位为基点去讲述品牌的故事或发掘品牌文化，完成品牌在消费者心智中的注册。只有当品牌的定位明确之后，文化宣传和广告设计才会有在遵循战略原则的基础上有的放矢。成功的品牌定位可以使消费者一提到某个品牌就想到了一个明确的超出同类产品的特征符号，并放入购物清单的第一位置。
怎样才能准确地进行品牌定位，首先要进行品牌调研，一般通过3C 分析法、SWOT分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从而能准确地确立品牌定位。其中3C 分析法和品牌定位图分析法应用比较广泛。
(一)3C分析法
3C 分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。营销的本质在于“满足消费者的需求”。消费者分析主要包括以下几个方面：消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等)、消费者的个性特征、消费者的生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。竞争者分析主要包括以下内容：企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。企业分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：竞争品牌的传播策略、企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。其中，消费者分析不但要倾听消费者说的话，更要了解语言背后的真实行为。有创见的定性研究往往在这方面很有启发。另一个问题是如何界定细分市场以推动品牌战略。为此，品牌经理们要发现真正具有影响力的细分群体，了解群体的规模和能量。美国著名品牌专家凯文·莱恩·凯勒(KevinLane Keller)就提出，强势品牌之所以具有较高的价值，是因为它不仅有较高的知名度，更重要的是与消费者建立了深度的关系。很多企业将品牌仅仅看作自身价值的体现，却忽视了品牌与消费者的关系。竞争者分析通过考察目前的和潜在的竞争者，保证品牌策略能实现差异化，使传播活动能以有效的方式脱颖而出。对竞争者实力、战略和市场定位的把握能推动对品牌创建工作的深入思考。自我分析能够发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来创建品牌。自我分析不但要了解品牌历史的和现实的形象，还要知道品牌的实力、局限、战略和企业组织在营造品牌过程中积累的经验。总而言之，成功的品牌策略必须捕捉到品牌的精髓和企业的灵魂。
(二)品牌定位图分析法
品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析。由于品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。
(三)SWOT分析法
SWOT 分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业外部
环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W是指企业内部所具有的劣势(Weaknesses)，0是指企业外部环境的机会(Opportunit i es)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。对于品牌定位的前期调研与分析而言，SWOT 分析工具同样也是适用的，只不过此时所分析的对象更加微观，它主要集中在与企业品牌相关的内容。
(四)品牌定位步骤
品牌定位的调研与分析，主要是为品牌战略服务的，在进行完品牌调研以后，就要开始具体品牌定位了，应强调指出的是，“缺乏适当定位”至今仍然是许多企业在市场竞争中的瓶颈。例如众多的雷同模仿和稀少的差异个性，或者将表现自由优势误作为定位等。里斯和特劳特陆1认为，今天的消费者面临着太多的选择，因此在顾客心智中建立定位必须做到差异性。其中关键之处，就是在于企业能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位，并按照四个步骤来进行定位。具体如何实现差异化定位，特劳特和里斯给出了四个步骤：
第一步：分析行业环境
你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。一个企业不论它的规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样性和可变性总是有限的，它不可能去满足市场上的所有需求，因此它必须针对某些自己拥有竞争优势的目标市场进行营销。品牌定位首先要在选定的目标市场上找到自己的位置。第二步：寻找区隔概念
分析完行业环境之后，你要寻找到一个概念，使自己与竞争者区别开来。在顾客心智竞争的时代，企业并不是在真空中进行营销，周围的竞争对手都有各自的定位，因此，竞争对手也是影响企业品牌定位的重要因素，可以说，如果没有竞争的存在，品牌定位就失去了价值，所以品牌定位本质上要求必须展现其相对于竞争者的优势。也就是说，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱势，同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。因此，品牌定位要做的一件事就是，寻找一个概念，建立一个个性，使自己与竞争者区别开来，让自己的品牌成为行业里的主导，牢牢占领顾客的心智。第三步：找到支持点
有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。任何一个区隔概念，都必须有据可依。
第四步：传播与应用
并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。具体而言，就是通过向消费者传达差异化的信息而使该品牌引起消费者的注意和认同，进而在消费者心智上占据与众不同的有价值的位置。明确企业相对于竞争对手潜在的竞争优势，而这些优势必须能为顾客创造价值。企业要在每一方面的传播活动——广告、手册、网站、销售演示中，都尽力体现出区隔的概念。
2.2品牌模式管理
品牌模式管理，解决的是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌?是联合品牌还是主副品牌?是背书品牌还是担保品牌?品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。企业的品牌组合中的各个品牌都有它的愿景，它的独特的经营模式也是不同的，所以造成企业的品牌组合无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也就无从谈起，更不能发挥出整体品牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。如果企业各个品牌的战略定位重叠，它们之间就会互相竞争，在市场和渠道上，它们难免会互相残杀，这样是不利于企业健康发展的。另外，品牌组合中的各个品牌都有独立的管理队伍和预算，因此重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果企业难以从战略的角度进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不到保证，将会影响企业的持续性发展。总之，如果企业品牌组合的组织构架设计不完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到企业的整体利润，同时也造成了品牌资源的浪费。因此，一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的，进行合理的品牌模式管理有利于整合企业资源。
品牌鼻祖大卫·A·艾克的品牌关系谱理论为解决企业的品牌模式管理提供了理论基础。品牌关系谱有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位，使得企业决策人可以化繁为简，系统地梳理自己的品牌体系，避免主品牌与子品牌之间、子品牌与子品牌之间发生重叠、挤压等等品牌建设误区，并形成互相支撑的效果，把市场宣传经费运用到最佳化，还可以避免企业盲目扩张，或者避免企业固步自封，为企业发展突破提供理论基础。所谓的品牌关系谱是指产品角色的定位，是指在不同环境下对产品进行品牌定义的方法。品牌关系谱反映了在战略的执行中以及最终在顾客的心目中品牌被相互分离的程度，隔离程度的不同体现了定位方法的不同，由此涉及到4个基本关系定位和9个次级关系定位，这些关系定位的连续体在整体上就构成了品牌关系谱。品牌关系谱的四个基
本关系定位分别是单一品牌，它包括两个次级关系：相同识别和不同识别；主副品牌，它包括两个次级关系：主品牌驱动和联合驱动；背书品牌，它包括三个次级关系：强势背书、关联名称和象征背书；多品牌，它包括两个次级关系：影子关联和互不关联。品牌关系谱上的位置不仅反映了品牌之间独立程度的高低，也反映了发挥品牌驱动者作用的大小，还反映了品牌范围的宽窄。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌独立性，在单一品牌中，描述语品牌基本没有独立的价值；在主副品牌中，副品牌不可能远离主品牌的识别；在背书品牌中，被背书品牌只受背书品牌很小的影响；在多品牌中，品牌则完全独立于其它品牌。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌驱动者作用，在单一品牌中，主品牌是驱动者，而描述语品牌几乎没有驱动作用；在主副品牌中，副品牌与主品牌分享驱动角色，但在大多数情况下都不可能超过主品牌的驱动者作用；在背书品牌中，被背书品牌是驱动者，而背书品牌则扮演次要的驱动角色；在多品牌中，每个品牌都独立完整地扮演着驱动者角色。4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌范围，在单一品牌中，品牌将横跨不同的产品市场类别；在主副品牌中，主品牌将在副品牌的帮助下覆盖不同的类别环境；在背书品牌中，背书品牌将依靠被背书品牌来影响多个领域；在多品牌中，品牌只针对特定的细分市场。
(一)单一品牌
单一品牌，指的是某企业的多个产品都采用同一个品牌，包括企业名一般也与产品品牌名相同。单一品牌的优势是，企业可以把几乎所有的推广经费都用于推广这个单一品牌。然而，单一品牌的维护，必须非常的精心。因为每个领域的产品，都有其不同特点，且往往均有一家独立的分公司进行运营，因此，客观上存在这样的挑战——每一个分公司都可能会在宣传上将更多自身行业特性灌入企业单一品牌的内涵中。“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。因为对于数个强势品牌而言，即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。
(二)主副品牌
主副品牌，是第二种品牌战略，也是最常见的品牌关系谱。采用这种品牌谱系的，一般都是大企业，旗下会有一个主品牌(一般与公司名相同)，在主品牌下又分了多个副品牌。在宣传物和产品包装上，主品牌会明显醒目于副品牌。在主副品牌谱系中，根据副品牌和主品牌的实力对比关系，又分为两个模式：1．主品牌驱动；2．联合驱动。这两个模式的区别在于：主品牌驱动，往往强调主品牌的强势内涵，而副品牌一般只是作为一个代号出现，一般不具有独立的品牌个性。联合驱动，则指的是副品牌也很强大，它也具有独立的个性，可以与主品牌共同发挥作用，甚至大幅度提升主品牌的价值。能
采用联合驱动模式的副品牌，一定是非常强势的，一个很重要的表现就是——即使它脱离开主品牌单独出现，受众也可以立刻知道它隶属于哪个主品牌，甚至，最强势的副品牌也可以成为某一类商品的代名词。主副品牌模式的优势是，可以根据不同的行业领域，推出不同的副品牌，如果成功了，就可以为主品牌增添光彩，如果失败了，也不会导致主品牌满盘皆输。另外，强大的主品牌，也为企业将来进入新的行业领域，降低了进入成本。但是，主副品牌的建设难度也很显而易见的。首先，市场经费的使用，不再像单一品牌那样集中了，所以，如何合理的分配市场经费，成了一个关键问题。其次，主品牌和各个副品牌的逻辑关系，必须经过科学的规划，否则，就可能产生喧宾夺主或者～股独大的局面，使得主品牌建设的重心失去方向。
(三)背书品牌
背书品牌，是一个很容易和主副品牌混淆的概念。因为，背书品牌也存在主品牌和副品牌的两层或两层以上的结构。不同的是，主副品牌模式，还是以主品牌为主，副品牌为辅；而背书品牌，则是在推广中以副品牌为主，主品牌为辅。背书，很形象的说明了这一点——副品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。宝洁就是最典型的背书品牌模式。背书品牌，又分为三种模式：1．强1．强势背书；2．关联名称；3．象征背书。强势背书和象征背书的区别在于，强势背书的主品牌会与副品牌紧密关联，往往在LOGO 设计上一起出现，而象征背书则会分开出现，而且主品牌绝不在主要位置。背书模式的优势是：可以长期积累的主品牌价值得以最大的释放，为企业进入新的领域提供好的基础。但是其建设难度同样巨大，因为，旗下众多的副品牌，其个性彰显要强于主副品牌模式，所以，如何处理主品牌和副品牌之间的关系，更加微妙。主品牌必须能承担起“托”的责任，同时，又不喧宾夺主，而是为副品牌“托”出一个独立的舞台。如果没有科学的分析、决策，很难形成长期的品牌战略并坚持住，很容易做乱。
(四)多品牌
最后一种品牌关系是多品牌，这是一个非常特殊的品牌战略，指的是，企业因长期战略考虑，推出一个或多个完全独立的品牌。这四种关系谱，不能说孰优孰劣，只能说各有利弊。企业决策人应该根据自己的行业特点、企业现状、公司战略、领导人个性等等方面，全面科学地分析决策，然后坚决贯彻执行，品牌建设最怕的就是战略不清晰，执行游移不定，这样的管理水平，无论采用何种品牌关系谱，都只能以失败告终。3．3品牌延伸管理
2.3品牌延伸管理
品牌延伸也称品牌扩张，它是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌基础上，将
原有品牌运用到新产品或新服务的一种品牌营销战略，从而减少新产品进入市场的风险。品牌延伸具有能增加新产品的可接受性，减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用效率以满足消费者多样性需要等功能作用，因而近年来在品牌营销战略中得到了广泛应用。品牌延伸管理是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。品牌延伸不可随意，如果没有相关性，产品越多，品牌在消费者心中的概念反而会越来越模糊。但是目前国内企业普遍存在一个观念上的误区，以为品牌延伸可以利用现有的品牌资源在新领域获得竞争力。艾·里斯和杰克·特劳特曾形象地比喻：“品牌名称”是一根橡皮筋，它会伸展，但不会超过某个限度。而且，你越延伸一个名称，它就会变得越疲弱。”大卫·A·艾克于1997年在《哈佛商业评论》9／10月号所发表的“扩张到哪里，就应该把品牌带到哪里吗?”的论文中也指出了品牌延伸失策的巨大危害性。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能对主品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙似的品牌架构则将导致资源的极大浪费。
成功的品牌都有其独特的核心价值，是品牌能带给消费者的利益，它是品牌的精髓和灵魂。品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在其核心价值上，核心价值是品牌延伸决策的中心，延伸产品不应与品牌的核心价值相抵触。品牌是否可以延伸到新产品中去，关键就看品牌的核心价值能否包容该产品。美国市场营销学专家大卫和凯勒的研究证实，品牌延伸的基础是延伸产品必须与原产品具有较强的关联性。他们认为，品牌延伸成功与否，不仅仅取决于原有产品的品质特征，更是取决于延伸产品与原产品之间的关联性。在品牌具有包容性的前提下，原产品与延伸产品的关联度越高，延伸成功的可能性就越大。这种关联性主要包括两方面的内涵。其一，在消费者看来，延伸产品和原产品应当具有互补关系，即在共同的场合同时被消费者使用，或者与原产品开发相联系的技术、技能、知识等有助于延伸产品的制造和生产，两者在技术制造和最终用途方面存在一定的相关性；其二，延伸产品与原产品应在同一水平上，即产品的档次与品位一致，如果不是在同一水平还进行延伸，风险就比较大。总之，品牌延伸这把利器如果使用不当可能会对企业造成致命的损失，但就其本身来说，品牌延伸没有好与坏，只有应用恰当与不恰当。企业应结合自身状况，分析竞争者和市场行情，统筹规划品牌战略，综合安排企业资源，理性地运用品牌延伸，最大限度地发挥品牌的影响力，带动系列产品畅销市场，促进企业迅速登上新台阶，好好利用好品牌延伸这把双刃剑。3．4品牌运营管理
2.4品牌运营管理
任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。品牌运营管理则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，这是品牌战略的支撑体系。企业在建立强势品牌时考
虑到，如何创建为其服务的组织结构和流程。品牌必须有某个人或某个团体来负责，如果是跨市场、跨国或多元产品的品牌，就要在每个领域配备专门的经理，还要制定一系列通用的运作方式。传播系统要能让参与品牌工作的人分享经验、见解和心得。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理，随着企业全球市场竞争使命的变化，该模式的不足之处也日益显现。因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同环节。
企业要实施品牌运营管理，就应做到：
(一)构建品牌管理型组织
构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影响到战略实施的成败。
(二)建立以品牌为导向的业绩管理
业绩管理是战略实施的工具，通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。如果把公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人的工作里，并把部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合起来，就会形成强大的战略执行力和监控力。
2.5品牌营销管理
当代著名品牌理论专家凯勒教授认为，21世纪营销与品牌的结合的一个重要战略思想就是经营者怎样为你的企业或产品“打品牌”。目前，营销4P 产品、价格、渠道、促销都在同质化的今天，依靠单个营销要素已经很难成功。并且，很多企业的中国式营销，过分强调营销的“术”，缺乏了“道”的“术”，如同无根之木，企业只有走向系统化的核心能力建设，才能打造百年基业。因此，品牌营销只有从系统化的角度，用创新的品牌战略从上而下整合营销。营销需要系统性思考，营销需要战略指导。一个企业的发展，离不开战略的指导，而作为企业最重要职能之一的营销职能，更需要制订营销战略来指导企业的经营活动。在市场营销中，营销组合框架已经由4P、4C发展到4R，这反映了营销理论在新的条件下不断深入整合的变革趋势。4P 是营销中最关键的组合因素，要求企业如何满足客户需要；4C让企业忘掉产品，研究客户的需要和欲望；4R让企业与客户建立紧密的联系，提高客户忠诚度。总体上来看，我国不少企业已经从粗放型的营销转移到了目标营销和客户关系营销等更高的境界，企业制定营销策略更加注重
系统性、科学性和精细化。一些国外移入的营销手段和分析工具也得到了越来越广泛的应用，但是从根本上说，我们还是没有实现从4P 向4C 的转变。这个转变并不是说要抛弃4P 而接受4C，而是说要站在消费者或客户的角度来看问题，并据此制定我们的4P 营销组合。前面提到，品牌必须要在消费者的头脑中确定一个位置(品牌定位)，即：当消费者涉及到某一消费领域时，会首先或其次想到这个品牌。只有能被想到，能在消费者的头脑中有了位置，才意味着这个品牌真正占领了市场。从这样的认识出发，营销的一个核心问题就是如何把一个品牌“植入”消费者的头脑。品牌体验正在成为品牌管理的新焦点。品牌的表现不仅关乎顾客对品牌的感知及看法，更关乎顾客与品牌之间的互动。不少知名品牌的实践证明，利用创新的方法提升顾客的品牌体验，能为企业本身及顾客提供更多的价值，为建立强势的品牌奠定坚实基础。很多企业在谈及体验营销时，认为客户服务、公关或事件营销这就是体验营销。实质上，品牌体验是一种贯穿售I；{『、售中、售后的全方位的顾客体验。品牌营销时代，消费者对品牌的满意度是企业发展的重要环节，当消费者满意时，就会对品牌保持长时间的忠诚度，这种忠诚度一旦形成，就很难接受其他品牌的产品。消费者行为研究表明，消费者与品牌关系的意义构建过程中，其心理过程是复杂的，主要包括对品牌和产品的注意、辨别、理解、情感和思考等过程，产品虽然具有客观特性、特色，但对于消费者来说，他们只有接受并体验到其特性，即主观认知而非事实认知，这才是消费者的品牌价值。从对当今成功品牌营销案例的考察中，我们不难发现品牌的价值意义不是建立在功能性、标识性价值基础上，而更多地是依靠消费者的体验。在当今这个体验经济时代，企业进行各项品牌营销工作的目的就是设法保证消费者对于品牌具有与其产品和服务特质相适应的体验、对于企业营销行为持正面和积极的态度以及对于品牌形象具有正面的评价。整合营销思想近年来被很多企业广泛应用。传统的市场营销策略是由迈卡锡教授提出的4P 组合，即产品、价格、渠道和促销。这种理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等重要的地位上来。整合营销就是使各种作用力统一方向，形成合力，共同为企业的营销目标服务。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播手段的组合。科特勒所谓的各部门协同作战以满足顾客的利益就是一种营销的整合。整合营销理论创始人之一美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：“整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”强调整合营销是“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目21的。”这一定义将重点放在企业的商业运做过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造的作用，认为应该深入分析消费者的感知状态及品牌传播情况，通过各种手段的整合达到最好地在消费者心中树立品牌形象
的目的。在早期对整合营销传播界定的基础上，近年来舒尔茨又对整合营销的含义做了进一步的完善和发展，提出“整合营销就是一种适合于所有企业中信息传播及内部沟通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体(如雇员、立法者、媒体和金融团体)保持一种良好的、积极的关系。”即整合营销既是一种营销手段、理念和营销模式，更是一种沟通手段和管理体制。对外具有整合各种信息综合传播企业信息和品牌的功能，对内则有通过各种沟通渠道和方式实现有效管理的作用。因此，在整合营销被广泛应用于企业的营销的基础上，舒尔茨又重点强调企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合，并认为这才是整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。以此为基础可以发现，整合营销战略应该是以由外而内的战略为基础，以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心而重组企业的管理行为和市场行为。它要求企业要变单一分散传播手段为多种综合式的传播手段；要求与消费者及客户建立持久良好的关系，尤其是建立顾客品牌关系；同时要求企业每一位员工都参与到营销传播中来，并致力于价值链的建设，要求提高传播的效率，必须将传播信息转化为具体概念、影响和声音。
2.6品牌文化管理
有品牌必定有品牌文化，品牌文化是品牌的决定因素。1997年，戴维森(Davidson)提出“品牌的冰山”论，认为品牌的标识、符合等是品牌浮在水面的15％的部分，而冰山藏在水下85％的部分是品牌的“价值观、智慧和文化”，冰山的冲击力来自于庞大的水下部分。可以说，未来企业的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争。现阶段我国很多企业还没有充分认识到品牌文化的重要性，在品牌开发过程中往往只注重品牌的价值定位，和企业内部的文化氛围的推广，却很少涉及品牌文化的设计及推广，没有专业的品牌文化开发组织，品牌文化开发深度和力度不够。更多的是关注企业文化开发，其出发点是企业整体层面上的文化开发与利用。而部分关注品牌文化定位的企业，更多的是考虑建立企业单一品牌文化，突出企业整体经营价值理念，以价值最大化统领文化设计及开发，是一种单一品牌文化。这种文化定位模式不能真实反映同一品牌下不同产品品质的差别，不能在消费者心目中有一个延展的品牌文化概念。很多企业的经营还普遍处于价格经营、产品经营，品牌经营主要在较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界还很遥远。品牌文化内涵的感染力如何直接影响到品牌竞争力，因此，创造优秀的企业文化和品牌文化，实践品牌文化管理就成为品牌战略管理体系中不可或缺的一部分。因此企业要充分认识到品牌文化开发的战略地位。鉴于目前我国企业对品牌文化的认识尚未到位，加强企业核心管理层的品牌文化认识，确立其战略地位，就显得尤为重要。美国学者史蒂芬·金指出：“产品是在工厂中生产的东西，而品牌则是消费者所购买的东西，一件产品可以被竞争对手模范，但品牌则是独一无二的，产品很快会过时落伍，而成功的品牌是持久不衰的，其核心为品牌文化。”品牌是文化的载
体，文化是品牌的灵魂。
品牌文化管理的实施：
(一)品牌文化应与消费者心理相契合
不同的企业有不同的文化背景，不同的产品有不同的文化个性，不同的目标消费者有不同的文化观念，只有得到消费者最大限度认同的文化理念才是正确的。当品牌的价值观变得越来越强并与顾客关系越来越密切相关时，品牌的参与性就增强了。在发展过程中，最差的品牌被称为“产品”，它是没有任何附加价值的提供品；概念化品牌是在情感价值基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌。“品牌文化”费者心目中占有十分强大的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的品牌。品牌文化与消费者内心认同的文化和价值观一旦产生共鸣，这种力量就显得非常强大。因为它是除了服务以外，品牌所赋予产品的又一附加值。正是这种无形的附加值影响了消费者对同质化产品的选择。因此，品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。所以企业要认真进行市场调查和消费者行为研究，准确把握消费者的消费观念和心理需求，并据此进行文化定位。只有深入对品牌文化的研究，才能从根本上将品牌融人消费者的心智模式，也才能建立真正具营销力的品牌。品牌文化的研究有助于更全面地认识企业与顾客间的文化联系，进而巩固这种联系的纽带，寻找消费者忠诚的核心。科学技术不断进步，人们的生活方式、消费观念也随着社会的发展不断提升，这都使得市场消费需求瞬息力．变。因此每种产品都有特定的生命周期，如不及更新换代，最终必定老化，被市场淘汰。品牌文化也是如此，如果不随时补充、调整其文化的内涵，最终也会导致企业在竞争中的失利。品牌文化的内涵需要随人们观念的改变而不断地调整、修正以创造出最能体现企业精神，最能征服消费者的品牌文化。
(二)要塑造多品牌的层次性文化体系
如果一个企业实行的是多品牌战略，那么品牌文化就应该是多层次的。但是每个品牌赋予都相同的品牌文化，势必会造成品牌定位模糊、个性不清晰。因此企业在进行全部产品的销售时，应根据产品品质的不同，形成有层次的品牌文化体系。该文化体系应由主品牌价值观及系列产品的文化价值观组成，核心为主品牌的价值观，是产品系列文化价值观的基础，起着统驭作用，其范围涉及产品开发理念、销售理论、组织运作模式等内容，是品牌价值的核心，是细分消费市场的关键。
(三)品牌文化是品牌所反映的企业文化与消费文化的结合
企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价
值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。品牌文化是企业和消费者共同作用下形成的对品牌的价值评判，是品牌的信念和精神，是体现企业精神，满足消费者需求的重要内容，是产品与消费的精神沟通和价值共识。两者是有区别的，品牌文化不等于企业文化，但它属于企业文化的范畴。良好的企业文化会体现出企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文化，并通过整合有效地传达给社会公众和目标消费者，以塑造良好的企业形象，促进品牌内涵的丰富和品牌形象的提升。优秀的企业文化是文化经营的重要保证。但如果就把品牌文化等同于企业文化，或者让品牌承载丰富的企业文化内涵，其实都是不明智的做法。一般而言，消费者只关心企业带给他们的品牌怎样，是否能从品牌中获得自己内心所需求的功能或精神上的利益，至于企业文化如何并不是他们关注的重点。当然，品牌文化同企业文化也有着密切的联系。一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也将会助力品牌文化的建设和培育，促进企业品牌形象的提升。纵观中外知名的品牌，无不蕴含着深厚的文化内涵。因此，一个成功的品牌企业，必须要有一个强有力的企业文化作为支撑。
(四)品牌文化的塑造是系统工程
有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达出品牌的核心价值。一个品牌的文化塑造不是一朝一夕可以完成的，它是～个长期的、系统的工程，在这个过程中，企业必须保持品牌传播主题的持久，保证给消费者传达的信息是明确一致的，品牌文化是品牌发展过程中不断发展而积淀起来的，是企业不断适应市场和消费者需求，进行广泛的交流沟通而建立起来的。
2.7品牌创新管理
有品牌存在，就有品牌创新。在市场竞争时代，没有创新，品牌就会老化，企业就会衰亡。品牌不是一个静止的概念，而是一个动态概念。随着时代的发展与消费者心理的变化，品牌也要与时俱进。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力和竞争力，保持品牌的地位和形象。它是品牌创建与成长的客观要
求，是企业发展、市场竞争与消费者需求心理变化等因素共同作用的必然结果。市场竞争激烈而残酷，企业要想生存和发展，没有自己的品牌不行；有了品牌，不去创新，不去适应不断变化的内外环境，企业一劳永逸也不行。品牌只有不断创新才能避免老化和死亡。品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宣之计，也不是为创新而创新。企业在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源，另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。品牌创新要遵循科学的程序，采取适当的步骤。首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点；然后对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施；最后是执行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正。
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总结
随着现今品牌竞争越来越激烈，人们的选择越来越丰富，产品的品牌成为了人们选择产品最直接的方式，品牌战略管理的方法就显得尤为重要了，选择最优的、最有创意的品牌管理方法，才能使企业走的更高更远。
致谢
在校已经学习了两年，对于一直帮助我的各位老师衷心感谢，感谢涂老师对我论文的辅导，尤其是对于我们操劳的班导，我很惭愧给您带来这么多的麻烦，但是从您这里学到了很多东西，谢谢您！
参考文献
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所谓品牌管理，是对品牌的全过程进行有机地管理，以使品牌运营在整个企业运营中起到良好驱动作用，不断提高企业的核心价值和品牌资产，为企业造就百年金字招牌打下基础。对于一个企业而言，创造出一个品牌并不难，难的是在品牌创立之初就想到要作百年品牌，在品牌已经打造出来后还能设法将其保持巩固下来并继续发展下去。而要突破这个难关，最重要的就是品牌管理。品牌管理虽然只是品牌创造过程中的一部分工作，但应该被视为最关键的工作。它承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的职能。其本质在于是调动企业全部力量，以品牌为聚焦点，实施对顾客购买认知与购买行为的全过程管理。
一个好的品牌管理，对于产品参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。因为一个好的品牌本身即具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用。其次，品牌还有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。再者，管理好的品牌会使商标赢得好的声誉，有利于新产品进入市场。最后，名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。
同时，好的品牌管理有会有助于提高产品质量和企业形象。品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉。对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。创名牌的过程必然是产品质量不断提高和树立良好企业形象的过程。
当然从社会利益而言，这还有利于保护消费者利益。因为品牌是销售过程中，产品品质和来源的保证，有助于消费者购买自己偏好的品牌，以得到最大的满足。当产品质量出现问题时，有助于消费者的损失得到补偿。
但是，创建品牌并非一日之功，它是一个长期、持续的过程，不会象许多人想象那样大张旗鼓、轰轰烈烈，也不会简单得仅靠巨额广告费的投入就可完成，它需要不菲的投资，企业创建名牌要进行系统策划，制定名牌创建系列方案，聘请专业咨询机构为企业策划有针对性的名牌创建方案。品牌建设一方面需要企业领导人摆正心态，深刻认识目前企业的产品状况、市场状况、品牌状态，并根据这些状态制订切实可行的策略;另一方面又需要他们能正确认识所处的行业地位，大胆利用外部资源，正确决策。而目前，企业创建名牌很多是硬性广告的高强度投入，成本过大。从长远看，应走低成本道路，实行软硬广告方式的结合，并与公共关系、促销、公益募捐活动挂钩。而不能只取短期的轰动效应，要追求美誉度、好感度，要积极培植顾客对品牌的忠诚度，使名牌整体达到优化，对品牌数量和质量，现有和未来的市场占有率、盈利能力等指标对品牌分类管理，为此，我们提出如下品牌管理之道。 第一节 品牌管理的步骤
品牌管理体系的建立意味着企业已经从纯粹的产品管理和市场管理中超越出来，企业的经营是将产品经营和品牌无形资产经营融为一体的商业模式，而品牌管理的对象，涉及到品牌创造的全过程及各方面工作。对此，品牌创造与管理过程分八大步骤，每个步骤包含一项或若干项品牌创造与管理工作。
第一步 建立品牌管理组织
企业内部的品牌管理组织，由主管副总、品牌委员会、品牌项目经理(管理一个大类多个品牌)、品牌经理组成。还可利用外部品牌管理专业机构介入的方式，请他们担任品牌管理与部分执行工作的代理人。欧美国家在品牌管理方面还分成了专门的职能管理制及品牌经理制，奥美公司则推行其品牌管家制等这方面也可参考。
第二步 制定品牌创造的计划与预算
品牌创造计划，应包括品牌战略方针、目标、步骤、进度、措施、对参与管理与执行者的激励与控制办法、预算等。
第三步 品牌长期定位的市场调研
通过市场调研，找到一个合适的细分顾客群，找到顾客群心目中共有的关键购买诱因。并且还要了解清楚，目前有没有针对这一诱因的其它强势品牌。
第四步 品牌设计 一个完整、丰满的品牌设计，包括四大内容：品牌视(听)识别体系，品牌个性定义，品牌核心概念定义，品牌延伸概念定义。
第五步 阶段性或间隔性的品牌整合营销传播
该步骤是品牌设计(策略)的执行阶段，主要分为两大类工作，一是沟通性传播，二是非沟通性传播。
沟通性传播包括广告、公共关系、直接营销、事件营销、销售促进等途径。
非沟通性传播，指产品与服务、价格、销售渠道。从传播角度看，这些因素也是向顾客传达信息的载体，也应纳入传播控制之中。整合营销传播的主要任务，是运用统一的大传播组合和互动式沟通的办法，按照既定的品牌设计，针对阶段性或间隔性市场形势，调动沟通性传播与非沟通性传播的各方面创造性努力及成果，形成面向顾客的统一品牌形象与品牌价值实证。
这个品牌形象，更多是满足某一时期顾客与竞争的要求，或某一市场区隔顾客群与竞争的要求，因此，它具有阶段性或间隔性特点。不过该品牌形象必须保持既定品牌设计(策略)的内在精神与基本视觉标志。
品牌整合营销传播有四个步骤(工作)：
——品牌阶段性定位。即设计出符合某一时期顾客购买动机的品牌定义(销售主张)，作为阶段性传播的品牌形象。
——为表现统一的品牌定位与形象，进行各种传播品设计制作及进行产品、价格、销售渠道的改善、调整，实现品牌概念设计对顾客的承诺。
——设计并执行沟通顾客的接触(发布)计划。
——对传播情况进行监测。根据监测到的问题，一是及时调整传播，二是为下一轮传播提供调整依据与建议。
第六步 实施持续的、扩大的整合传播
品牌创造，需要一个较长的时间周期和覆盖一个较大的市场范围，没有多个回合，是不可能完成的。在长期、持续、扩大的整合传播过程中，必须保持品牌的一致性，这里一个重要原则。
第七步 形成广泛认同的品牌印象
品牌管理的目的，就是让既定的品牌设计，为足够规模的顾客群与潜在顾客群所接受，并转化为高度认同的品牌印象。
第八步
品牌评估
通过权威机构对品牌的评估，把品牌确定为量化的资本财富，这是将品牌资产运用到融资与合作、合资上的必要手段。 第二节 品牌管理组织建立
在现代企业的组织架构中，品牌管理组织对于一个企业的品牌管理有着相当重要的作用。
设立品牌管理组织的通行作法是主要由市场部或广告部制定有关的品牌管理制度，其职责主要由各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围对品牌进行管理，但是，此种品牌管理架构的突出问题是各品牌管理的平行职能部门难以有效沟通及协调，各个品牌无法整合。
此外，可推行品牌经理制的管理系统，它主要侧重于各个品牌战术性的计划与控制，但是很容易忽略整体品牌文化，缺乏对品牌体系的通盘考虑。
成立品牌管理委员会，这是以一个战略性的品牌管理部门或人员来弥补上述品牌管理体制的不足，象惠普公司等就成立了品牌管理委员会，其主要职责就是建立整体品牌体系策略，确保各事业体品牌之间的沟通与整合，他们不再隶属于市场营销部门，而直接归属于公司最高层决策人。
一、品牌管理委员会的职责
品牌管理委员会，主要是要解决企业品牌体系的规划、品牌视觉形象的关联、新品牌推出的原则等战略性问题，其主要职责包括：
1、 制定品牌管理的战略性文件、规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则。
2、 建立母品牌的核心价值及定位，并使之适应公司的文化及发展需要。
3、 定义品牌架构与沟通组织的整体关系、并规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色。
4、 品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决。
5、 品牌体检、品牌资产评估、品牌传播的战略性监控等 。
具体的一些品牌管理工作还有：⑴为决策层及时提供品牌信息；⑵申请注册商标；⑶设计或参与设计品牌；⑷研究对手的品牌特点与竞争战略；⑸监控品牌运营；⑹加强品牌知识培训；⑺打假护真；⑻管理商档案；⑼管理品牌的互制、领用与销毁；⑽处理品牌纠纷；⑾品牌更新工作的展开等。
二、品牌管理委员会的人员构成
在一个管理委员会里，主要构成人员应该包括企业的主管副总、品牌委员会委员、品牌项目经理(管理一个大类多个品牌)、品牌经理、技术人员、营销人员、财务人员等。此外，非常重要的就是引进外脑，聘请专门的品牌助理进行。聘请品牌助理，他们可以在如下方面有力地推进企业品牌建设：
l、产品的市场容量、定位、属性及前景分析;
2、行销通路、方式的调查分析;
3、广告媒体的研究与调查;
4、消费者研究，目标受众界定;
5、竞争的研究分析;
6、整台营销传播策划、广告的创意与制作;
7、媒体广告发布执行;
8、方案实施的效果测评与改进;
9、重大危急事件的公关策划;
10、主要技术与市场发展趋势及品牌建设与发展规划。②
三、品牌助理
而对于品牌助理的参与时间，我们认为在企业决心创立品牌时就应该进行，品牌助理应当参与到企业品牌生命周期的每一个环节中去。
在品牌初创期，这时品牌传播由零开始，有战略眼光的人能将创意放入整个市场环境之中，理智地看待市场和竞争，依靠细致的分析找到准确的出击点，寻求不同于竞争对手的立足点，同时发扬自身所具备的独特优势，实事求是，量力而行。如果从品牌初创期就没有整体长远把握，不做深入细致的了解就盲目出击，一段时间过后才发现自身无明显优势，或有优势没有及时利用而在消费者心目中已无显著印象，则将悔之已晚。因此，在品牌初创期，传播中的创意取向应从产品的优势入手，挑选出市场空档，不惜精力细致地通过相应媒体策略做介绍性工作，以求得消费者的认同，并区别于其他竞争对手。也就是说品牌在这一状态时的创意，首要的是对产品、对市场、对消费者有明确的定位，整体上通过各种手段和方法。一要快速提升品牌的知名度，力争在较短时间和目标区域（消费者）内，将广告信息送达品牌目标群；二要快速提高其品牌认知度，并适当建立和引导联想。当然这些作业的轻重缓急均应依据实际来操作，这便是专业之本，是技巧，亦是品牌助理的作业之道。
在品牌成长期，品牌助理执行人员应根据实际发展阶段、状况，有计划、有步骤地进行科学检核，确立每个环节的创意策略，从一个整体的角度上，逐步推动这个品牌的提升，这才是一种明智的做法。步步跟进方面能够平衡地进步。在品牌成长阶段，创意策略应从进一步提升品牌知名度，加强品质认知，逐步完整明晰品牌联想上下工夫，并从整体上进行把握，平衡区域市场之间的认识差别，谋求重复购买消费人群，加强与消费者的当面沟通和直接利益沟通，检索各项方案及品牌状态，不断做出调整，灵活运用创意策略，催动品牌更快更好地发展。否则，其他具有生命力的新品牌有可能赶超上来，要知道，竞争是无情的。
在品牌成熟期，是最紧张的时期，此时容不得半点歇息，因为它正处在一个历史分界线上：稍微放松警惕就会前功尽弃，加把劲则会柳暗花明，成为同行中的佼佼者。一般成熟期的品牌都是从初创、成长一步步起来的，对市场和竞争的认识较为深刻与警醒，同时他们的实力相对雄厚，对创意策略的把握上也会更成熟一些。成熟期的品牌创意应在不失原有风格的基础上大胆突破，体现其气势，展现其实力，瞄准既定品牌目标，坚持走下去。当然，创意策略也要注意整体统一，否则，稍不注意就会对品牌造成不良影响，对品牌发展不利。要在不断检索的基础上，分析品牌在消费者心目中的地位及存在的问题，加以调整创意策略，绝不可稀里糊涂打无目的之仗。比如，当今社会人们已逐步转向健康消费者，海尔的创意策略马上跟进，予以表述诉求，无论家电、制药，广告宣传处处体现健康、环保的概念。在我们的生活中，有一些本已较成熟的品牌，由于在产品和宣传方面盲目跟风，贪大求全，以致自身个性全无，导致失败；还有一些企业，没有品牌策略，在宣传和广告中的策略亦无特色，花了大量的资金和精力，结果仍在市场上默默无闻。在品牌的成熟期，产品的更新和改进必不可少，创意策略亦应随之做相应调整，确保其青春活力。除此之外，本阶段的创意策略应在不同区域认识整合和品质认识提升及品牌联想完整化上下工夫，尤其是要在上一阶段基础上，下大力气巩固消费者的品牌忠诚度，让越来越多的消费者认同我们的观点，从根本上认同购买和再购买的理由，甚至形成先导意识或习惯，创造生成转移成本及转移惰性。当然达到这一目的，并非仅是形成相应创意策略并执行所能做到的，但这是核心。当品牌的成熟期进入一定阶段后，其管理与维护作业则提到了日程上来。③ 第三节 抢占心智
定位——是营销的灵魂，在品牌管理中也占有十分重要的地位。所谓品牌定位就是抢占消费者的心智，或即自己的品牌特征在消费者心目中占有一定的位置。 对于企业的长期品牌定位，在决定之前，必须进行相应的调查分析，主要包括销售量和市场占有率，消费者对品牌的态度和满意程度等内容。由于在企业的市场营销过程中已经作了相当多的调研工作，因此，对与之重复的内容在此略过，而主要谈谈对于品牌定位至关重要的几个方面：
一、消费者品牌意识调查
消费者在购买商品前一定有品牌意识。消费者的这种品牌意识可以通过购买点的营业员介绍获得，也可以通过展销或其他店内促销获得。但是，企业主要依靠广告使消费者产生品牌意识，并且支出—定的广告费用就希望达到相应程度的消费者品牌意识。因此，跟踪市场的品牌意识程度成为确定是否达到广告目标的方法之一。
二、消费者品牌态度调查
对于企业产品销售来说，光有消费者对品牌意识还不够，消费者品牌的态度或印象也会影响消费者的购买行为。消费者的态度形成途径一般有购买后的体会与经验，与其他消费者的讨论和广告。有时候，即使品牌意识程度很高，其销售量也可能很小，原因是消费者对品牌的态度不佳造成的。例如，1990年， Nissan 汽车公司为infinity牌汽车开展了一项广告活动。广告中没有汽车的照片或描述，只是展示了美丽的自然风光。跟踪研究显示infinity的总意识程度极高，但是，消费者对汽车的型号和特征一无所知。这项广告活动不得不被放弃，取而代之的是传统的产品特征介绍形式。
跟踪品牌态度还有助于查找可能会影响未来销售量的问题所在。如美国一啤酒公司发现，当他们被控告有不公平的劳工待遇时，消费者对该啤酒的态度与销售量都受到不利的公众影响。这次事件后，公司不得不努力弥补这个形象损失来改善消费者的态度。
三、消费者品牌使用情况调查
消费者以往的使用情况也是一个重要指标。如果消费者现在购买某一品牌的产品，希望他们继续购买这一品牌的产品是可能实现的。因此如果最近购买量下降就暗示着有问题出现。跟踪数据有助于识别哪一种类型的消费者改变了他们的购买习惯，他们转而购买另一品牌的商品，并且能建议重新获得原有销售量的途径。例如，麦当劳公司从跟踪研究过去的使用情况发现老年人的消费在减少，原因是汉堡包公司的促销活动。麦当劳公司面对这个促销活动，必须改变自己的策略。
四、满意度调研
80年代初，美国许多公司开始重视产品质量和消费者满意。一些正式和系统的跟踪消费者满意度的方法开始被采用，并且在雇员的业绩评伯估和奖励计划中将跟踪的结果作为一个考虑因素。
企业在进行满意度跟踪调查过程，通常是随机抽选一部分顾客进行电话访问，以此来监测对产品或服务的满意程度。对于服务性企业来说，跟踪顾客满意度或不满意度尤为重要。服务产品不能为未来销售而生产包装或贮存，服务只能在销售点产生并传递。而且，服务质量主要取决于服务人员的素质和水平。因此，评估服务质量几乎完全由接受服务的顾客决定。所以，服务性企业，一定要从他们的顾客那里得到满意程度的反馈，才能评估服务质量。
五、企业形象调研
企业形象部分由它们品牌形象决定，但它还受企业所采取的行动影响。由于品牌的销售量指标受企业形象的影响，所以企业会非常关心公共关系。它在企业及其公众之间建立并保持双向的传播、谅解和接受合作；它参与处理各种问题和难题；它帮助管理部门及时了解舆论并做出反应；它明确和强调管理部门为公众利益服务的责任；它帮助管理部门随时掌握并有效地利用变化的形势，帮助预测发展趋势，以作为早期警报系统。
有时企业面临接连不断的公共关系战。典型的实例如烟酒生产企业。政府和公众试图限制他们宣传其产品，这些限制给烟酒工业的企业形象造成很大的影响。有时企业必须十分关心某一事件的公众反应。例如，埃克森石油公司油船不幸失事，这次事件给公司的形象带来不利影响，公司必须要妥善处理公众的反应。
公司调研企业形象的方法与调研品牌形象相似。公司定期进行调查，询问企业形象改变后的反应并记录下来。当然，公司有时还可以附带询问公众对当前某些有公关意义的事件的感受和影响，以此达到全面的了解。④
在对品牌的前期调研完成后，接下来就是完成品牌的细分和定位了。此时注意的是要明白大品牌的利润主要来自忠诚的使用者而不是广泛的大众市场，相对小比例的消费者解释了大部分利润，20%的品牌消费者解释了80%的收入，而所有的消费者有各不一样。而对于企业的品牌忠诚度会随着品牌的日益增多而不断下降，因此，必须采取细分市场的措施，才能紧紧盯住最忠诚的少量消费者，从而去维持并提高品牌忠诚。
根据艾伦伯格（1988）对不同类别产品的购买频率分布的研究，在一定的时期内，绝大多数消费者只购买1-2次（香烟除外），只有很少量的消费者频率较高，这种购买行为规律在NBD模型（反二项分布模型）中反映得很好，艾伦伯格认为品牌的总体受欢迎程度可以用平均购买频率、市场渗透度来预测。
在大多数情况下，某品牌在一个地区更受欢迎，那么在别的市场也是更受欢迎的，没有在这个区域更流行，而在别的区域不受欢迎的品牌；在轻度使用者中更受欢迎的话，在重度使用者当中也是更受欢迎的，没有这样的品牌：在轻度使用者中更受欢迎，在重度使用者当中却是不受欢迎的；也没有在重度使用者中更受欢迎，在轻度使用者当中却是不受欢迎的。
这就表明，为了增加重度使用者的数量，该品牌也要在总体上更受大众欢迎，相反，在重度使用者当中提高了受欢迎程度，而在轻度使用者当中没有提高的情况是根本不存在的，重度使用者和轻度使用者就象硬币的两面，也就是说，是所有的消费者共同创造了你的品牌销售，品牌力就来自品牌总的受欢迎程度（既有深度又有广度），也就是说，大品牌的优秀不仅体现在人们买得更多，还表现在有更多的人买。从消费者行为学的角度去看，消费者之间的产品使用频率并没有太大的差异，大量的轻度使用者对品牌的重要性既体现在销售上，又体现在他们对市场渗透度的重要影响，而市场渗透度又与忠诚度密切相关。
国外的一项研究表明：品牌总的受欢迎程度与购买频率呈显著性相关，应该说，是忠诚消费者对品牌影响的深度与大量轻度消费者对品牌影响的广度共同支撑了一个品牌的销售与利润。这其中大众媒介的大众诉求起到了不可替代的作用。⑤ 第四节 发掘和创造产品价值
一个品牌的核心构成部分是产品，因此要充分发掘品牌价值，对于产品概念的把握就显得至关重要啦，一般而言，产品的整体概念包括三部分：
一是实质部分。即提供给消费者的核心利益与价值、这是品牌广告策略提取主题诉求的最重要部分，特别体现在那些强销售性的广告以及采用U3P广告发展战略时。
二是形式部分。即产品牌名、商标、包装、形态等外显性部分、特别在采用塑造品牌形象策略时。
三是扩增部分。即额外的利益、像质量保证、安装、维修等，有时候这些也给确定广告诉求提供方向，形成新的竞争依据。 新的竞争并非指其他厂商推出了新助产品、而是指原有产品因包装、服务等顾客认为有价值的东西等改变造成的。
对此，要成功的建立并管理一个品牌，对于这三种层次价值的挖掘就显得尤为重要啦，具体策略如下：
一、想人所未想
产品的价值，有些是人们已知的，有些是人们未知的和未发现的。这是由于：一方面，产品与人的一些方面的相关性呈现或不够明显；另一方面，人们往往处于经验常识等心理定势的局限中、造成对定势视野之外的产品价值不够注意，或听而不闻，视而不见。对此，在品牌管理中的广告构想应努力突破经验常识的局限，开拓视野，把产品放在更广阔的关系中考察，发掘产品的潜在价值。
二、变！变！变！
对于同一个品牌的产品，可以转换其产品的情景，使其呈现不同价值，这样，同一个产品，由于处于不同的情景中，从而对于人的价值也就不同了。在品牌价值发掘中的广告构想时应注意分析不同情景中给人的不同感党、印象和利益，选择有利的一种作为广告信息。
三、换！换！换！
换个角度看产品，换个角度去发现新价值。从一个角度看，给人以一种印象，一种价值；换个角度看，可能会给人另一种印象，另一种价值。品牌管理中的广告构想，应善于从不同的角度分析产品与受众的感觉和印象的关系，发现产品的不同价值和新价值。
四、完整系统
消费者在购物中往往需要众多的产品，而不仅仅是单一产品，即需要的是“系统”而非一般产品、这种趋势不仅仅表现在办公家具市场、也体现在其它消费品领域。显然、人们的消费较过去增加了更多的要求，消费任何产品都希望是一个美好乃至完美的过程，消费者需要的不仅是一件产品、同时也是整体消费“系统”。当人们要吃时，追求的不再只是吃饱吃得有味，而且是要吃得营养、吃得情绪好，吃得不会生病。这就要求企业生产的食品不仅色香味形好、而且营养均衡、卫生，考虑到方方面面细枝末节，这就是一个“系统”。 越来越多的带着“系统”理念的洋品牌冲进我们的市场来、我们也唯有用“系统”来与之竞争。广告构想在这方面可大有作为.⑥
五、创意致胜
在品牌价值的发掘中，创意可以说是其灵魂。精彩的创意的确是凤毛麟角，独特是创意的立命之本，雷同是创意的天敌。但是在追求独特性的同时，精彩的创意往往具有其共有的特点。 他们一般应具备如下特点：
一）出乎意料。
精彩的创意是以出人意料，有趣的，甚至是惊人的方式表现产品的优点以及它与消费者生活的关系。
（二）主题鲜明
精彩的创意一定要具有鲜明而又突出的主题，整个刨意清晰明了，也即是具有单纯的品质，完全绕着主题进行构思的，不允许其他概念的加入，以免冲淡效果或给人散乱的印象。
（三）形象独特
精彩的创意要确立一种独特的广告形象，为产品或劳务创造一种特有传播方式和内容，消费者一见便可识别，却令竞争者无法模仿。
（四）自然亲切
精彩的创意必须是最为亲切自然的。无论创意中采用怎样奇妙的形式和内容，作品总应是观众所喜闻乐见的。如果创意本身就拒消费者千里之外，那么广告的效果就可想而知了。其实，许多创意都在接近消费者这一点上大下苦功，尽量使创意扎根于人们的潜意识之中去触及他们的灵魂，而不用硬性或牵强的推销表现。⑦
六、让产品“思想”起来
对于一些产品品牌，如果能赋予一些有哲理的话，可能会让品牌的段位立即得到提升，如耐克的：“一个不相信年轻人的社会注定要失败的，或者，甚而言之，是一个残缺的社会”。这就使得产品在社会与年轻人之间用思想搭建起了桥梁，让品牌具有思想，具有不同于循规蹈矩的认识，通过文案阐述了对社会、失败、人生等不同事物的看法，暗喻耐克坚毅、反叛而充满青春与活力的品牌个性。
品牌不仅仅是用人物单纯反映产品特性或功能，还要善于在人物和产品之间找到可以折射思想和观点的东西，赋予产品一种与众不同的“思想”，它引起目标对象的共鸣，最终就在消费者心中沉淀为良好的认知——品牌。
七、将不能变为可能
优秀广告创意的精髓就是将生活中看似不可能的事，通过产品诉求变为可能。其创意的法则就是要在产品和事物中找到某中关联，而且是内在的、不是表象的关联。 第五节 善用副媒体
塑造一个品牌，传统的主流媒体，象广播、电视、报纸、杂志等的作用固然必不可少，然而，车体广告、路牌广告、电影广告等相对于传统媒体而言的副媒体，其作用也绝对不可忽视。人们常常忽视副媒体的力量，而特别注重传统媒体的饿作用，在此，我们特别强调副媒体的作用，并不是传统媒体的作用不大，相反我们一直认为主流媒体的饿作用大于副媒体，而是在此特别提出以引起大家的重视。传统媒体可以让一个品牌一夜成名，而依据副媒体的力量，则可以将传统的电视广告，演变成一种文化。在与消费者深入沟通的同时，引导消费潮流与消费时尚。
运用副媒体的先例最早始于“雷朋”太阳镜。当电影《雷霆壮志》筹备拍摄时，“雷朋”就积极与该影片合作，想尽办法让自己的眼镜能在剧中担任“主角”，并期望电影的成功造就出更强大的“品牌文化”。事实证明，“雷朋”的这次决策与创新是成功的。当剧中主角汤姆·克鲁斯在剧中戴上“雷朋旅行者”太阳镜后，“雷朋”也和剧中男主角一起，成了流行文化的代表。随着该片的票房创造了天文数字，“雷朋”的销售量也上升了三倍！ 同时，“雷朋”还在《TOP GUN》中也有出色的表现，其手法、方式同《雷霆壮志》如出一辙。
其实，如果产品广告能和电影一样好看精彩，那么不止是生活又多了一件乐事，而且对刺激产品的购买欲又会很有益处的。当你看到一部震撼人心的电影后，从中嗅到的是一种突如其来的味道，一种渗入到心灵的冲击与震撼，一种已远远超越了一般传播模式的电影广告，你对电影中的商品还会无动于衷吗？恐怕想抑制住对该产品的渴望与购买冲动都很难啦！
一、以创造性善用副媒体
以消费者为中心的营销越来越被商家所重视！消费者逐渐成为商家公关与取悦的主导！而副媒体正是和消费者直面沟通的最有利的工具。如何将其效果运用发挥到极限，必须引起商家的足够重视。副媒体可以无处不在地渗入到人们的生活中去，并具有极强的创造性。商家完全可以依据产品细分市场的特点，对特定的消费者进行传播。
副媒体的创造性表现在很多方面。除了现有的地铁、路牌、电视塔等主流副媒体外，可以根据自己的人求及实际情况，创造出各种各样的副媒体，达到宣传与沟通的目的！如前面的“自行车贴纸”、“雷朋”眼镜等，都是创造副媒体的典范。再比如对家庭日用消费品，如果想在短期内，某一集中的小区提高知名度与销售量，就可以采取多种副媒体策略！一方面可以在小区公共宣传栏张贴产品海报，也可以将自己的产品广告“灌入”最新流行的影片，同小区的影碟租赁入合作，免费借阅给居民观看，同时也可以在小区寻找“产品代言人”，并制成海报或单张向左邻右舍散发，提高说服力！或者派发小气球等等副媒体策略，只要肯动脑，我想完全可以有几十种甚至上百种副媒体方式，达到最佳效果，而不至于只是流于形式，被广告淹沫，被消费者冷落！
二、于细微入听惊雷
在饮料界，两大跨国巨头“可口可乐”与“百事可乐”，在中国市场取得了巨大成功！他们的宣传策略并没有在主流媒体、黄金时段拿什么“标王”或“投以重金”，而是在细分的市场，和自己的消费者“促膝谈心”。把产品文化传播到极致。
在饮料行业的销售终端，比如超市、小商店、商业街等，见到最多的是“百事”可乐及“可口”可乐的广告伞、POP、小店的牌匾等，而国内的饮料却很少！在终端销售日益重要的市场，运用副媒体抢占市场的“田间地头”，已为两家跨国饮料公司带来的源源不断的利润。这中间可能有商家认识的问题，也可能有市场的问题。其实从整个资金投入的角度分析，这种终端性的投入相对来说并不巨大，关键的问题在于，商家有没有把这种“田间地头”的“小打小闹”看在眼里，并加以运用。
仔细分析“可口”与“百事”，他们在中国市场的主流媒体所投放的广告并不比国内的同行业多多少，除了他们的跨国后遁支持，是不是在行销技巧与行销文化上更胜一筹？值得我们深思！
三、善用副媒体沟通消费者
在实际生活中，消费者的购买决策大部分是在店内做出的。尤其是当产品同质化越来越明显的时候，导致消费者购买行为的产生就更加复杂。今天的消费者，冲动性购买与个性化购买已经占据的主流位置！那么在销售终端如何激发消费者的购买兴趣，也越来越重要！因为终端也真正是商品有机会能够接触到消费者的场所，在这里商家可以提供更多的信息和购买理由给消费者。和消费者接触的最主要的沟通工具就是副媒体！产品指导手册、说明书、POP、小礼品、充气模型、广告带、充气拱门、广告气球、广告伞等等，都是和消费者有效沟通的有效方式！这些变化多样的副媒体，对导致消费者产生最后的购买行为，确实起到了相当大的作用！
四、多样化致胜
现在的广告主已经不太满足于只是赞助于某一体育活动或者电视节目。当他们发现赞助有时往往不能起到最大效果时，便积极地参预到某些活动项目当中去，以期能够把产品诉求与产品文化更好地传达给目标消费者。宝洁公司支持和赞助的肥皂剧、“雅倩”赞助的“‘雅倩’与您猜猜猜”、各商家赞助的足球队等等，都在运用副媒体强化自己的品牌力量。英特尔公司在中国市场上创造性地运用的副媒体策略，就取得了很大的成功！为了增加产品的知名度，英特尔在中国上海和北京发了100万张自行车荧光反射贴纸，上面写着“INTERL INSIDE 奔腾处理器”。在中国，自行车可以说深入了民间生活，把深入人们生活的交通工具作为一种副媒体的宣传策略，起到了良好的效果。
其实，副媒体可以无处不在，它的多样化特性也很强，这也正是其相对于主流媒体的魅力所在。体育馆、超市、书店、食堂、购物商场、候诊室、健身俱乐部等等，只要涉及到人们生活及工作的地方，都是副媒体发挥魅力的地方。
可以想见，副媒体即是传统媒体，如路牌广告，POP单张等，又是创新媒体，他既给我们带来了更多的希望，又要求我们以不断创新的形式，来发挥甚至超越它应有的价值。⑧ 第六节 品牌形象整合传播
市场中商家之间的竞争正日益从有形因素向无形因素转移，品牌竞争就是目前市场竞争的焦点。但是，品牌本身有自己的规律，需要细心管理，方能成为企业新的竞争利器;而品牌管理的核心在于品牌形象系统的建立、维护和发挥其作用。品牌形象的塑造要从产品质量等多方面入手。而对于一个企业而言，要树立持久的良好品牌形象，必须对所有的传播手段进行一次整合，以一系列手段增进人们对该企业品牌的好感和信任程度，对此，以下几大策略原则需要时时记住并运用的。
一、介入热点
在社会生活中，往往随时可能出现各种各样的特殊困难，随时可能出现一些特殊问题，而这些问题一旦披露出来就会成为一定范围内群众关注的焦点，此时，企业应时时刻刻关心社会生活，对出现的这些特殊社会问题积极主动参与解决。以表明企业不仅是社会机体的一个重要组成部分，而且更是关注民生的企业。某企业从新闻传媒上得知：本市一大型动物园因资金缺乏，几种珍奇动物的护养出现了危机，面对这一社会的特殊问题，该企业当即决定出资领养这几只珍奇动物，改善它们的居住环境，解决它们的饮食问题，并在动物园内立起一个“×××集团捐资领养”的标志碑，碑上刻有“动物是我们人类的朋友，让我们共同保护它们”的宣传口号。企业的这一举措通过新闻媒体的报导以及动物园大量游客的现场见证，不仅大大提高了该企业的知名度，而且使人们对这个企业产生了真实的好感。
而这一切，均因这些企业时刻关注社会信息，主动参与了这一特殊社会问题的解决所致。特殊社会问题，不仅因为其独特性能引起传媒和社会大众的关注，而且这种特殊性本身还蕴含着某种独特的文化和社会价值观。如果这种独特的文化和社会价值观与企业的理念属性相吻合，并为企业很巧妙地营运，那就十分有利于企业品牌美誉度的塑造与传播。
另外还有一类是社会重大事件，利用好它到不仅仅只是因为其具备强有力的新闻传播价值而对企业品牌知名度的塑造有利，而且还因为每一重大的社会事件本身都有深刻的社会、人文背景，因而使得这些重大的社会事件在观念上成为企业品牌塑造的重要材料。这里最典型的就是可口可乐在二战时期发起的生命之水传播运动。
同样，在海湾战争中，美国有1127家公司万里迢迢向远在中东前线的美军将士捐赠物品。这不仅仅因为这场战争是当时的新闻焦点，而且因为战争本身是社会心理情感观念的大冲撞。企业在此时此刻的态度和表现能更深更有力的在消费者心目中留下印象。
二、特殊需要特殊满足
现代企业要时刻关心、善于发现社会大众的特殊需要，并且要以创造性的策略，通过满足这一需要的企业行为过程巧妙的把企业品牌及形象融和进去，这将大大提高企业品牌美誉度的塑造效果。这里最明显的例子莫过于海尔为四川农民生产的用于洗红薯的洗衣机的故事了，但是，很多中小企业并不能做到这一点，其实，他们是可以独辟蹊径的。比如，现在许多城市人带手表的习惯有明显淡化的倾向，在那些时间显得特别重要的场所，这种倾向给人们带来了许多不方便；特别是在公共汽车上，人们或因为上下班，或因为外出，对“时间”就特别关注，对于那些已没有带手表习惯的人，就显得很不方便，此时如果某个企业能在车厢前端的看板上挂上一台有年历的时钟，上书“×××集团，时时刻刻提醒你保护环境、热爱生活”。等广告语，恐怕效果也不会坏吧。以这个行动恰到好处的把公众的特殊需要、特殊的信息场所及企业独特的品牌形象准确地融为一体，从而赢得消费者对该企业及其品牌产生了真诚的好感。
真诚关心、信赖广大消费者，向所有消费者提供热情、周到的服务固然很有必要，但是，在此基础上对某些特殊个别的消费对象提供有针对性的关心和服务，有时候能迅速强化企业品牌美誉度的塑造与传播。每个企业在其发展过程中都会遇到这样那样的特殊消费个体，特别消费事件，企业应随时以高度的主动性和责任感将对这些特殊消费个体的服务，对这些特殊消费事件的处理转化成企业美誉度塑造的良好机会。
三、特别的爱给特别的你
时间和空间是笔巨大的财富，利用得好，就能达到那种“特别的爱给特别的你”的效果，对企业品牌美誉度的塑造所产生的正面影响是不可估量的。有时候，将企业品牌与一种空间概念联系起来，不仅能够显示企业品牌在地理上的形象优势；而且还展露了其在文化上的内在份量，这对企业品牌美誉度的塑造是十分重要的。例如在德国统一的时候，西铁城表曾被作为两德统一例计时指定用表。通过与两德统一这一具有重要历史价值的“时间”信息的联系，使“西铁城”表在广大消费者心中的形象魅力大大提高。
利用特定的时间或空间来塑造企业品牌美誉度，关键是要选择重要的有代表性的时间、空间材料，只有这样才能把单一的产品或企业与一种文化形象、优势角色联系起来，提升企业及品牌的美誉度。
四、强占制高点
在企业形象传播中，其制高点就是企业形象及其信息的每一次出现场合，这会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就象一个产品的广告出现在中央电视台与现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象是不一样。而一个企业的广告出现在奥运赛场与出现在国内赛场对该企业在消费者心目中的美誉度塑造的影响也是很不一样的。 因此， 企业信息出现的场所越具世界性、国际性和权威性，对提高企业的知名度，展示企业的实力，在消费者心目中建立良好的品牌信任度就越有利。
一切有远大志向的企业，均应毫不犹豫地尽一些可能在最重要的媒体及传播场所，展露自己的形象，传播企业的信誉，这对企业的品牌美誉度塑造的意义是不可估量的。
五、善用名人效应
有时，巧妙地利用关联的著名人物和组织的影响，可以为企业的品牌形象传播打造出一条捷径的。一个企业不仅仅只是花钱请名人做广告，而是要设法营造事实，使使用企业产品成为著名人物日常生活中的真实事实，这样更有利于企业品牌美誉度的塑造与传播。
现在许多企业将自己的产品能作为国家某运动队指定使用物品而感到自豪和骄傲，就是因为国家运动队这样特殊的组织群体一旦与企业产品发生真实的联系，企业的品牌美誉度就迅速得到强化。 企业将自己产品品牌与著名人物、著名组织群体联系起来，不仅联系的方式机智、巧妙、自然，而且对著名人物或组织群体也要有选择性，要选择那些在形象和观念上更能与企业品牌有内在联系的个人和组织。
[/b]六、独特文化 [/b]
可口可乐、麦当劳等著名品牌，它们之所以是全球著名品牌，就在于他们为之奋斗的全部理想就是要把自己塑造成为美国文化的代表者。文化是一种深层的心理和思维方式。企业角色的文化表现是企业美誉度得以持久、稳定的重要社会心理依据。企业应动用一切资源和智慧抓住创造一切社会机会来塑造一个清晰富有个性的品牌文化角色。
有了产品的高品质，包装的高品位；服务的真诚、周全为基础，加之富有创造性的传播、塑造策略，清晰、独特的文化角色追求，那么企业品牌的形象定能迅速转化为市场的持久竞争优势，为企业带来巨大的物质财富，为社会创造无限的精神价值。⑨ 第七节 品牌资源管理
在品牌的管理过程中，粗略地分大致应有三个阶段，第一步是怎么把一个普通商品变成一个品牌。因为如果仅仅是卖一个普通商品的话，那么它没有什么附加值，卖不出什么好价钱；如果竞争对手稍微好一点，高一点，市场就会被别人抢走，因为商品有很强的替代性。但是如果做成一个品牌，这个品牌有很高的知名度和认知度的话，那竞争对手想取代就比较困难。第二步是建立忠诚度的问题。很多企业花很多钱做广告包括利用名人效应，都做得很好很到位，用广告和名人几乎一夜之间打出知名度，但是，没有对技术、产品质量和对消费者感情上的投入，去提高消费者的忠诚度，结果到最后依旧是昙花一现。第三步是从单一品牌到多品牌管理。这实际上也是一个很困难的转变。多品牌的管理要比单一品牌复杂得多。比方说在品牌的定位上，单一品牌对于企业来说相对容易定位。可以定在高档的，针对某一类型的客户，针对城市消费者，等等。只有一个品牌的时候，你即使定位不太准也不会对自己有太大的影响。但是你如果有几个品牌的话，定位不准确，就会很麻烦，等于是自己跟自己找麻烦，可能出现自己和自己竞争，而不是不同的品牌针对不同的竞争对手。
另外，多品牌在资源上有一定的分散性，一个品牌的时候能集中力量进行广告宣传。多品牌则要顾及不同的品牌、不同的档次，这时候自然而然地你单个品牌的投入就会薄弱，如果定位又不准确的话，那么多品牌战略的好处就得到的很少，而缺点暴露无遗：钱都分散了，品牌并没有树立起来，品牌没有针对性，没有把高中低各个档次的客户都吸引过来。
所以，在此，对品牌资源的利用就显得尤为重要。下面，我们提出两种方案予以比较：
方案1：品牌资源同一化策略
将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家（老板）命名企业、商标、产品。
此种方法的优点是：
1．有利于消费者、公众很快识别企业；
2．资源同一化，减少内部混乱；
3．创造名牌的成本降低落 ；
4．能够最快、最集中地创造出知名品牌；
5．减少企业运作中的品牌印刷费用；
6．有利于无形资产载体聚集；
7．有利于新产品销售。
此种方法的缺点是：
1．使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害；
2．不利于商品多元化。不同质商品（如餐巾和卫生纸）都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非；
3．形成后有不合理处难以修正。
方案2：品牌资源差异化策略
以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同；有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。 此种方法的优点是：
1．分散风险，对每一种资源的破坏，不一定殃及整个名牌体系，减轻损失；
2．对每一个或每一类商品选用符合其特性的名称和商标，有利于消费者和公众识别，有助促销；
3．可以不断提高优化名牌结构。
此种方法的缺点是：
1．各类名牌资源太多时，在消费者中引起混乱，难以很快识别；
2．内部管理工作量和成本上升；
3．培植每一个品牌成为名牌较为困难。
以上同一化和差异化策略各有特点，适用不同企业选用。一般而言，企业刚组建时，实施同一化策略，能集中力量、迅速地创出一个名牌。发展到相当规模多元化时，再进行差异化。 第八节 品牌延伸
所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸是多元化经营企业面临的最重要的战略问题，因为企业经营战略的核心和目的就是品牌战略，而品牌延伸是品牌战略的重要内容之一。随着企业经营规模的扩大，多种经营和品牌延伸成为更多企业家的选择。由于在前面已有专门章节予以论述，在此只作一些补充。
在品牌延伸理论中，有四种典型理论，一是相关论，它是品牌延伸与管理方面很重要的一个理论依据。在相关论的指导下，一般认为企业的两个产品类别接近，技术很相同，那么就可以延伸。
而另一种理论则是核心价值理论，它认为一个品牌成长过程中能不能延伸，是用一品牌还是多品牌，这首先要以核心价值作为思考的理论基础。如果核心价值相同的话，产品的物理属性就算相差很远，也可以延伸。比如打火机和领带为什么可以用同一个品牌？因为它们都可以是奢侈品牌，象征的是一种身份。那么打火机的功能就已不是为了点火用的，眼镜也并不只是真正来解决视力问题，其物理属性和原始功能退化了。派克笔从高档延伸到低档为什么失败了？因为它破坏了原来的高档、高层次的象征；娃哈哈延伸为什么成功了？是因为娃哈哈的产品给人的是一种温馨、质量可靠、亲和力强这一形象，在这一点上，它的果奶、纯净水的核心价值可以共溶。所以说品牌核心价值理论是解决了很多物理属性、原始功能相差很远但都可以用同一个品牌这样的一个问题。⑩
此外，还有一种理论就是企业与消费者竟合理论，该理论认为：从企业自身角度出发，最理想的就是借助已有的品牌优势，尽可能多地发展壮大企业规模，采取多角化经营，生产更多的适合社会需求的产品，赚取更多的利润，改善职工待遇。而从消费者角度出发，由于消费者并不在乎企业是搞多角化经营还是单一化经营，他们所关注的是这个品牌的产品的整体质量(包括内质、包装、服务等)能否满足自己物质和精神上的需要，因此，企业更应该改进原有产品的整体质量，而不是去盲目地扩大生产线，上新产品。显然，脱离消费者心理感受的第一种做法有可能丢掉老顾客，不利企业产品销售；而一味地改进老产品，不注重培育新的发展机会的第二种做法又可能增大企业的经营风险，不利于企业发展。因此，当企业发展到一定程度时，必须进行品牌延伸，同时也得兼顾消费者心理。
第四种理论是从心理学角度分析的，从优先效应和近因效应角度看待人们对企业品牌延伸的反应。优先效应是指在某个行为过程中，最先接触到的事物给人留下的较深刻的印象和影响，起着第一印象和先入为主的作用。从品牌延伸的角度看，某个品牌极易成为使用这一品牌的第一种产品的代名词，也就是说，消费者趋向于把一个品牌看成某种特定的商品。例如，在商店里，当消费者对售货员说"来一瓶可口可乐"时，他绝不会拿一瓶同是可口可乐公司生产的"雪碧"来。
另一个效应是近因效应，它是指在某个行为过程中，最近一次接触的事物给人留下的较深刻的印象和影响。由于它能对最初形成的优先效应起到巩固、维持、否定、修改或调整的作用，并且与消费者的下一次购买行为在时间上最为接近，所以它能促进或阻滞新老产品的销售。
因此，当两种效应协调一致时，即优先效应形成的原有商标意象与近因效应产生的新的商标意象能够对号入座时，就像物理学上的"共振"现象一样，能增强消费者的满意度和信任度，促进产品销售。当两种效应不一致甚至发生激烈冲突时，消费者心中的原有商标意象就会模糊化，会阻滞产品的销售，品牌延伸的效果就不会很好。
对此，我们在运用品牌延伸时要特别注意以下几点：
一、准确定位
如果企业要进行跨行业的品牌延伸，则更应注意使品牌保持稳定，不引起消费者反感。一旦其中某一个方面确定，其它各个方面的定位都必须与之保持价值取向上的一致性。如果是生产化肥农药的，现在你就不能见风使舵生产冰棋淋等冷饮，这样的品牌延伸让消费者看见就头疼。所以，为了保证品牌延伸不致招来大的经营风险，企业品牌定位既要着眼于现在，更要放眼于未来。一般说来，品牌定位的最大范围便是第一次使用这一品牌的商品所属的行业，如果企业想跨行业经营，则应考虑选择多品牌策略。
品牌定位需要选准适当的角度，一般知名品牌都是在品牌定位方面获得成功的品牌这包括两层含义:1.品牌名称在消费者心目中成为类别的替代物。如果企业能使品牌最先进入消费者的心智，那么，在心理学所说的“初始效应”的作用下，该品牌将给顾客深刻的印象和影响，极易成为类别产品的代名词。例如，拜耳药厂发明了阿斯匹林，并使拜耳牌阿斯匹林首先进入消费者的心智，成为同类药物的领导品牌。结果，尽管“拜耳”不过是众多同类药品中一个品牌，但是，在消费者心目中，“拜耳就是阿斯匹林，而其他的阿斯匹林品牌都成了拜耳的防制品”；2.品牌名称在消费者心目中成为产品独特属性的代表。只有那些能充分体现产品特征的品牌，才能在顾客的心目中占据有利地位。关于这一点，艾·里斯说:“实际上被灌输到心目中的根本不是产品，而只是产品名称，它成了潜在顾客将属性挂与其上的挂钩。”
二、作好品牌实力评估
进行品牌延伸的产品应在各同类产品中具有相当强的实力。因为品牌延伸的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，因此，品牌延伸的前提就是这一品牌具有较高的知名度，在消费者心中有很高的地位。当某一品牌并不强大并且受到诺多同行强有力的挑战时，品牌延伸就是冒险的。比如深圳巨人集团在最初经营的电脑行业没有取得绝对优势的情况下，迫不急待地进军生物保健品市场和房地产市场，致使企业人、财、物等资源过度分散，结果因为管理混乱而"只开花不结果"，使本来很有希望的企业陷入了重重危机之中。为避免一损俱损的“株连”风险，进行品牌延伸的产品质量必须是同行业中的佼佼者，当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战时，品牌延伸就是冒险的。
三、努力提高实力
为了避免"株连"的风险，进行品牌延伸的产品质量必须是同行业中的佼佼者，如果新产品的质量还不成熟，加工工艺尚需进一步的改进，这时进行品牌延伸就很危险。俗话说："城门失火，殃及池鱼"，就是这个道理。这样的品牌延伸宣传越广，销售越多，就表示在销售量短期增加的同时，使更多的消费者对品牌产生了不满，从而让更多的消费者迅速地远离了这一品牌的产品。
四、保持相关性
品牌形象是与主导产品形象粘连在一起的，要把品牌形象延伸到其它产品上，必须保持被延伸产品与主导产品具有一定相关性。衡量产品相关性是否适合延伸品牌，主要分析两种产品的消费者是否一致，以及消费者对产品的要求是否一致。“娃哈哈”品牌从酸奶延伸到纯净水、八宝粥等食品是合适的，因为消费者对这些产品的要求是一致的；而将一些较有知名度的品牌盲目地延伸到与主导产品丝毫不相关甚至在特性方面有冲突的产品上去，由于产品的相关性不高，消费者很难把两者的形象联系在一起，在这种下，延伸品牌不但得不到品牌联想，反而会对原有品牌形象带来负面作用。“小霸王”品牌从电脑学习机延伸到VCD娱乐产品、巨人集团从电脑延伸到保健品上就非常不合适，因为消费者对原产品和延伸产品的要求截然不同。另外，如果一个品牌被定位在某一特定消费群使用，且这一定位非常成功，则它的延伸只能围绕这一层次的顾客来开发新产品。
五、增加副品牌
中国有不少人崇尚保存自身实力的中庸之道，为了避免单一品牌延伸的风险，经营者也可考虑采取类似中庸的办法--在商标不变的情况下为新产品再起个小名，这里姑且叫做副品牌。这样做一方面谈化了"模糊效应"，另一方面又使各种产品在消费者心目中形成一定的距离，有效地降低了"株连"的风险。 （11）
与此同时，我们更要提防一些品牌延伸方面的陷阱，列举一些以资参考：
陷阱之一：高品质形象的堕落。
原本是高档品牌，结果延伸使用在低档产品上，那就可能堕入这种陷阱。早年，美国的“派克”钢笔质优价贵，是身份和体面的标志，许多社会上层人物都喜欢带一支派克笔。然而，1982年新总经理上任后，把派克品牌用于每支售价仅3美元的低档笔上，结果，派克公司非但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔的市场。其市场占有率大幅下降，销售额只及其竞争对手克罗斯公司的一半。盲目延伸品牌，毁坏了派克在消费者心目中的高贵形象，而其竞争对手则趁机侵入高档笔市场。
陷阱之二：品牌形象的淡化。 若干年前，美国美能公司推出了一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名为“蛋白21”。它很快在市场上打开销路，并取得了13%的占有率，成为知名品牌。公司受到品牌扩展的诱惑，又接连用这一品牌推出蛋白21发胶、润发乳、浓缩洗发精等产品。结果事与愿违。由于品牌延伸模糊了蛋白21作为二合一洗发护发用品的特征，从而也就淡化了消费者对它的独特偏好，结果蛋白21从13%的市场占有率降为2%。
陷阱之三：心理冲突。
美国Scott公司生产的舒洁牌卫生纸，本来是卫生纸市场上的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸的出现，消费者的心理发生了微妙的变化。对此，美国广告学专家艾·里斯幽默的评价说:“舒洁餐巾纸与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌才是为鼻子策划的?”结果舒洁卫生纸的头牌位置很快被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。
陷阱之四：跷跷板效应。
在美国，Heinz原本是淹菜的品牌，而且它占有最大的市场份额。后来，公司使Heinz代表蕃茄酱，做得也十分成功，使Heinz成为蕃茄酱品牌的第一位。然而，与此同时，Heinz丧失了淹菜市场上的头把交椅，被Vlasic取代。这就是艾·里斯所说的跷跷板效应:一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。可悲的是，堡垒从内部被攻破了。竞争对手费尽心机也没能够把Heinz从淹菜第一品牌的位置上挤掉，而Heinz却自己搞掉了自己。 第九节 品牌分层发展
品牌发展到一定程度就存在不同的等级差别，具有多层次的。从空间范围看，名牌产品的辐射范围不同;从时间长度看，名牌产品的寿命周期不同。对多品牌企业而言，并非每种品牌都是有利可图和有发展前途的，而企业的各种资源是有限的，企业必须及时淘汰衰退品牌，以便集中资金发展重点品牌，并抓住时机推出新品牌。因此，要实施好品牌战略，就必须应对本企业的现有品牌进行综合评价，将其划分为若干层级;确定不同层级品牌的市场地位、竞争优势、发展潜力。在此基础上有针对性地制定不同品牌的发展策略，促进各品牌的分层次发展，以此促进品牌资源的最优化利用。 对企业现有品牌进行分层，主要应从以下几方面进行:
(一)划清范围
这主要是指确定品牌的辐射范围，以此表明品牌目标市场的空间范围。据此，可将企业的现有品牌分为当地品牌、地区品牌、国内品牌、国际品牌。
(二)细化层次
在确定品牌的辐射范围后，根据不同品牌的销售增长率及其在目标市场上的整体占有率加以结合，对不同辐射范围的品牌进行再分层，只是，在进行品牌分层时，需要确定划分销售增长率和市场占有率的标准，标准的具体尺度可以根据各企业的实际情况合理确定。
其一，对于高销售增长率却极为低问题品牌，这是明星品牌，在市场占有率和销售增长率上均高，这类品牌有一定竞争力，并且具有很大的发展潜力。
其二，对于低市场占有率和高品牌，这是摇钱树品牌，说明品牌有一定的市场竞争力，并且是企业主要的赢利品牌。
其三，对于高销售增长率和低市场占有率，这类品牌既有发展潜力，又有一定风险，是问题品牌。
其四，对于销售增长率和市场占有率均低的品牌，属于双低品牌，这类品牌竞争力不强，市场地位不稳定，发展潜力有限。
(三)确定生命周期阶段
在上述品牌分层的基础上，进一步分析各品牌的市场占有率和销售增长率，可以掌握各品牌的市场竞争力和所处的生命周期阶段。市场占有率是反映品牌在目标市场上的地位的首要指标，是品牌竞争地位最集中的反映。品牌与产品一样具有从成长、成熟、到衰退的生命周期。根据品牌在一定期间的销售增长率可以对品牌所处的生命周期阶段做出判断。据国外资料介绍，销售增长率高于10%时，品牌处于成长期;在负的10%到正的10%之间时，为成熟期;低于负的10%时，为衰退期。销售增长率还能反映品牌的市场发展速度和发展潜力，是提高品牌市场占有率，扩大品牌辐射范围的基础。根据上述研究结果，可以对企业的各种品牌做出综合评价，并确定各品牌的层级（12） 第十节 品牌管理九大病症
在现代企业经营中，尽管人们很重视品牌的管理，然而其中仍然存在不少的误区，企业最怕的就是动荡与失误，有时仅仅一次失败，患上一种病症，步入一个误区就足以拖跨一个企业，至少大伤元气。直接拿市场做实验，就是拿企业的生命做赌注，这是现代企业经营最忌讳的。企业运作犹如开车，安全第一，如果连命都搭上了，快又有什么意义，为此，我们大致归纳一下种种常见病症，总结出如下九大典型来，希望能有所裨益。
病症之一：幼稚病
有不少的人对企业的品牌究竟是什么完全搞不清楚，简单地品牌不过是一块牌子，就是一些品牌名称、商标、口号等玩意儿，而把真正的品牌反倒当作名牌来对待，以为要经营品牌就是创名牌，使得品牌管理出现单一化倾向。在对品牌的态度上简直就是幼稚病。
事实上，在完整的品牌识别体系中，商标是品牌中的标志和名称部分，便于消费者识别。除了品牌名称、商标、口号、形象使者、代言人、产品外形和包装设计等视觉标志体系外，它还包括品牌个性(即赋予品牌生命化的性格和形象)、品牌核心概念(即品牌产品长期树立的主要价值、主要特征)、品牌延伸概念(即品牌在不同时期、不同市场迎合顾客所具有的各种价值、特点)、 品牌认同、品牌定位、品牌传播等设计内容。在这里，品牌不仅仅是一个易于区分的名称和符号，更是一个综合的象征，需要赋予其形象、个性、生命。这样，顾客对品牌，才会从形式到价值内容、从宣传到实证、从感性到理性、从点到面等多方位，形成完整的印象，完成由未知到理解、购买的转变，从而说服、支持和坚定顾客对品牌的认同、忠诚。
对于商标和品牌的关系可以用一句形象的话比喻，即是：“商标是掌握在企业手中，而品牌是在消费者心中”。因为当消费者不再重视你的品牌，品牌就一无所值了。品牌价值不同于银行的存款，它只是存在于消费者的头脑中，假若品牌出现危机，消费者对品牌的信心下降，那么品牌价值就会减少。
还有一些企业又走极端，非常看中企业的品牌建设，以至于过头而将其认为是名牌了，以为做品牌就是做名牌，甚至将名牌作为企业发展战略的最高目标；而对于品牌，则不知所云。实际上，名牌仅仅是一个高知名度的品牌名，品牌相对名牌，具有更深层次的内涵和价值。名牌可以通过高额广告费造就，只要不断叫卖就可以形成；而要建立一个品牌，则是一个复杂而浩大的工程，包括品牌的整体战略规划、视觉形象设计、核心理念确定、品牌符号运用、品牌场景设计、广告调性等一系列工作。而且，品牌建设并不是一个短期工程，需要品牌管理者常年累月、战战兢兢的小心经营，每一次产品推广，每一次广告运作，无不凝聚着品牌管理者的心血和汗水。一个名牌或许一次广告运动就可以诞生，而一个强势品牌的树立，却要经过漫长岁月的考验。那些走入这个误区的企业很明显的一个表现就是急功近利，大做广告，一味地追求高知名度和曝光率，以为成名就是作到百年品牌了，最终却连品牌所应该具有的最低的附加值都忽略。！不向当将军的士兵不是好士兵，同样，只想当将军不会当兵的士兵也不是好士兵。
病症之二：单腿失衡
在品牌管理中，往往强调某一方面，而忽略其他方面，造成典型的失衡，其中最常见的就是强调广告而忽视其他内容。当然，在品牌管理中，广告无疑是占着非常的地位，在打响品牌知名度方面确实功不可磨，但是很多企业因此就迷信广告的作用。于是，有些企业，不是扎扎实实地在提高产品质量和增加售后服务上下功夫，而是一味地进行广告宣传，他们都认为：只要加大广告投入，进行铺天盖地的媒体轰炸，就可以促进产品销售，树立一个品牌！那么，品牌真是广告打出来的吗？从近期广告标王爱多的崩溃，到以前瀛海威、巨人脑黄金、秦池、三株等品牌的失败，不难看出这样是不行的，把过多资金、精力、希望都放在广告宣传上，期望毕其功于一役，这样是会导致重心失衡的。它们的广告、宣传也不能说不成功，但仍旧挽救不了失败命运。
实际上，广告仅仅是创名牌的手段之一，品牌知名度可以在短期内通过广告宣传达到，但是广告宣传也仅仅只能够提高品牌的知名度，而要提高品牌的美誉度，就必须扎扎实实地提高产品的质量和提供周到、完善的售后服务。否则，无论投入的广告费有多少，也难以创出经世不衰的名牌。而消费者购买的是品牌，并非产品的功能，产品的功能是品牌的核心本体，但是品牌也有独特的个性和特色，产生和消费者情感及信赖的联系，以与竞争品牌区分。在这样一个策略指导下进行品牌的广告运作，不仅会在广告中提供给消费者产品功能的利益，更要传递给消费者品牌主张和情感利益，在品牌整体的规划和设计之下进行的广告运作“都是对品牌有效的投资”，贯穿所有的品牌运动，不拘时间和空间，而非短期的巨额广告投入。品牌的创建，广告只是利用工具，而非依赖的法宝！
一个好的广告，应该建立在一个正确的策略基础之上，如目标市场、品牌状况、竞争品牌、产品特点、目标人群、品牌定位、广告目的、诉求重点等等，遵循这一策略发展而成的广告才是正确、有效的。
成功的品牌创造，其核心是创造具有竞争优势的顾客价值，通过品牌识别设计、整合营销传播、张扬主张、兑现承诺，最终在顾客心目中建立被顾客认同的品牌印象。品牌创造过程，是一项长期工程，是在品牌长期的运动中建立其自有资产；作为保持品牌稳定销售的主要指标——品牌忠诚度，更不是短期广告所能达成的，它涉及到战略、市场调研、品牌识别设计、产品开发、质量管理、生产、价格制定、销售渠道建设、广告、直接营销、事件营销、销售促进、服务、整合营销传播管理、品牌管理等全方位的工作。它除了需要完善的品牌规划设计和持续优良的产品品质获得顾客满意度外，更有品牌长期一致的传播在消费者心中建立的价差效应（与其他品牌比较，顾客愿意做出多大程度的额外付出）；同时，消费者对品牌品质的肯定更是广告所无法做到的，它不仅需要品质恒定如一，更有对品牌在发展过程中提出的创新要求。这些都满足了，创造出来的品牌，才具有强大、持久的生命力。靠广告、宣传吹起来的品牌，是不堪一击的。
在品牌管理中的广告运用应当首先进行策略性的品牌分析，包括顾客分析、竞争者分析和自我品牌分析。在这里应当注意，是品牌分析，而非市场分析。品牌分析涉及品牌形象、品牌策略、品牌遗产、企业组织价值、品牌力等关于品牌方面的内容，和市场分析有很大的区别。其次，在品牌分析的基础上，建立一套完整的品牌认同系统，包括基本认同和延伸认同，必须从以下四个方面进行创建：产品、企业、性格、符号。虽然这是四个完全不同的概念，但是它们却有一个共同的目的，就是利用这些不同的层面，建立更清晰、更丰富、更与众不同的品牌认同。最后，根据认同中能提供比较利益的点进行品牌定位，并针对某个目标群进行积极的传播。
病症之三：巨人症
在现代经营中，仍然有很多企业在那里苦苦从产品上下工夫，当然，我们并不否认产品对于品牌的作用，相反我们还要强调产品品质是品牌的基础，但是我们并不主张那种认为品牌就是产品的观点。有一些企业认为只要.产品具有高质量、高档次、高科技、高价格就是品牌。实际上，这种强调四高理论的恰恰就是患上巨人症还在那里炫耀自己不是矮个的企业。当然，一般人尤其是矮个都希望长得高，但是一味地疯长，对于现实意义恐怕就不那么大了。
于是，有些企业，其产品经过权威机构检测符合某一标准，甚至达到了国际标准，于是便认为创出了名牌。实际上，高质量不等于名牌，因为名牌不是在实验室里测量出来的，而是在激烈的市场竞争中摔打出来的。高质量只是企业创名牌的一项重要条件或手段，而并不是名牌本身，如果把结果和手段混为一谈，就容易使企业在创名牌工作上走入误区，从而对实际工作是不利的。总之，产品质量差，肯定创不出名牌；但产品质量好，也未必就能够成为名牌。在发达市场经济国家，质量好的产品何止千万个，但名牌仅仅是极少数。可见，高质量距名牌也还有相当的距离。
有些企业，为了极力表现其产品的高品质，生产所谓的“极品”，企图通过制造“轰动效应”来达到创名牌的目的。实际上，高档并不等于名牌，任何档次的产品都有自己的名牌。对此，法国最大的服装公司棗碧丹曼公司的总经理诺素斯先生就明确指出：“每一档次的产品，无论是高档的、中档的、还是低档的，都有自己的名牌。”该公司有八个品牌的服装，其中只有一个箭牌是高档的，其余的七个品牌全是中、低档的，但也都是名牌。不仅如此，大众化的商品更容易创出名牌，因为名牌的重要特征之一就是具有较高的市场占有率，而拥有众多的消费者就是创名牌的重要条件；如果企业仅仅生产只供极少数消费者消费的产品，那么，就很难创造出名牌。
有些企业，误以为名牌产品都是高科技产品，从而在创名牌时不惜花费巨资开发高科技产品。实际上，名牌并非都是高科技产品，也并非所有的高科技产品都能够创出名牌。
还有些企业，利用消费者“好货不便宜，便宜没好货”、“价高质必优”等的心理，故意把自己的商品价格定得很高，甚至超出其成本数十倍、上百倍，例如，一块手表的价格几万元，一套西服的价格上万元，一只唇膏的价格也几千元，企图以“高价效应”来创造名牌，这是难以达到目的的。因为对于高高在上、可望不可及的价格，消费者只能望洋兴叹，敬而远之，甚至有时会产生逆反心理，认为这是“拔牛刀宰顾客”，从而拒绝购买。
一般来说，名牌产品由于其选料精良、品质超群、做工精细等，适当实行高价策略是能够为消费者所接受的，并且也能够满足那些以拥有名牌产品为荣的消费者的心理需要。但名牌的价格决不能离谱，如果脱离消费者的实际，盲目追求高价，最终倒霉的只能是企业。日本松下电器是世界公认的名牌，但该企业在为产品定价时则坚持低价策略。
实际上，品牌不仅仅意味着产品（质量、性能、款式）的优秀，心理消费才是真正的重点。同时品牌是身份的象征，在十几年前有一块表就是一种荣耀，那是产品力时代，而现在是品牌力时代，仅仅产品优秀远远不够。同样的产品，贴不贴品牌标签，对消费者而言意义完全不一样。产品竞争与品牌竞争完全是两个不同层面的竞争，正如坐奔驰的人与坐夏利的人是两个层面的人一样，在很多“半被动消费”中，物的享受反而是其次，品牌带给他的意义远远大过产品本身。消费者更愿意购买有品牌的产品和服务，并愿意付出更多的代价。品牌让产品升华，品牌做得越久积累越多，产品则不然。如果品牌领先其他竞争对手的原因是产品属性，那么将来这个品牌一定会被别的品牌所赶超。
一件皮尔卡丹服装的造价可能才100元，无人问津但贴上皮尔卡丹这个商标价值1000元，马上被人买走，这就是产品与品牌力的天壤之别！品牌力远非是产品力的简单相加。
病症之四：近视病
一些企业认为有好产品只要做好广告宣传促销就行，品牌好不好、强不强，并不看重，只要知名度打出来了，何患忠诚度，这实际上是一种严重近视的行为。于是，我们看到许多中国企业大打广告战、公关战，其广度、深度和方式、方法，都做到了无孔不入，相对于效果而言，这的确可以在短期内树立一个知名品牌。可是，品牌有知名度，就可以使消费者对品牌产生忠诚度吗?答案显然是否定的，品牌的知名度是指品牌在消费者心目中的认知度与突出性，对某些产品来说它就是购买的驱使力。知名度更多的是一个定性的指标，它的评估层面包括品牌认知、回想提及率、品牌独占性、熟悉性等等，也是品牌的重要资产之一。品牌忠诚度是品牌资产的重心，拥有一群忠诚的消费者，就像为自己的品牌树立了一道难以跨越的门槛，它能阻挡竞争对手的刻意模仿与破坏，也是一个品牌所要追求的最终目标。它的两个评估指标分别是价差效应和满意度。
其实，现在市场上相互竞争的同类产品或替代产品繁多，其性能、品质、价格相差无几，靠比拼产品与价格的余地越来越小。而顾客买谁家的品牌产品，关键是顾客如何看待品牌，头脑中有没有品牌的位置。品牌，是经过企业刻意设计品牌识别体系，在顾客心目中留下的一种综合印象。品牌创造，就是以品牌为中心、为聚焦点，调动产品开发、生产、营销等全部力量，配合品牌策略，对顾客的购买认知心理与行为所进行的管理。所以说，只有掌握顾客认知规律，创造强势品牌，才能抓住顾客的注意力、抓住顾客的心，赢得竞争。
诚然，无论是品牌美丽度、认知度、知名度、美誉度、忠诚度、跟随度、它都是相辅相成互为促进的，搭配协调得好他们可以迅速形成正向正反馈的正相关非线性体系，使其品牌价值火速上升，象微软、海尔一样，否则要一环出问题同样也会影响其它“度”的下降。而这正是品牌管理者要马拉松赛跑精神的实质所在。
病症之五：找不着北
在品牌经营中，企业品牌必须有较强的方向感，即找准自己的品牌定位，在强敌环伺的空间里摸爬滚打而不至于迷失方向。由此，品牌定位就有着非常重要的作用，它是使品牌的价值特征和宣传点与顾客的关键购买动机保持一致的做法。通俗地说，产品所具有的价值特征和宣传内容，必须是顾客最想要的和最想听(看)的，并且还要比竞争对手做得好、做得快。一个准确的定位，胜过定位不准的一百个好卖点。
然而，在实际品牌传播中，企业界普遍对定位感到迷茫，找不着北，于是就只好跟随潮流、人云亦云了。结果，所有产品似乎都是一个企业生产出来的，毫无个性可言。在产品日益同质化的今天，如果在传播上仍不能有所区别，将会很快淹没在信息的海洋中，被人遗忘。
在这点上国外有所谓的“品牌个性论”，既你的个性越突出，越明显，就越容易被消费者记住。浙江大红鹰与利群两家公司，其产品质量差不多，但由于前者形象更加突出个性化，现在其品牌价值，影响力，利税已经超过了利群。同样象小天鹅、小鸭、七匹狼等动物化的品牌也是一下子被公众记住迅速成为名牌的道理所在。
病症之六：大话王
在现代的企业广告语中，往往承诺漫天飞，随便什么东西，都喜欢标榜自己的全效，多功能，以为靠这种承诺过重就能吸引消费者，就能打造好品牌的基础。殊不知，过多的承诺，往往使消费者产生过高的期望值，最终结局确是期望越高，往往失望越大。这就是大话症的表现，成天说大话的品牌，人们也许会相信一次，但是绝对会怀疑一辈子，这就是大话王的苦果。
一些成功品牌对给予消费者的承诺往往非常慎重，一旦有承诺就一定做到。如果不能确信做到，就不会轻易许诺。有的品牌甚至在能够做到的情况下，也不全部承诺给消费者，而是保留一手，这样当消费者试用产品后，往往非常惊喜，想不到产品还有期望之外的一些价值，对产品自然多了一份信赖。而如果是你的承诺没有兑现，或消费者认为你的承诺没有达到他期望的要求时，消费者对品牌将失去信任，也许从此再也不买你的产品。只有当品牌被人们视为“值得信赖”后再提出自己的优点，就容易被人们接受和相信，与消费者建立起牢固的感情基础。
病症之七：单相思
有些企业，其产品质量极高，得到了政府有关机构的肯定，并获得了政府有关部门颁发的“金奖”或“银奖”，从而就认为是创出了品牌。这其实只是企业的一厢情愿，现在的消费者对此并不买帐，他们更看中的是企业品牌及其所代表的产品。而如果企业以为得了个什么奖就已经在消费者心目中占据位置，那么，这纯粹是单相思。
实际上，金牌不等于名牌，更不等于品牌，金牌是政府机构对产品质量的评价，而名牌是消费者对产品整体的评价。是消费者用人民币选出来的。企业获得金牌后，如果将金牌锁在深闺中，消费者没有机会认识和了解这一品牌，即品牌的知名度没有打出去，那么，这一品牌就难以成长为名牌。也就是说，获得金牌只是为成长为名牌创造了条件，但距名牌还有相当长的距离，企业应努力把自己的金牌培植为名牌。
甚至更有些企业，乐此不疲地参加社会上的各种名牌评选活动，误以为获得了某些机构颁发的“名牌”、“中国名牌”、“中国公认名牌”等的称号后，就真的成为名牌了。实际上，名牌称号绝不是政府或某些机构拿在手里的勋章，可任意授予某一个企业或产品，而是需要经过长时期的市场检验，由广大消费者来认定。当前充斥我国市场的各种各样的名牌称号，搅得消费者眼花缭乱，无所适从，以至于人们对名牌的信任大打折扣。
还有更可恶的，是社会上某些机构打着评名牌的旗号，实际上是以收费赚钱为目的，对于参评的企业，只要交钱就授予名牌称号，结果，引得不少企业花钱去买名牌称号。实际上，名牌决不是买来的，企业花钱买来的名牌称号只能是自我炫耀的工具，而决不能够成为消费者追逐的对象，因为消费者正日益走向成熟和理性，消费者决不是可以随意被欺骗的。（15）
病症之八：小儿麻痹症
品牌的核心价值是品牌的精髓，一个品牌独一无二并且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。但是很多企业并不知道自己的核心价值是什么，而是一味地贪多求大，力图包罗万象，结果却是什么也表达不出来。这就好像一个患上小儿麻痹症的人，注定了成不健将，品牌若是如此，则消费者对之的看法永远是软软的。
品牌的核心价值是指可以兼容多个产品的理念，品牌是在消费者心中建立的，核心价值其实是消费者对品牌理解的概括，核心价值可以刻画产品的价值，也可以刻画消费者本身，还可以刻画品牌与消费者的互动关系。一个成功的品牌是有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容拓展产品，就可以大胆地进行品牌延伸。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。
找准了品牌的核心价值，才能最终实现消费者对品牌的印象和看法，才能获得消费者真正的品牌认同，在品牌塑造中，重要的不仅仅是你对消费者怎么说，更重要的是你为消费者真正准备了什么。品牌认同就是对品牌细致入微的设定，包括产品、企业、个性、符号等全方位的品牌内容。品牌认同经传播后，被消费者所认知的品牌印象的总结就是品牌形象。找到了核心价值，才能达到“你期待别人怎么看你”和“别人怎么看你”的同一。
病症之九：朝四暮三 朝秦暮楚
一个人给人的印象好不好，气色很重要，一个贫血的人一看就是苍白无力的，很难让人相信他会是一名健将，同样，如果一个企业对品牌形象管理不当，那么也就是患上了贫血症，给消费者的印象可想而知了。现在有相当多的企业对于品牌的形象很不愿意作到细致管理，或者根本就不知道如何管理，于是，品牌形象一天一个样，品牌也没有整合规划。虽然在品牌经营的过程中做过很多努力，但往往是想到什么就做什么，没有全面系统的品牌规划，只是一些片面的、补漏式的努力，哪儿有问题就往哪儿去，不断为问题而奔命。看上去没完没了，忙个不停，但最后仍然没有建成一个成功的品牌。于是，广告与宣传前后不一，各个时期推出的品牌形象与概念前后混乱、矛盾；各种营销活动如产品、价格、服务、广告、宣传，各行其是，分散零乱，缺乏同步整合与统一的品牌主张；没有长期一致的品牌策略，没有长期稳定的品牌管理组织。
家就安在田边，该是播种的季节，种农积极性却不高，不是天气使然，而是因为今年的花菜种没有卖出好价钱，或者，更确切地说是今年的花菜种收成后，没有几个钱真正落进种农的口袋。
背景
上郑村花菜种苗基地建成已有30余年历史，近10年来，由于杂交花菜种的研发成功，更使生产规模得到了不断的扩大，而且还辐射周边乡村（如江浦、曹村等），相继种植花菜种。据统计，目前我市花菜育种面积达300亩，其中上郑村占2/3强，在浙南地区享有盛誉。
一组数据可以较为全面地反映上郑村花菜种的种植情况：上郑花菜种苗基地面积达200亩，占全村总面积的46%：全村283户，育种户占43%；年种苗生产逾2500公斤，收入达350多万元，占全村农业总收入的80%。
但就是这么一个支柱产业，这样的生产规模，在全国农业结构战略性调整步伐加快后，在市场竞争日趋激烈时，面临严峻挑战。
现状
“价格便宜了，赚钱难了。”在田头，一对父子种农以这样的开场白接受记者的采访。父亲是位老种农，用20多年的时间把最初的几分田扩展为如今的6亩多，因为“没有别的营生”，儿子也在七八年前当上了种农，现在也有了4亩田。在上郑村，全家从事花菜育种，是很普遍的现象。
当种农这么久，父子俩最怀念的是1998年，“一公斤种子6000多元，比黄金还贵！”当时的情形是，受天气的影响，上郑村的花菜种产量低，奇货可居，种子商来收购，价格由种农说了算。“他们（种子商）逃不出我们上郑的圈子。”老种农用这话来概括曾有的辉煌。
但是，随后的几年，特别是近几年，再没有种农把话喊得这么“牛”。
今年6月，收获的季节，因为受天气影响甚微，种农们的产量都不错。但好产量没有带来好收益。“我家有固定的户头（种子供货渠道），今年也只是做到保本。一些散的种农，都多多少少的亏了。”老种农的儿子给记者算了一笔帐，来解释亏本的原因。1亩地，需投资近1万元的成本（包括种子、肥料和夹花工人的工资），亩产30多斤，卖给种子商每公斤800元。投入产出之间稍有差额，但这不是纯利润。因为连年收入都不是很好，不少散户的投资成本都是向信用社借的，利息要还；花期到时，要赶紧夹花，夹花工人的工资是铁板钉钉的，1亩地近50人，20元一天，包一顿中餐，每天要现金支付；种子被收购后，赊帐严重，800元一公斤的，通常只付一半，剩下的，要到开春后才能还上（这还算好的）。利息、工资现金支付和赊帐，三者将散户仅有的些微收益吞噬得干干净净。
据悉，因为花菜种卖不上一个好价钱，今年有将近一半的种子被留存在了种农家中，以期来年形势会有所不同。“你预计明年形势会有所好转吗？”这问题得到的答案是：“不知道。”记者采访时，遇上一农户正种茄子，说是花菜育种没赚钱，改种别的试试。老种农说，这两三年，村里出去做蛋糕等生意的人多了，留下来的散户预计到12月份改种的会更多一些。“都说不熟不做，谁知道改种别的之后是否就会一定好呢？”农民靠天吃饭，对未卜的前程一片茫然。
原因
上郑村育种大户郑庆一家今年的收成情况和往年没有多大出入。其儿子郑永开解释，他家有自身的优势。首先，郑庆一花菜育种30多年，一定的原始积累使他家不用贷款。其次，他家有自己的知名品牌——“庆一牌”。
从某种程度上来说，郑永开说到了点子上，散户们所缺乏的第二点，正是他们亏本的一个主要原因。尽管村里种农们育种都有相当长的历史，但是到目前为此，真正叫得响的品牌却没有几个。采访中，种农们都提到一个温州来的、叫老邵的种子商，散户们的种子大部分都由他吃进。据种农说，老邵每年来上郑村收购种子近500公斤，付一半的收购款，回去后，弄上自己的品牌，每公斤能挣上800多元。“老邵这几年靠着我们上郑村发了，到处都有房产。”说这话，种农心里酸，因为替老邵作嫁衣的是他们自已。
种子没品牌的苦，一部分中等规模的种农也尝到了。虽然有自己的“户头”，但是因为没有响当当的品牌，压价现象总是常常发生。另外，没品牌也常导致经济纠纷。上面提到的那位老种农曾经就因为这事与上海一家公司打上了官司，花了三四万元钱。
出路
大家都意识到了品牌的重要性。
今年，村里44个散户成立了兴农蔬菜种苗有限公司。但是几个月后，美好的初衷被现实给粉碎了。该公司监事、村会计郑圣旭对记者说，公司成立后，44个成员44种想法，工作很难开展。另外，由于各家的种子质量参差不齐，一时也很难就此去创一个品牌。目前的情况是，仍然各自为战、自产自销。
但是散户的这种随意性给其他种农造成了困扰。一位中等规模的种农说，竞争的结果，最明显的，是价格提不上去。郑永开说，现在花菜的杂交品种市场还没有饱和，但上郑村种农出去拓展外面市场的人很少，他们只是在省内互相竞价，挖本村人的墙角，其结果是一损俱损。
郑永开总结多年的种植经验，认为上郑花菜基地想要继续发展，必须走出去。这几年，“庆一牌”花菜种一直朝这方面努力，在全国各地抢占市场，今年种子价格不受周围环境影响，可以说是一个成效。
今年7月份，该镇岳忠花菜育种场有了自己的站，开始做网上业务。
在激烈的竞争环境中，传统品牌经营的套路――好品质的产品加上铿锵的说明文字，以及通过广告和促销来推广，已经远远不够了。要取得成功，公司必需把自己品牌的发展之路界定为有效的传输体系，而这一传输体系的目标是给予顾客关于其品牌的整体体验，而不仅仅是优质的产品，甚至不仅是经营一个印象。这一体验的历程始于顾客了解其品牌的一刻，涵盖了顾客在选购、交易、使用和享受相关服务等过程的每一个环节。要完成这一品牌使命，当今的公司领导必需让自己成为一个全面品牌的管理者。而这一角色涉及的任务又是什么呢?
新品牌的管理
传统的品牌经理往往承担了一个市场部门低层人员的角色。他们所负责的往往是促销、广告以及经营关系。他们只能关注于眼前的小碰撞，而无暇顾及未来的大爆破。他们根本没有权威。也没有能力去描绘全面品牌管理所需的那些战略性的、跨职能的、长远的愿景。事实上，在大多数的大公司里，没有人真正的关心过品牌这个东西。
管理顾客对品牌完整的体验，必须由一个在企业中占据要职，拥有实质权威的人物来完成。无论是CEO还是高层执管人员，他必需拥有相关的权力、技能、视角，以及掌握各种能够传递品牌信息的资源，包括发展新产品所需的，更包括设计全新的商业运作机制所需的。通常，只有CEO或者高层管理人员才能够这样调用资金，控制各个功能板块的运作，以及任命合适的经理人员来为实现目标而卖力。当品牌总管一职真正存在于企业高级管理阶层的时候，市场经理就能够集中精力专注于自己最重要的职责了：管理与顾客的关系。
新型的品牌管理功能将兼顾三个重要部分：
品牌管理。品牌经理人首先要辨识涉及开发顾客品牌体验的关键因素，建立能有效收集相关信息的机制。然后，在公司的研发、生产、市场、销售等职能部门的协助下，品牌经理人把这些信息运用到产品开发和运作设计的过程中。他们同时也培育了公司的品牌塑造能力，并跟踪和监督职能范围内的绩效。
类别品牌管理。类别管理者巡视公司不同品牌之间的联系和关系。类别管理在今日变得日益重要有两个原因：其一，成功的品牌经营者往往会不断地扩大其品牌辐射的范围。他总会不停地横向膨胀，延展生产线以提高销售增长、增加货价陈列量，或扩大经营规模。如果缺乏监视，这样的膨胀将导致公司内不同品牌之间的功能重叠可能性的增加。类别管理者的职责就在于要确保生产的扩展不会与公司内其他品牌相抵触。
类别经理们的第二个重要的角色为处理公司内相互联系的不同品牌的投资组合。在产品多元的组织中实现对全面品牌体验所需的各种职能部门的财务管理远非单一品牌模式下的财务管理能够相比的。因此，公司需要合理的安排对不同品牌的投资组合，包括价格策略和渠道策略。
企业品牌管理。当公司的产品品牌组成了一个系统以后，公司本身也成为一个品牌。因此，严格来说，全面品牌管理的最重要角色已经超出了功能性层面。它将提升到企业层面，成为与公司整体策略紧密相关的企业品牌管理。这也是为什么许多优秀品牌企业的CEO就是该公司的企业品牌经理的原因。
企业品牌管理的主要功能是界定和传递公司的整体形象，包括公司现在的、长期的和未来的形象。所界定的公司形象，既有最高层面的公司价值形象，又有具体层面的广泛标准，如服务、可信赖度、质量等。
全面品牌管理是四季连锁酒店成功的根本所在，因为该公司80％的收入是来自于对名下旅馆的管理，而非拥有。该公司的CEO Isadore Sharp相信成功的品牌体验根植于他和他的高层管理人员以及如何对待传输该体验的员工的方式中。“如果你相信你的员工，”他说，“他们将超出你的期待。”在任何一间四季酒店，洗衣房都安装了空调，员工食堂看起来就像经营性的餐厅。因为公司总是处处为员工着想，所以它的员工也总是处处为顾客们着想。最广为人知的一段轶事是，一个侍应生把他的套装借给了一位为“黑色领带”事件而来，但是没有恰当着装的顾客，而他自己则换上了一套女裁缝衣。
企业品牌经理同时还对如何在恰当的时候壮大公司的品牌产品和服务体系等决策负责。星巴克咖啡厅的CEO Howard Schultz相信，新产品的开发是一个公司创新能力和保持活力的信号。但是，在决定开发冰激)麦、CD和其他产品之前，他坚持该公司必需首先创造世界口碑最好的高品质咖啡形象。
开发全面品牌经理人
具备全面品牌管理所需的全部素质的CEO并不多见。就算一个CEO拥有那些技能，他也不能单凭一个人完成品牌管理的任务。有品牌使命的CEO要取得成功，还需要依赖一支同样具有品牌使命感的高素质的管理团队。最近，一个严肃的国际经营者下结论说，其所在公司在品牌管理能力方面的欠缺正是该公司过去10年来增长缓慢的最大的一个障碍。
企业应该如何弥补这一缺陷呢?一些没有良好品牌管理传统的公司做法是：从具有优秀品牌管理经验的公司里请来优秀的相关人才；而另外一些公司则委派区域经理来填补品牌经理的空缺。不过真正成熟的公司则自己发展一套更全面的方法。
有一家跨国公司创建了一套培育高级晶牌管理人员的多因素的制度体系。首先该公司新安置一个副总裁职位，专门负责公司的培训。然后，他们设计了不同职能部门、不同地域和不同品牌之间的轮岗制度，以便使合适的员工拥有变成高级品牌经理所需要的工作经验。同时，该公司延长了基层品牌管理职位的期限，从至少18个月到四五年不等。
该公司还开发一套管理学习经验组合方案――“行为学习方案”，这个方案把管理团队放置于公司运行的实战环境中，去解决公司现实运作中遇到的问题。每一个经理人在被提升到现有的职位之前，都会经历一个全新的工作体验，从每周外派两天，到集中的为期三个月的项目。该公司能动地纪录该项目的结果，并用它反馈信息来改善未来的方案。
品牌架构体系规划是战略性品牌管理的重要内容，品牌架构的建立反映了品牌与沟通组织的整体关系，包含了不同部门，事业单位，策略联盟，及产品，服务与品牌的关联，目的在于使品牌价值最大化。润迅通信集团公司作为在中国市场上的新锐电信企业，其品牌管理在中国独树一帜。润迅从1999年至2000年花费一年时间与国际性品牌顾问公司美国的EnterpriseIG机构合作，一起规划了润迅品牌的架构体系，其规划案例对于中国一些大型的多品牌的集团进行战略性品牌体系规划与管理，有着一定的参考价值与借鉴意义。 润迅品牌体系规划的背景
当几年前润迅做单一的传呼时，一提起润迅，大家都清楚润迅的品牌定位。随着润迅集团业务的重组与转型，润迅从单一传呼业务转向多元化的业务，相应的品牌结构，也转向多元而复杂，管理层意识到润迅的品牌体系结构要作事先的规划，否则会引起管理混乱与资源的浪费。而当时的润迅要进行品牌架构规划的主要动因与背景是：
· 组织复杂度增加
当时润迅正在进行机构重组，将集团变成一个控股公司，将相应的事业拆分重组成7个利润中心即专业公司如电话服务中心，网络通信，润迅概念等。那么在品牌方面，“润迅这样的公司，到底我们是走向七个品牌，还是应该分享一个大品牌（one brand）?”
· 分权
当时7家专业公司纷纷要求分权建立自己的独立品牌，如定位于电子商贸的“新润迅“，定位于分销与连锁销售的”润迅概念“，因为专业公司认为润迅品牌过多的给消费者印象是做传呼的，对于他们推广新业务不利。在资源有限的情况下，建立多个品牌是否正确？润迅母品牌的价值何在？
· 市场混淆
由于润迅品牌体系当时还没有做完整的规划，已经在小范围内造成市场上一定程度的混乱，当时的表现是：当润迅从事店面、上网卡、集群等多元业务后，润迅下属各事业单位都积极建立自己产品形象，一时间新润迅的蚂蚁形象，上网卡的猫形象、自由通（综合性的邮件服务）的八爪鱼形象等纷纷出笼，令人眼花缭乱，而且没有任何章法可循。
当时润迅内部主要有两种主要的不同的意见，一是为适应多元化业务的发展需要，各事业部都可建立自己的独特的个性化的品牌，另一种看法认为现在形象太混乱，全部采用母品牌润迅即可。
要回答此问题，润迅觉得需要借助“外脑”，而当时国内专注于品牌体系规划此类战略性品牌管理顾问公司还没有，而美国EnterpriseIG Brand&Ibdentity Consultants(品牌识别顾问)公司香港机构有着解决复杂品牌架构问题的经验，从背景上看她与著名的奥美广告公司同为世界最大的传播机构WPP集团成员，象American Express， IBM china， HongKong post等著名公司都接受过EnterpriseIG的品牌顾问及咨询。于是润迅决定聘请跨国性品牌管理顾问公司EnterpriseIG做品牌战略咨询。 品牌体系规划的定义与功能
在了解品牌架构的定义前先要了解品牌，品牌是什么，品牌不只是一个标志或商标，品牌不只是产品的“包装”，品牌是顾客对产品的体验的感受，此外品牌必须外表与行为一致。一个成功的品牌定位必须是：来自于公司过去的、现有的与可达成的能力是可信的；对所有的传播对象而言相关的；在该产业里是独特的；对内部成员而言具鼓舞效应的，而且无论是长期或短期品牌定位是稳健的。
品牌架构（Brand Architecture Structures）是通过对组织，产品，服务等诸多方面品牌化的整合在不同的市场传递清晰的品牌信息。品牌架构的价值在于让品牌发挥最大影响力、降低资源浪费，达成有效的管理预期，并且管理上的促进决策。它是一个战略层面的问题，涉及到公司的经营战略。 大型集团公司采用的品牌架构的主要类型有：單一品牌架构 (one brand)如宝马汽车； 背書式品牌架构 (endorsed brands)，如雀巢咖啡下面诸多以Nestle为背书的诸多食品品牌；多品牌架构 (separate brands)，最典型莫过于P&G公司的品牌策略；复合式品牌架构，即综合上述两种品牌架构的组合。而集团公司品牌层面上又主要有3个不同的层次：母品牌，事业品牌（产品大类品牌），产品（服务）品牌，再加上集团机构的品牌并购，共同投资，策略联盟等资本运作因素，品牌架构变得复杂化。
规划品牌架构体系的意义在于：它可以理清组织与品牌的关系；加速同一策略的沟通，以发挥综合效力，降低资源浪费，并能加强管理预期，促进决策等，并使每一个品牌都具有明确的角色，从而产生整合的力量。而润迅设立专门的战略性的品牌管理部门及聘请国际性品牌顾问公司共同进行品牌架构规划目标就是为了润迅通信集团旗下公司规划清晰的品牌与识别架构，并为未来集团发展新公司时，品牌与识别的运用有一策略性的规范可循。 润迅品牌体系规划的过程：调查，访谈及专业分析
调查：在整个润迅品牌规划过程中，首先进行了一系列的品牌主题调查，调查显示了润迅传呼的形象仍然根深蒂固外，润迅在目标消费者心中的印象是混淆的、不统一的，业务转型期间的品牌定位如果不能统一集中在一个统一的清晰的认识上，转型期越长，公司整体业务发展战略定位不确定，或者模糊不清，润迅积累的品牌资产就会被稀释，以往建立起来的品牌形象因为没有新的业务支持而出现老化。
访谈：IG公司台湾籍的资深咨询顾问Roger.xie先生在2个月时间内对润迅集团主要高层领导、各专业公司的CEO及各项事业的负责人，集团品牌管理人员等十多人进行过深入的一对一访谈(interview)，详细了解他们对润迅品牌架构的看法。
视觉审查：IG公司专业的咨询人员也走访了润迅的市场终端及消费者，并在我们提供的材料和协助下，对润迅旗下的所有品牌的对外广告项目，当中包括报纸，户外，电视，杂志广告，终端宣传品等进行了全面的视觉审查。
在上述一系列调查基础上，品牌顾问公司与润迅品牌管理人员一起进行了一系列专业分析。品牌规划分析工作不是以润迅现有事业、产品为出发点，而最先要根据润迅现有顾客的需求为出发点来分析规划（这是做品牌咨询的正确观念与方法）。首先我们分析了润迅各产业的顾客对象， 通过对上述主要事业体目标客户分析，然后运用了一系列专业分析工具：润迅各事业体的组合分析，包括市场成长率与成长率的组合分析；各项事业体的高成长与稳定成长分析，获利分析；客户类型（个人型消费者及组织型消费者）以及各事业体与消费者的关系（关系高低程度，距离远近程度）等一系列专业工具分析。审核品牌结构，同样是介入与反映经营策略的过程，经营策略是品牌策略的总指挥，如果没有对通信行业及通信经营趋势等有深刻而富战略性的创见，仅仅有一些所谓品牌的专业知识，是难以规划出适合企业发展的品牌架构的。
在上述一系列调查，访谈，分析等一系列品牌探索（Brand Discovery）基础上，咨询公司初步建议润迅采用“统合式品牌 ┼ 背书式品牌”的复合品牌结构，并与管理层与品牌管理部人员多次研讨，不断完善，初步确定了润迅品牌的架构体系。 润迅的品牌体系规划结论
在整个品牌架构规范上，润迅采用 统一式品牌 + 背书式品牌 的架构，这是润迅品牌规划的战略性纲要。所谓 润迅统合式品牌 即直接采用润迅集团企业品牌润迅通信的品牌策略，而润迅背书式品牌指事业品牌有独立的识别体系及形象，但在识别上必须加上“润迅通信成员机构”字样。规划结论认为建立及巩固润迅母品牌，建立统一的形象非常重要，并将有利于新事业体的发展，所以为适应未来中国电信产业发展趋势，强化润迅整体集团竞争优势，反映润迅通信集团 “提供优质通信服务，改善国民生活素质 “使命，润迅主要使用单一统合式品牌策略，而所有旗下公司只要合乎集团使命与定位，除分销体系外，皆必须与集团共同以“润迅“为品牌，分销事业体系因应产业特性与竞争冲突，采取背书式品牌。
根据品牌规划的结论，还对润迅品牌的家族结构(Brand House)进行了划分即： 最高层次为集团企业品牌润迅通信，代表着企业的整体形象与识别，它是唯一的、恒定的。润迅通信意味着企业、组织与人，为集团控股公司体系内所有的产品与服务提供信誉、价值与实力保证； 第二层次为事业品牌（子品牌），事业品牌是基于不同的业务专业线而建立的品牌，它是多元的，可变的，随着公司业务线的变化而调整，其中又包括背书式子品牌如润迅概念和统合式子品牌（如润迅网络通信）； 第三层次为产品（服务）品牌这一层次的品牌数量多，并且不断更新，用于具体的服务产品，面对竞争及促销的需要。润迅自由通、润迅多Q上网卡等。规划还规定了未来新事业适用的品牌架构规范，以适应新的业务发展需要即新事业除了未符合集团使命与定位具备与集团旗下既有服务与产品、顾客群相冲突应使用其它品牌外，其余应根据上项品牌规范使用单一统合式品牌。
而在一些品牌具体名称与沟通上，规划报告也规定了一些原则如集团须以“润迅通信集团”为对外沟通名称，强化综合性通信服务集团之品牌印象，所有事业体沟通名称须完整加上类别名，如:润迅网络通信、润迅电话呼叫中心等。 品牌视觉形象规划
很多国内公司做品牌战略性咨询，得出一个品牌结论，让公司形成文字下发一个文件万事大吉了，品牌问题就解决了。其实有了品牌体系规划的结论，还要将品牌规划的结论与策略通过视觉形象规范的表现出来，否则根本无法执行与推广。又考虑到润迅以前菜单式的CI手册已不能适应润迅现有业务发展的需要，于是润迅进一步与IG品牌顾问公司合作，建立了有系统的视觉规范，使润迅面对各种合作伙伴，都能呈现一致的品牌形象，并能应用简单有效的视觉规范区分母品牌与子品牌的视觉关系。
顾问公司的设计方法是首先将集团母品牌的格式固定，然后规划子品牌的格式，这样母品牌与子品牌的关系就用视觉化的表现出来。新的品牌视觉形象手册还利用润迅独特的品牌资产：润迅蓝，标志中的齿轮特征元素及”motion（动）”所代表的动感的涵义，分别规划了母品牌，子品牌，乃至产品服务品牌的表现格式：蓝色基调，动感背景，独有条状的动感架构，构成了润迅独有的创造性的识别系统，并把跟进潮流时代变化的应用项目如powerpoint 背景，互联网页面等也重新规划。整个视觉手册完全跳出了国内CI手册设计中先确定一个LOGO，然后菜单式的应用到行政用品，广告项目等框框，而代之于反映品牌策略的整合规划的设计。 包括品牌与公司名称的视觉关系，润迅品牌与合作品牌同时出现的视觉关系，并将针对商业机构的企业形象广告画面的图象元素（主要采用蓝天与行政人员的动感设计）和针对消费者大众的产品促销广告画面的图象元素（蓝天与市民大众的动感设计）相区分，而具体的服务产品推广则采用蓝调加动感图片，或蓝调加抽象动感背景设计。 品牌管理机构及执行
润迅专门设立了品牌管理机构及人员进行战略性品牌管理，部门不再设置于市场或业务部门，使之有跨产品和跨市场的特征，并将战略性品牌管理部门的职责定为主要是解决企业品牌体系的规划、品牌视觉形象的关联、新品牌推出的原则等战略性问题。还利用了先进的互联网手段，在内部网主页设立了“品牌视觉”栏目，所有关于视觉手册的内容都可以直接下载使用，或是在网上直接拷贝磁盘给相关广告公司，完全代替了传统的大量印刷手册，对比例量尺寸的做法。尽管如此，规划管理机制的执行要监督、控管，监督、控管，再监督、再控管。这家国际性的品牌顾问公司的顾问说，他们所有品牌提案的最后的结尾都是对客户说： “我们最大的隐忧是管理，管理，还是管理”。的确，好的规划最终要通过管理来实现。为引至分支机构管理层的重视，品牌顾问公司专门召开了几次品牌识别小组会（Brand Workshop），召集中层以上管理者，介绍与探讨品牌识别的重要性，品牌体系规划的架构与功能，以及各级员工在品牌管理中担当的角色等，统一了大家的思想。
然而润迅品牌体系的规划是灵活的原则而不是死板的规定，是方法而不是最终的结论，各业务单位在具体推广时，根据业务需要可以建立个性化的产品品牌形象，特别是像润迅这样的服务导向的企业，有一些服务是需要有具体形象来表现的，这也是电讯业通行的做法。但品牌规划保证了这些个性化广告表现呈现一致的润迅母品牌形象。 在具体管理上把握集团标志及规划是不可商讨不许修改的，分支机构的产品服务品牌的建立是可以商讨的，有一定的自主权，而涉及到分支机构的广告促销活动，在遵守集团CI的前提下，有完全的自主权。
结语：
但仅仅做好这一中心工作还是不够的，品牌战略管理还有其他重要内容。不少业内人士认为，品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告、公关活动与终端促销。他们之所以有这样的看法，与众多品牌战略。品牌策划书籍的误导有关。因为很多品牌战略、品牌策划的书籍，绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉求主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动的策划与实施。果真如此，就不应该存在品牌战略管理这门学科了，企业也就没必要进行品牌战略规划与管理，只要做好日常的营销广告工作就可以了。
品牌战略有其自身的研究范畴，企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。这就像一个国家要制定宪法，个人和组织在宪法的制约和宪法精神的指引下开展日常的政治、经济、社会活动，在此基础上推动国家走向民主、文明，繁荣，富强。那么，企业品牌战略规划与管理的职责与内容究竟是什么呢?品牌战略规划的职责与内容就是制定以晶牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断推进品牌资产的增值并最大限度地合理利用品牌资产。品牌识别系统、品牌化战略与品牌架构就好像宪法，而企业的营销传播活动就像是组织与个人日常的政治、经济与社会活动，只有把营销策略、广告创意、终端陈列与促销归于品牌战略之下，企业的品牌资产才能不断增值。
根据我多年来从事品牌战略咨询工作的体会，要创建强势品牌，关键是要围绕以下四条主线做好企业的品牌战略规划与管理工作。
■规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业的营销传播活动。
首先，进行全面的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为正确制定品牌战略提供翔实、准确的信息。
其次，在晶牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化，清晰明确、易感知、有包容性和能触动、感染消费者内心世界的品牌核心价值。
再次，规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性。
第四，以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎、传达品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的所有广告投入都为品牌作加法，为提升品牌资产作累积。
最后，制定品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。
■优选品牌化战略与品牌架构。
品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕着提升同一个品牌的资产而进行的。但在产品种类增加后，企业就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系，以及企业母品牌与各产品子品牌之间的关系又该如何协调?而优选品牌化战略与品牌架构就是要解决这些问题的。
然而，要解决这些问题，在理论上是非常复杂的，在实际操作过程中更是有很大的难度。对于大企业而言，品牌化战略与品牌架构的任何一项小决策都会涉及几千万元、几亿元乃至上百亿元的资金，并对企业的每一个经营环节以乘数效应加以放大，从而对企业产生难以估量的影响。例如，雀巢灵活运用联合品牌战略，既利用雀巢这一总品牌获得消费者的信任，同时又通过“宝路”“美禄”“美极”等品牌来张扬产品个性，因此节省了不少广告费。雀巢曾大力推广矿物质水品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力，成本居高不下，再加上矿物质水使用雀巢这个品牌消费者也很快接受，于是就果断地砍掉了“飘蓝”。如果不科学地分析市场与消费者，雀巢继续大力推“飘蓝”，也许几千万元、上亿元的推广费用就会白白地流走。
因此，品牌化战略与品牌架构具体要解决的是，根据企业的发展阶段、财力，规模，产品特点、品牌推广能力以及市场竞争格局，遵循品牌运作规律，优选品牌化战略模式，即选出下列品牌化战略模式的一种或者几种：
综合品牌战略(一牌多品)，
产品品牌战略(一品一牌或一品多牌战略)；
产品线品牌战略，
分类品牌战略；
联合品牌战略；
担保品牌战略；
主副品牌战略。
与此同时，规划好企业品牌与各产品品牌之间的关系、各产品品牌之间的关系，建立科学的品牌架构。
■进行理性的晶牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。
创建强势品牌的最终目的是为了持续获取利润。由于无形资产可以重复利用，因此，只要科学规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行前瞻性规划：
提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸管线。
抓住时机进行品牌延伸扩张。
有效回避品牌延伸的风险。
强化延伸产品品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产。
通过品牌延伸推广新产品。
■科学管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产。
创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势品牌，累积丰厚的品牌资产。
首先，要理解品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵与相互之间的关系。在此基础上，结合企业实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，有的放矢。
其次，在品牌宪法的统领下，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。与此同时，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。
1、 思想基础：即一个企业应该具备的品牌理念和意识，这是实行品牌管理的根本。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但更重要的，它是一种思想体系，如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌；它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为起着关键的影响，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。
2、 管理基础：管理是优秀品牌得以建立的保证，它为品牌的建立搭筑了实施的架构。品牌包含的内容非常丰富，涉及到各种资源的有效利用，因此要充分对品牌战略的实施进行良好的规划，并且在组织形式和执行方法上提供一种规范，使企业的品牌策略能够正确地执行，从而保证品牌价值的实现。
3、 产品基础：产品是品牌的载体，它是品牌生存的基础；而品牌是产品的核心价值，它代表着产品的高级形式。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中积累起品牌的价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。 二、 品牌管理的组织形式
1、 职能性组织形式：这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够。
2、 以市场为标准的组织形式：这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分的沟通。
3、 以产品为标准的组织形式：通常表现为营销部门下的品牌经理管理体制，是由世界著名的消费品企业宝洁公司所创，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。采取这种组织形式的国内企业有上海家化集团，其品牌包括“美加净”和“六神”等。
4、 以类别为标准的组织形式：这是品牌经理管理形式的变形，通常被称为品类管理，其特点为依据不同类别或性质的产品分别设置管理部门，目的在于减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。采取该形式的国内企业曾有广东乐百氏集团，其对下属乳酸奶、纯净水、牛奶、果冻、茶等五大类产品都分别设置了品类管理部门。
5、 品牌管理组织形式的发展：随着市场的不断发展，品牌管理的组织形式将在以上几种情况的基础上，逐渐与其他形式互相融合，走上一条综合发展的道路。有不少公司已经在品牌管理的基础上，同时又设置了渠道管理部门，对不同的渠道进行专业管理；另外还设置了顾客管理部门，为不同的顾客提供产品和专业的服务，以表达对顾客为中心的重视。但不论采取何种形式，原则都是对品牌进行良好的管理，要以此对各种形式进行有效的整合。 三、 品牌的调研及测试
1、 产品概念：了解消费者对产品概念的理解程度，是否符合企业事先设计的策略，同时也检验这种策略是否正确，这样有助于企业开发出真正符合市场需求的产品。
2、 品牌概念：它反映着产品的内在价值，关系着产品能否建立持久的生命力，了解消费者对品牌的理解程度，并与企业的品牌设计意念进行对比，找出差距加以调整，使之始终配合产品概念的发展。
3、 品牌联想：了解消费者对品牌的直观认知，以此判断品牌的诉求是否反映了品牌的内涵，关系着品牌价值的实现。
4、 品牌知名度：了解消费者对品牌的认知程度，以此检验企业的传播策略是否有效，这也是品牌价值的直观判断标准之一。
5、 品牌美誉度：了解消费者对于品牌的感情，以此检验品牌在传播过程中是否准确传达了策略，或者说是否准确打动了消费者。
6、 品牌形象认知：了解消费者对于品牌的符号、字体、色彩、形象代表等要素的认知程度，检验这些视觉要素是否准确传达了品牌的策略，对于出现的误差一定要及时调整，否则将削弱品牌的传达力。
7、 品牌与产品的连结：了解消费者对于品牌的理解是否符合产品的特质，以及产品的品质是否符合品牌所诉求的内涵，要使产品和品牌随时都保持一种和谐的状态，使得消费者对产品和品牌的认知始终一致。
8、 品牌试用率：了解消费者认知品牌比例和购买品牌比例之间的差距，从中可以反映品牌的传播是否打动了消费者，从而检验品牌是否真正符合消费者的需求，或者品牌的诉求是否有偏差，可以说品牌的试用率高低是对品牌价值最直接的检验。
9、 品牌的市场地位：这是对品牌的一个整体认识，通过与其他竞争品牌进行详尽的比较，了解品牌对市场的影响程度，以及与竞争品牌的具体差距，从而检验品牌策略的准确程度，并对品牌策略保持动态调整。 四、 品牌的推广
1、 品牌的市场定位：
（1） 这是品牌的策略基础，关键在于了解品牌的市场基础和所处的市场位置，了解品牌在消费者心目中的具体位置，对品牌有一个正确的认识，然后根据市场和竞争态势来判断品牌应该处于什么位置才可以取得竞争优势，并制订出品牌发展的明确目标，以此为品牌的策略规划建立充分的依据。
（2） 定位的关键在于两点：本品牌在消费者心目中的位置和与竞争品牌的差别，这是定位的原则。据此可以发展出三种主要的定位策略：一是强化本品牌在消费者心目中的现有地位；二是从全新视角寻找未满足消费者需求的市场空隙，尽量取得消费者心目中的第一位；三是根据竞争形势对本品牌进行重新定位。这三种策略各有成功之处，其核心在于对市场的准确把握。
2、 品牌的策略规划：
（1） 规划需要解决的是需要采取何种手段以及何时才能达成品牌的既定目标，如何确定品牌的发展步骤，如何测定品牌的资产价值，如何维护品牌的良性发展，以及如何保证策略的有效执行等等，对这些问题都要做出非常清晰、明确的策略规划，如此方能确保品牌价值的实现。
（2） 多品牌策略：在企业的产品品种增加时，就涉及到多品牌策略，有两个选择，一是将一个品牌运用在多个产品上，如乐百氏集团即是将“乐百氏”品牌统一运用在其乳酸奶、纯净水、牛奶和果冻等产品上，这种方式可以充分利用已有品牌的资源，减少投入和启动周期，但是它容易在消费者心目中引起混淆，尤其是对于有一定历史的品牌，而且某一种产品一旦出现问题就会影响到整个品牌；二是针对不同的产品都设计相应的品牌，如宝洁公司在洗发水和洗衣粉产品上的品牌策略，这种方式的优点在于充分表现出了不同产品的品牌特质，品牌概念清晰，在市场上有丰富的层次感，可以占据各类细分市场，扩大市场规模，但这种方式的投资很大，且对品牌专业推广的要求非常高，对市场要有准确的了解。
（3） 品牌延伸策略：这是一把双刃剑，关键在于具体的分析和灵活运用。浙江“娃哈哈”和广东“乐百氏”都较成功地运用了品牌延伸策略，将品牌从乳酸奶产品延伸到了纯净水产品。从品牌延伸较为成功的企业分析，对于品牌的延伸应该是相关产品、行业或概念的延伸，这样可以提高延伸的成功率，比如娃哈哈和乐百氏都是在食品领域内延伸品牌，广东美的是在家电领域内对电风扇、空调和小家电进行品牌延伸，都比较成功，巩固了品牌价值。而太阳神的品牌延伸就不太成功，它是从保健品延伸到食品、化妆品领域，因为跨度太大，而太阳神在消费者心目中的保健形象根深蒂固，从而限制了品牌的延伸，反而影响到了太阳神核心品牌的价值。
3、 品牌形象的设计：首先是对产品概念和品牌概念的界定，在此基础上构思出品牌的表现方式，包括品牌名称、内涵、符号、字体、色彩、形象代表等，实际上就是CI系统中的VI部分，重点是设计品牌的视觉形象，使之具备能直观、准确表达品牌内涵的条件。
4、 品牌的整合传播
（1） 制订品牌传播目标：制定目标要符合 SMART原则：
·S- SPECIFIC 具体的。能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身，包括品牌的知名度、美誉度、试用率、占有率等。
·M- MEASURABLE 可衡量的。是指目标要能有考评的绩效标准来衡量成果，要确定品牌知名度、美誉度、试用率的具体数字。
·A- ACHIEVABLE 具挑战性。是指设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的，需要努力才行。
·R- RELEVANT 现实的。是指在设定目标时，根据市场调研结果及各种资源和能力来看是可以达到的。
·T- TIME FRAMED 时间限制。是指目标的完成日期，包括中长期的最后期限及短期内可调整(因具体情况而变)的期限。
（2） 选择恰当的传播对象：在品牌传播过程中，要特别注意的是一定不能脱离目标消费群体，要保证传播资源的针对性，不少品牌在传播时总是想取得所有群体的支持，往往将品牌表现得面面俱到，但这样也就失去了品牌的特性，什么都想得到反而什么也得不到。
（3） 选择合适的传播形式：现在是一个传媒日益丰富的时代，更是一个选择多样化的时代。电视广告的威力正在受到威胁，迅速增加的电视频道分化着消费者的注意力，而遥控器也使得品牌要产生足够的影响力将会比以前付出更多的资源；报纸和杂志趋向于细分化，在资讯丰富的时代，大众化的媒体将日趋没落，崛起的媒体将是能充分满足特定消费群体的形式。因此在这种变化下，品牌必须要对各种媒体进行详尽分析，选择能满足目标消费群体需求的媒体进行传播，并且充分利用媒体广告、公关活动、营销事件及新闻报道等多种形式，如此方能准确、有效地传播品牌。
（4） 对各种形式进行整合：即在品牌的传播过程中，综合各种方式的特点，将广告、公关、事件、新闻等各种传播形式有机地整合起来，更有效地强化品牌的传播力量。品牌传播的整合具有策略性和动态性，策略性要求品牌的传播必须符合策略的规划，针对品牌的目标群体，运用统一的传播主题；动态性则要求品牌的传播必须循序渐进，充分考虑品牌的成长规律，根据市场和竞争态势将传播分为不同的发展阶段，每个阶段都有相应的品牌发展目标和传播重点。
5、 品牌与消费者的互动：其重点在于密切关注消费者从品牌中获得的利益、对于品牌的态度及其变化，通过这种关注，可以掌握品牌的发展动态，诸如消费者能否顺利获得品牌、对品牌的认知程度、品牌提供的利益是否符合消费需求、品牌知名度等指标的变化程度等等，从而可以维护品牌的健康成长。 五、 品牌的维护
1、 品牌发展的跟踪：必须建立一套制度如品牌指数评估体系，对品牌的发展状态保持跟踪测试，定期收集各项品牌指标的数据，并加以分析，通过品牌指标的变化程度来评估品牌推广的成效。
集团公司继“冠生园”、“大白兔”商标被认定为中国驰名商标；“冠生园”、“大白兔”、“佛手”、“和”商标被认定为上海市著名商标之后，如何使我公司的商标管理提升至品牌管理、品牌运作这种有意识的、自觉的、积极主动的品牌战略，是我们当今面对全球经济一体化、经济结构大调整及加入世界贸易组织和西部大开发及激烈的市场竞争宏观大背景下必须超前考虑和认真酝酿的重要课题。 品牌是商品经济、市场经济的产物，主要包括企业名称、产品商标等工业产权；集团公司的品牌是指由集团公司以及所属各子公司在几十年的商业活动过程中创造出来的在市场上、在顾客和消费者心目中享有一定地位的企业名称和产品商标等。企业的品牌是有价值的，从某种意义上讲，其价值不可估量。在激烈的市场竞争环境中，集团公司的品牌已经成为集团公司存亡兴衰的重要因素，其重要性显而易见。 二、品牌管理的重要性
一个企业的品牌在社会公众和消费者心目中的形象如何，不是自发形成的，它是一个系统工程，涉及产品、营销、服务等方面的工作。在产品力时代，产品质量是企业成败的关键，能否提供市场需要的产品，能否不断进行产品创新决定了企业竞争力的强弱。然而现在社会已进入品牌力时代，品牌的竞争优势取代产品的竞争优势成为决定企业胜负的关键。一个缺乏品牌经营意识的企业在塑造品牌形象时不可能取得成功。同理，品牌形象的塑造若离开品牌管理，那也是非常危险的。大家都知道青蛙实验的故事：把一只完全正常的青蛙投进一锅滚烫的开水中，青蛙定会用尽全力从热水中蹦出来，一点危险也没有。若把这只青蛙放在一锅凉水中，然后慢慢加热，这只青蛙却浑然不知，仍悠闲地玩耍，等到水已经达到了很热的温度，青蛙想跳出来时，已经没有了力量和机会，最终被活活烫死。这个实验启示我们：对于企业而言，建立了品牌形象并不等于万事大吉。品牌管理应贯穿企业全部的持续性与稳定性。在空间上，要不断开拓市场，提高市场占有率；在经济上，注重谋求经济效益，提高品牌的价值效应；在社会形象上，企业应积极参与公益活动，不断提高品牌的社会声望。只有成功的品牌管理才有持续成长的企业和未来的辉煌。从这个意义上而言，加强集团公司的品牌管理刻不容缓！ 三、品牌管理重点要素剖析和建议
品牌的成功靠管理。品牌管理是个复杂的、科学的过程，不可省略其中任何一个环节。我们应当从品牌战略、支撑品牌的产品质量、服务、创新三要素、品牌形象和企业文化、品牌动力和个性、品牌的延伸和拓展、品牌运营和维护等方面加以研究，利用品牌管理规划推出优质产品和服务；利用品牌管理合理、科学地开展广告、公关等营销推广活动；利用品牌管理处理企业危机、加强服务；利用品牌管理不断创新使品牌经久不衰；利用品牌管理开发品牌资源、使其不断发展壮大。世界上的一些著名品牌无不依靠管理取胜。“可口可乐”在其一百多年的发展历史上，一直被小心谨慎地管理着，这种管理使其最初的品牌价值逐步提升；同样，麦当劳从创立到发展至今的规模无不透视着科学管理的气息。本文拟通过对组成品牌管理重点要素的剖析，提出加强集团公司品牌管理的建议。
（一）、品牌的战略管理
主要问题：
（1）、在商标战略的研究方面与企业的发展战略研究相比有明显的距离。集中反映在技术创新、产品质量、市场营销、企业文化与品牌的结合度还不够紧密，主要反映在支撑“大白兔”、“冠生园”二大驰名商标和“佛手”、“和”酒著名商标的销量、产品系列化、市场占有率、科技含量、品牌设计、差异化、品牌动力和个性以及产品和企业的广告宣传策划等方面。
（2）、如何使我公司的商标管理提升至品牌管理、品牌运作这种有意识的、自觉的、积极主动的品牌战略意识还有不小差距。由于缺乏意识，导致集团公司在商标设计方面有随意性的倾向；品牌策略的运用断断续续，没能形成集团公司统一的、一贯的、经得起时间检验的产品和企业广告宣传套路和模式。
建议和对策：
（1）、依据集团发展战略，对品牌资源进行整合，制订重点品牌的发展战略和规划，每年根据市场变化和竞争态势滚动修改，形成不断深化和完善品牌发展战略和规划的运行机制。在这方面，我们应当学习宝洁公司的成功做法：宝洁公司的成功就是品牌战略的成功。其每推出一新产品，必定经过三年左右的时间从市场调研、品牌设计到广告宣传的精心策划的全过程。
（2）、应对集团公司品牌进行一次全面的品牌体检，深入调研和诊断，重新明确品牌管理的职责，确定品牌管理工作的基本原则，正确处理好集团品牌与子公司品牌之间的关系，正确处理好多品牌与单一品牌及主副品牌结合使用的关系；正确处理好重点使用、保护使用及待处理商标之间的关系。
（3）、应加强对于影响企业发展的宏观经济走势、产业和行业经济发展态势的分析和研究；加大对我司生产的产品与国际国内同类产品质量、价格、市场占有率和知名度、顾客满意程度的对比分析。在此基础上，结合市场细分给产品定位，了解该产品在当地市场的销售情况、销售渠道、销售方式等，研究在现有基础上，集团公司如何借品牌优势延伸产品线，打造明星产品群？并且使消费者感知其价值。在这方面，海尔集团和娃哈哈集团的成功经验值得我们借鉴。
（4）、应加强对新《商标法》、实施细则以及我国加入WTO《与贸易有关的知识产权协议》和其他有关规则的研究。还应当研究如何保持品牌永久的生命力并使之适应时代的发展，获得永久魅力；如何利用产品品牌的关系优化品牌形象；我司的品牌是否具有成为国际品牌的潜力；品牌国际化有何利弊；如何拓展海外品牌发展战略；品牌战略与企业形象、企业文化之间的关系；品牌运营和维护方面的问题和对策等等。只有潜心下来将这些问题调研和分析清楚，集团公司的品牌发展战略才有扎实的基础。
（二）、驰名和著名商标的管理
主要问题：
（1）、驰名和著名商标的名牌效应未能充分发挥。在利用品牌资本使企业不断发展壮大，发挥名牌应有的聚合、光环、磁场、核裂变、内敛、宣传、带动、稳定效应等方面还有很大的潜力和优势可供开采。
（2）、作为驰名和著名商标在品牌的本质（质量）；品牌的服务意识；品牌的脸面（形象）；品牌的依托（文化）；品牌的基础（管理）；品牌的活力（创新）；品牌的右臂（广告）；品牌的左膀（公关）等方面必须认真加以研究。
（3）、我们应当承认：受去年“南京冠生园”事件的株连，集团公司驰名商标在社会上和消费者心目中的美誉度、信任度、追随度受到了严重的伤害。如何处理品牌危机，构筑驰名和著名品牌的防火墙应当是不可回避的问题。
建议和对策：
（1）、应加强对支撑“冠生园”、“大白兔”驰名以及上海市著名商标产品开发能力、市场营销能力、品牌形象能力的深度分析，还应对品牌的目标定位、图案设计、产品广告和企业文化的个性差异进行分析，找到问题的症结所在，设法迎头赶上。重点研究如何提升集团公司差异化品牌优势，确定集团公司既与众不同又保证其品牌表现统一性、一贯性的品牌主题和风格；研究如何使集团公司的品牌优势进一步可视化？在这方面，“麦当劳”品牌的目标定位、图案设计、产品广告和企业文化的个性差异等方面的成功做法，很值得我们研究和借鉴。
（2）、应重点研究驰名和著名商标品牌扩张问题，优化和充分利用品牌资源，减少新产品“入市”成本，实现企业收益的最大化。要充分发挥集团公司驰名商标的品牌优势。在现阶段我司产品品牌扩张的策略建议采用复合品牌策略，即主、副品牌结合使用的办法。即“冠生园”和“大白兔”应作为全集团所有食品产品的主品牌，其它品牌只能作为产品的副品牌使用。如“大白兔”作为主品牌，适用于糖果、巧克力及儿童类产品上；“冠生园”作为主品牌，适用于非糖果、巧克力及儿童类产品的其他食品产品上。
（3）、应重视由“南京冠生园”事件对我司产品及品牌声誉所造成的影响，但不可因噎废食，不能因为出了““南京冠生园”事件而改变我司“冠生园”品牌发展和广告宣传策略。应以不懈的定力继续建议和呼吁国家工商行政管理局加大对我司驰名商标的保护力度，呼吁并促成立法部门对驰名商标作出进一步的、行之有效的立法保护；化大力气在全国各地扫清2000年10月以后冒出来的使用“冠生园”品牌作为企业名称的所有企业。同时，建议尽快建立我司的品牌危机处理预案和机制，控制品牌机密、提高品牌运营中的应变能力和品牌运营效率。
（4）、应加大对驰名和著名商标“打假维权”的力度，引入法制轨道。充分利用现行法律法规，依据现有的法律对驰名和著名品牌进行保护。同时，对恶意抢注“大白兔”、“冠生园”驰名商标名称用作域名或在因特网页上随意使用“大白兔”、“冠生园”驰名商标、字号、商品名称以及在网络链接中随意使用“大白兔”、“冠生园”驰名商标、字号、商品名称等链接标志的行为应当引起足够的重视，并辅以必要的、有效的手段给于回击，不能听之任之。
（三）、品牌的运营管理和监控
主要问题：
（1）、产品形象不如企业形象，品牌文化还没有形成，企业文化还有待提高；
（2）、品牌动力不足，品牌个性不够鲜明；
（3）、市场信息系统功能不全，缺乏品牌调研和对竞争对手的深度分析。
建议和对策：
（1）、应重视产品形象和企业形象的有机结合。品牌形象应当是企业品牌意识、产品和企业形象、信誉和声望的结合体；是企业知名度、信誉度和美誉度的统一。仅有驰名和著名商标的知名度，而没有产品和企业的信誉度和美誉度的支撑，那是有水份和泡沫的驰名和著名，这是急需改变的。应注重塑造品牌的文化内涵，通过良好的品牌形象、融入企业“绿色、无边界、永续经营”的经营理念；“品争冠、业求生、人兴园”的企业精神；“提升人们生活质量”的企业价值观，使品牌品质得以深化和升华。
（2）、任何品牌如果抛弃了产品的内涵，也就只剩下了一个毫无意义的驱壳。对我们来说，当务之急是产品的开发和经营。要化大力气、下大功夫吸收消化世界上最新科技成果，极力强化自主研究开发能力，形成产品开发生产一代、研制一代、预研一代、构思一代的良性循环机制；必须通过有效的沟通，把有关品牌和产品的各种信息传递给消费者，促使产品扩大在消费者中的影响是十分必要的。应培育一大批忠实于“冠生园”、“大白兔”产品的消费者。
（3）、应赋予我公司的品牌和产品以某种特殊性，使之与其他品牌和产品明显区别开来，从而被消费者所认知并接受。关键在于通过品牌推广，影响和改变消费者心目中的想法，从而营造出特殊的印象，使企业的品牌和产品取得一个无发替代的特定位置。在众多的知名品牌中，应确立一个核心，不能随心所欲。应抓住品牌动力和个性这一品牌发展战略的灵魂，着力产品科技力；市场营销力；品牌形象力；品牌个性的塑造和培育。
（4）、应建立健全市场信息系统，采取定性、定量调查和实验性规划等多种方法，监控品牌运营情况，促进市场营销工作。要及时了解和掌握消费者的要求，要定期分析国内外竞争对手的市场策略，适时调整品牌价值、资产，缩小与竞争者距离；要收集本企业品牌传播效果、品牌产品的售后服务以及消费者对品牌的感受等信息；要密切注意《商标公告》中竞争对手的商标注册情况，以及时地了解竞争对手的最新动态。还应加强对竞争对手品牌宣传、被、许可使用商标企业的经营情况的跟踪和监督，并加强同工商、海关等政府部门配合，打击一切假冒伪劣行为，依法保护和维护企业品牌和商标的知识产权。
（四）、品牌设计和品牌经营
主要问题：
（1）、集团公司在企业理念识别、企业行为识别和企业视觉识别等企业形象识别方面存在不小差距。尤其是原商标图案设计和VI标准组合方面存在着先天不足，在包装设计、文字设计、图案设计、色彩设计、广告宣传策略等方面差距甚远。
（2）、集团公司内外在商标许可使用协议规范和方法方面还大有文章可做；
（3）、对许可定点生产品牌产品的内联企业的质量监督和否决尚未形成气候；
（4）、在涉及诸如合资、联营、收购、兼并等形式的资产重组和资本运作中，有时考虑欠周密。
建议和对策：
（1）由于我集团公司商标图案设计和VI标准组合方面存在着先天不足，不是原商标设计图案的组合要素欠缺，就是原商标图案设计不雅致、美观、大方。不仅驰名和著名商标存在这一问题，而且新推出的商标设计也有这一毛病。这一情况提醒我们：必须注重对品牌设计的研究。应对国内、国外商标注册的图案进行广泛征求意见。二000年二月在美国申请注册的“冠生园”+GSY的图案当时采用内部征求意见的办法，现在来看，当时的这一设计尚有可以探讨的方面，该注册商标虽然图案比较简明扼要，但其商标图案的活力还显不够。由此可见，品牌设计稿仅收集集团公司内部管理人员或员工意见的做法是远远不够的。我们应结合我国新近颁布的《商标法》和即将颁布的《商标法实施细则》以及我国已经加入世界贸易组织这一契机，抓住机遇，力争用三年左右的时间实现新颖、实用、美观、大方商标设计图案与原图案的自然衔接，并尽快与世界著名品牌相接轨。
我集团公司在商标的使用和广告宣传方面应尽快改变过去那种缺乏认定和计划实施的倾向。尤其是在我们强调产品经营的时候，应当从新产品形成之初，就对该产品的商标使用有一个超前考虑，而不是那种东一榔头西一棒；广告宣传也应当形成合力、形成定势，产品广告在推出之前应反复酝酿、待成熟后推出。我司产品广告从“大白兔—粒粒好口味”；“天上人间，佛手为鲜”；“三分钟搞定”至“冠生园—好拌”、“喜欢我就开口吧”等一系列产品广告中我们可以看到，我司的产品广告在明显地进步。存在的突出问题是，缺少一根主线，没有形成象“耐克”广告那样始终一贯、与运动主题结缘的定势。我们应当将“冠生园---让生活更精彩”；“大白兔---味浓情更浓”二大驰名商标的广告宣传用语固定下来，不要轻易改变。在每年安排广告费预算的时候，应考虑商标维护、尤其是驰名和著名商标的广告宣传费用，其中应包括品牌公共关系维护等方面的广告宣传费用。应当将有限的资源发挥最佳效果。
（2）、应充分发挥驰名和著名品牌的优势，设法在商标许可使用、无形资产评估、商标质押贷款等方面取得突破。一直以来，集团公司内部商标许可基本上是无偿使用，今后是否可以实行有偿使用？其次，应当利用我公司在商标方面的优势，积极探索商标的许可使用方法如虚拟制造等。同时，我们应当针对我公司60多件待处理商标的实际情况，寻找出路，积极探索可转让商标的方法和途径。应在适当的时候，开展我司的无形资产评估和商标质押贷款工作，力争使我司走出一条以商标养商标的路子，将我司的无形资产发挥更大的效益。应加强与被许可使用商标的企业签订商标许可使用合同，明确使用商标的标识、产品型号、产销量、质量标准、售后服务及双方承担的其他责任，规定使用年限及违约的处置办法。
（3）、应对被许可定点生产企业签订生产协议书，按互惠互利、共同发展的原则，明确规定经许可人要求的生产技术、设备、检测条件及被许可方的承诺，规定产品生产的型号及产品检测标准，以及双方承担的其他责任，定点生产年限及违约的处置办法。选派符合条件的管理人员进行质量监督，派驻人员对产品质量具有否决权。
（4）、应建立和不断完善、扩大品牌的经营方式，对授权品牌经营的企业，应与其签订特许经营合同，明确特许经营的内容、品牌宣传的形式、会计处理方式、承担品牌服务的责任、双方承担的其他责任及违约的处置办法，保证品牌形象不受损害。
（5）、应重视产权变动中的品牌管理。产权变动事前做好品牌资产的评估，依法办理转让手续，界定好品牌使用的权限，防止品牌资产的流失和贬值。
（五）、品牌的集约化和日常基础管理
主要问题：
（1）、集团公司品牌的集约化管理才刚刚起步，任重而道远；
（2）、品牌和商标的档案管理还没有建立；
（3）、品牌或商标印制管理没有引起足够重视；
（4）、集团公司品牌海外拓展的超前考虑不够；
（5）、商标内部管理方面存在比较突出的问题；
建议和对策：
（1）、一九九八年九月，集团公司推出《品牌管理条例》及系列配套管理制度。条例和制度明确规定集团公司及子公司在现有或发展内联企业中涉及使用集团公司及下属企业的产品商标和VI标准组合的，必须按规定程序填报申请表。二000年十月，集团公司又再次发文《关于进一步加强品牌和商标管理的决定》，对《品牌管理条例》作了重要补充。补充意见强调了集团公司品牌的集约化管理、产品主、副品牌的规范设置，重申必须严格执行品牌管理上的报批、审核程序。其具体事项是：企业名称的注册和变更；产品商标的注册；变更产品包装、变更VI标准组合等。从执行情况来看，有严格按照此规定程序填报申请表的，比较突出的是糖食部；有些品牌公司有这方面的概念，表现为时报时不报；有些品牌公司在商标转让、商标申请注册、商标许可使用等方面根本没有集约化管理的概念，致使集团公司的《品牌管理条例》及系列配套管理制度和补充意见的执行大打折扣。
（2）、建议建立品牌和商标的档案，包括收集、整理与注册商标相关的文件，设计经过、样稿、设计人、设计说明、注册日期、公告材料、有效期等材料。应有专门部门和专人负责收集、整理、保管保护商标专用权的有关政策、文件和完整的投诉材料、执法机关处理意见。落实专门部门和专人负责收集、整理品牌和商标使用及营销业绩，包括用于品牌宣传和广告投入、广告样稿及品牌标下产品在国内外销售的记录。
（3）、建议制定品牌或商标印制管理的实施细则，加强品牌或商标的印制、领用与销毁的统一管理。品牌或商标必须交由具备印制资格的企业印制，依法用合同形式规范承印单位的行为，提出印制过程的控制要求。同时，应加强品牌或商标印制品的领用管理，包括入库要建立台帐、领用严格控制数量。废次商标印制品要集中销毁，并记录在案。
（4）、目前，“冠生园”商标已在香港、日本、美国注册；“生”字商标已在香港、日本、英国、南非、美国、新加坡、德国、加拿大、印度尼西亚注册；“大白兔”商标已在香港、日本、英国、南非、美国、新加坡、德国、加拿大、印度尼西亚、韩国、丹麦、阿尔及尼亚、老挝、秘鲁、瑞典等近五十个国家注册。为了适应我国加入WTO之后的新形势、新情况，国外商标注册问题是否已经摆在了我们的面前。建议“冠生园”、“生”字商标在东欧近三十个国家进行先行注册，以备我公司国际贸易发展之需要。同时，我们应当对国际商标注册的图案广泛征求意见。现在看来，二000年二月在美国申请注册的“冠生园”+GSY的图案尚有可以探讨的方面，该注册商标虽然图案比较简明扼要，但是其商标图案的活力还显不够。
（5）、为了使品牌战略在冠生园集团的企业目标、体制模式、经营活动、制度建设和企业文化建设中充分体现，建议我司人力资源部在安排干部培训的时候，应当加大这方面培训的力度，以使我公司从上至下，象爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌，从而达到自觉地、积极主动地维护企业形象的目的。
（6）、我司在无形资产内部管理方面存在这样几方面突出问题：
一是管理条线不清。总经理办公室分管商标；技术工程部分管专利；糖食部打假办负责打假；监察审计室负责有关法律诉讼；市场部分管产品包装VI组合设计和委外加工质量监管。使集团公司的无形资产陷入了多线条管理的局面，不利于工作的做精、做细。
二是管理人员短缺。目前仅一人兼管商标管理，不利于内部管理工作做精做细。尤其是在集团公司如将商标管理提升至品牌管理、品牌运作这种有意识的、自觉的、积极主动的品牌战略之后，恐怕问题会更加突出。
三是管理权威不够。往往是现场办公会议讨论的意见履行程序而已，缺乏之前周密的策划和考虑；广告宣传方面也有类似问题，缺少考虑成熟的、一贯的、可以经得起推敲的广告计划，没有形成具有集团公司个性的广告，并持之以恒。
