时间：2022-06-30 05:10:35
第二季度销售工作计划范文一为促进公司市场销售运作，加快产品推向市场，在有限时间内抢占____地区销售市场及份额，迅速增加产品销售渠道。现根据公司销售策略方针拟制第二季度销售工作计划，对销售实行集中管控，独立核算，效能与业绩挂钩。
一、明确公司架构、各岗位职责、销售管理模式
1、公司组织架构
厂办公室：工人招聘、后勤、厂区卫生、接待等；生产组：生产、仓储。
质技组：原材料/半成品/成品的验收检验、样板/模块制作、技术指导；销售组：销售及销售管理。
策划组：推广、办理相关的证件备案、市场信息汇总分析、对外关系；财务部：会计、出纳。
二、市场营销策略
1、以市场为先导，合作伙伴为基础。
坚持高科技、高质量、高服务的品牌方针，以市场开拓为先导，通过发展合作伙伴作为市场开拓基础。公司对销售力量整合，信息共享统一管理，市场部对____市的__县二区重点突础。通过建委及迁改办作为销售渠道突础点，积极寻找有销售实力的合作伙伴，争取用尽快的时间打开____地区市场，建立自己的周边销售网络，形成稳定的销售渠道。
2、区域链条管理，确保货款回收。
以区域经理带头，设立稳固的市场阵地，寻找稳固的骨干合作伙伴，把他们作为我们的重点，再不断向下和延伸培育这样的重点市场销售和合作伙伴，让他们有稳定的销售业绩，从而确保回款的稳定。
3、优惠销售政策，保障服务质量。
开发合作伙伴时，我们要优惠销售政策，随机应变，随行就市；当地区销量超过额定任务时，给予合作伙伴更大的利润空间；区域合作商可交纳质保金，享受相应的提货量，从而减轻合作伙伴的资金压力。强化服务与管理，对工程技术质量严格要求，派技术人员进行讲解培训和工程指导，保障工程技术质量。
4、进行科学管理，以制度为准则，业绩为标准。
内部管理，进行科学规范的管理，建立建全管理和考核制度，以制度作为管理和考核的准绳，实行制度管人。
考核方面，首先明确各岗位职责，实行季度考核，以业绩作为依据，奖罚分明、奖优罚劣。
三、产品销售模式
负责墙体保温材料营销网络的开发、维护、技术服务、客户培训、市场拓展和维护等；负责客户投标资料的准备、技术和商务述标、答辩等。
四、墙体保温材料销售任务
（一）产品销售任务目标（20____年4月__日—20____年5月____日）。
（二）产品销售任务分解（20____年5月__日—20____年6月____日）。
（三）市场区域划分及薪酬福利、费用标准。
（1）____地区市场区域划分及人员配置。
（2）____地区销售总监待遇及福利。
1、出差食宿补贴相关规定。
销售总监转正后进入考核期，当月没有完成公司下达的销售任务的60%（不含60%），出差食宿补贴按120元/天报销，当月完成公司下达销售任务的60%（含）以上，出差食宿补贴按150元/天报销。
2、绩效奖金相关规定。
销售总监当月没有完成公司下达销售任务的30%（不含），不享受绩效奖金；当月完成公司下达销售任务的30%（含）以上，绩效奖金按完成销售任务的比例发放。
（3）____地区业务主管、区域经理待遇及福利。
1、出差食宿补贴相关规定。
业务主管、区域经理转正后进入考核期，当月没有完成公司下达的销售任务的60%（不含60%），出差食宿补贴按80元/天报销，当月完成公司下达销售任务的60%（含）以上，出差食宿补贴按100元/天报销。
2、绩效奖金相关规定。
业务主管、区域经理当月没有完成公司下达销售任务的30%（不含），不享受绩效奖金；当月完成公司下达销售任务的30%（含）以上，绩效奖金按完成销售任务的比例发放。
（4）公司新进销售人员，从入职第一个月起实行基本工资+手机补贴+保险、福利+销售提成，但是试用期内不享受绩效奖金，社会保险福利分别从第三个月起由公司统一办理，同时进入考核期享受绩效奖金。
（5）其它说明
①以上各项补贴费用限额内根据票据报销，出差车费根据车票给予报销。
②除基本工资和手机费、保险福利、长途交通费不纳入考核内。
③绩效奖金、出差食宿补贴等相关费用均列入考核范围内。
④销售提成按公司规定的达标标准给予结算。
⑤提成兑现时间：当月销售提成在次月30日发放70%，年终发放30%。
（四）业务主管、区域经理、业务员销售提成
墙体保温材料个人业绩提成：产品提成标准。
（五）业务考核管理
1、考核评估
（1）业务员相关工作流程及考核由业务主管考核评估。
（2）业务主管和区域经理相关工作流程及考核由销售总监考核评估。
（3）销售总监相关工作流程及考核由营销总经理考核评估。
2、公司新进业务人员前两个月不纳入考核期，从第三个月起实行公司统一考核。
3、绩效考核表（由策划组另行制定）。
第二季度销售工作计划范文二为了更好的开展本大区的工作，使工作能有条不紊的开展和进行，在饼干的销售淡季已经到来，要做到“淡季是旺季”。现列出第二季度（五、六、七月为我公司第二销售季度）的工作重点。
第二季度的工作主要以市场网络建设、销量目标的达成、团队管理和市场调研及产品提报等为主。
一、市场网络建设
目的：建立一支能与公司“同甘苦、共患难”的经销商队伍。距公司______公里内市场，实现无空白市场。
1、对已经开发市场的进行盘点，对于客户进行筛选。对公司忠诚度高，能积极配合公司的客户重点扶持。对公司忠诚度差，配合差的客户，进行调整。
2、在新市场，对公司有较强烈意向的客户，但是由于某些原因没有确定合作的客户，进行跟踪，确定合作。
3、其他新市场，选择诚信、实力强的客户作为我们的经销商。（以老客户介绍、朋友介绍等方式快速确定意向客户）
二、销量目标的达成
提升销量，确定客户四、五、六月份的销售方向和销售重点，完成销量____万。
1、丰富客户销售产品结构，目前已发货客户所发货产品较单一，难以形成产品组合，引导客户补发所缺品项，在市场销售过程中“打产品组合拳”。
2、拓展销售渠道，引导客户开发新的销售网点，增加新的销售增长点，并且要全渠道运作。（学校、网吧、社区店等）
3、提高铺货率，使消费者方便购买，又可以起到网点广告宣传的效果。要使市场铺货率达到60%以上。
三、团队管理
目的：打造铁的销售团队，打造高素质的经销商团队。
1、继续对自己“深挖洞”，查找出自己的缺点和不足，不断改进，提高自己。使团队有高素质、高要求的”头狼”。
2、针对本大区团队主动性和执行力较差的现状，从自己做起加强自我管理，以身作则，加强本大区团队管理。要调动区域经理的积极性，同时强化团队执行力，打造铁的纪律。
3、提高整个团队素质，加强团队培训，购买图书、光盘等培训资料（包括如何做人、做事、提高市场操作技能等）。
4、本大区的销售团队同时还包括经销商和经销商的销售团队，提高经销商和经销商销售队伍的素质和销售技能，到每一个市场，要对经销商销售团队进行业务技能培训。
四、市场调研及新产品提报
1.淡季营销管理的工作重点
淡季营销管理方面的工作分为两类，第一类工作是一些例行的营销管理工作，这些工作通常都是放在淡季的，例如：
·总结旺季营销工作，拟订新的营销计划
做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作做全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制定出下一个旺季的改进计划和营销计划。
·与经销商沟通
利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季工作成败影响很大。
·营销人员培训
淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
·加强内部部门之间的沟通
我国企业部门之间普遍缺乏沟通，即使销售部与市场部之间也经常存在沟通障碍，更不要提营销部门和其他职能部门之间了，这种沟通不畅经常给销售造成很大负面影响。例如某啤酒厂的产品在旺季时经常出现断货，可是这个啤酒厂的生产能力完全能够满足销售能力，那原因何在呢？具体了解断货的特点，发现一般是某些规格的啤酒脱销，而其他很多规格的啤酒又大量积压，属于典型的“结构性断货”。脱销的根本原因在于销售部门和生产部门之间信息沟通不畅。原来，该公司销售部门往往提前1－2月提交销售预测，销售部门在提交销售预测时仅仅根据往年的销售情况，有时还掺杂了一些个人因素，却没有把市场上的新情况及时反馈到生产部门，所以，销售预测与实际销售之间误差很大，造成生产部门总是在按照过时的销售预测来安排现在的生产。在后来的淡季总结中，这个企业的生产和销售两个部门经过认真研究，决定建立起沟通机制，把销售预测和当期销售结合在一起，在旺季时两个部门以定期沟通的方式及时交流销售信息，最后成功地避免了结构性断货。
除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：
·重大人事变动：
人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。A公司是一家生产保健品的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法，A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不象以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
·重大业务流程重组
成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及到客户时，更是如此，例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等，所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季，这样，即使出现混乱，损失也能小一些。
·营销信息系统“上线”
需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失，特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。
·渠道变革
渠道包括渠道结构调整和渠道成员调整，这种变革有可能带来不可控制的震动，这种震动一旦出现，往往会持续一段时间，如果这种渠道震动发生在销售旺季，可以想象其负面作用会有多大，这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。
2.淡季营销操作的注意事项
企业的营销管理工作内容，在销售淡季与销售旺季是有所区别的。首先，企业在销售旺季所做的主要是市场服务性工作，诸如区域广告发布，有效销售渠道的整理，保障需求信息的及时反馈，督促经销商及时回款等。在淡季，也需要保持营销管理的持续性，首先应该保留旺季营销管理工作的基本内容：
·把握区域市场的特殊性
区域市场的淡旺季特点有时存在很大差别，例如“春秋装”，当东北进入冬季的时候，“春秋装”也就随之进入淡季，卖不动了，但是广东地区仍然还是“春秋装”的好季节，并没有进入淡季。当区域市场存在这种巨大差别时，当企业整体进入淡季时，销售重点就自然要转移到这些淡季不淡的地区。对于占淡季销售总额比例较大的区域市场，公司应继续执行“非淡季”的营销策略，广告改做还是要做。
·加大促销力度和主推中高档产品
企业应在淡季出台更优惠的销售政策，对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度。之所以对重点市场和重点客户加大促销力度，而不是对所有市场和客户加大促销力度，原因在于重点市场和重点客户能够贡献较多的销量，从而消化促销成本。民航在淡季都要推出高折扣的机票，这种高折扣主要集中在最密集的几条航线上，例如北京至上海，航班密集，两抵往返人员数量多，高折扣机票可以吸引更多人选择飞机，所以出现了飞机票比火车票更便宜的现象。
在加大促销力度的同时，企业要选择好促销产品，一般淡季促销的产品应该是中高端产品，这些产品毛利高，虽然总体销量小，仍然能够使企业盈利。如果选择低端产品，本来毛利就低，再大力促销，就可能亏损，成了赔本传吆喝，很不明智。
·广告投放的时机选择
旺季总是要做广告的，问题是：在淡季，广告如何做？淡季广告如何与旺季广告衔接好？淡季广告投放时机的把握，主要有两种做大。第一种做法是，在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是，在旺季结束后的淡季继续做广告。
两种做法都有成功的案例。例如海尔、格力和美的，这三大品牌是在旺季之前的淡季做广告。而格兰仕空调则是在旺季之后的淡季做广告。具体选择哪种方法，关键是根据企业自身的资源和产品特性，做有针对性地投放。
大多数企业在选择广告时机时，不妨这么来考虑：
如果企业的渠道能力比较弱，不妨选择在旺季前的淡季多做广告，这样既可以预热市场，又可以激励经销商提货，弥补自己渠道的劣势；
如果在旺季快结束时，还有很大库存，不妨再做一段时间的广告，一直延伸到通常的旺季后的淡季，目的是争取延长旺季，消化库存，减少渠道压力，避免成为下一个旺季的负担。
·淡旺季价格应有所区别，以鼓励淡季购买
价格是调节购买的重要杠杆，在销售淡季做促销，或降低价格；对经销商或零售商，企业也有必要在淡季的时候，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。例如，很多空调企业把每年9月1日至下年3月31日为淡季政策，4月1日到8月31日为旺季政策。很多空调企业一般在淡季以种种优惠鼓励经销商提货。一个目的是可以保证今后销售渠道，按量生产；另外，可以减少厂家自己的资金压力。很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额，一般在销售淡季有高达7%~8%的返利。苏宁、国美等资金富裕的公司都曾经在某些产品的销售淡季以现金提货，享受到非常大的折扣，这成为他们在经营上的一种成功模式。
还有一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。2004年11月，正是空调、电风扇等产品销售的淡季，但是，这些产品的价格却都不同程度上升，例如美的电风扇全面提价，平均每台上调了10元至30元不等，科龙、春兰等产品也都有类似的涨价，按照厂家的解释，涨价的原因是由于原材料涨价所致。但真正的原因恐怕不在于此，而是一种寡头市场的默契。淡季小幅涨价，不会影响想要购买的消费者的购买决策，厂家却可以增加收入，同时也把整个价格水平抬高，为下一个旺季的降价留出更大的操作余地。淡季总量较小，决定了各个厂家之间以降价相对抗必将得不偿失，相反，以涨价作为市场默契对大家都有好处。我国的寡头企业经过多年损人误己的价格战之后，终于在营销策略上走向成熟。
结合上述两种做法，有一个可以成为规律的现象：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价，为什么呢？这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。
·适当开展逆市销售
行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化，另一方面，由于中国市场辽阔，各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一样处于淡季，企业应该根据行业发展状态，区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。
例如，电脑市场的一般规律，每年的暑假和寒假是家用电脑的两个销售旺季，两者中间是漫长的淡季，很多厂商已经习惯按照这种节奏发布产品和市场推广，而对国内家用电脑市场已经发生的深刻变化缺乏真切体验和应对部署。
但是2002年春天，方正电脑及时抓住了市场机遇，在淡季销售不“淡”。方正电脑决策来源于真实的数据以及敏锐的洞察力。早在2002年初，来自方正电脑公司市场第一线的统计数据就表明了一个趋势正在发生：近年来随着家用市场逐渐走向成熟，家用电脑用户大多根据需求随时采购，并不仅仅拘泥于寒假或暑假。因此，方正电脑认为：家用电脑的营销战略需要调整，春季促销将能够满足市场涌动的需求。同时，方正公司还发现，国内中心大城市电脑普及率高达30％，而广大中小城市才不过10％左右，市场潜力十分惊人，方正电脑开发了针对地区市场需求的区域型家用电脑，制定了适宜的市场价格，为充分满足当地区域的市场需求打下了坚实的基础。
2002年第一季度，在全国范围展开的方正家用电脑春季促销活动中，整个方正家用电脑春季促销活动涵盖29个省级城市，足迹遍及数十个二、三级中小城市。方正家用电脑取得了同比增长55%的优异业绩，其中，中小城市市场增长更高达80%，这一切得益于方正电脑明辨市场走势，发现了逆市销售的良机。
·规划产品战略，规避企业的季节性经营风险
如果一个企业的产品季节性太强，企业经营的风险就会升高，这种企业的产品战略的核心应该是开发季节性弱的产品来使产品结构趋于合理，至少，应该使产品的销售淡旺季错开，从而使企业能够弹性均衡地使用营销资源。广东集味村公司起家时的主要产品是月饼，后来，他们有意识地开发出“错季节”的产品，和无明显季节性的产品，通过丰富产品结构，既降低了企业的经营风险，又促成企业快速做大。
兼顾产品、通路、区域三者特点
营销队伍的薪酬体系一直是企业薪酬体系的重点与难点，而在营销薪酬体系中，设置提成又是一个难点问题。特别是随着越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式，多通路、多产品、多区域的营销体系成为未来的发展趋势。这首先对营销队伍的能力提成了更高的要求，同时也对营销队伍的管理与控制提出了更高的要求。而提成显然是管理与激励营销队伍的重要手段。因此，合理设置提成体系，以牵引营销队伍的努力，实现企业发展的战略，就成为至关重要的问题。
提成体系设置存在的问题
从笔者在企业咨询的实践经验看，绝大多数企业目前不具备在这种多产品、多通路、多区域的复杂情况下合理设置提成体系的能力，目前提成体系设置的问题主要体现在以下几个方面：
不问过程，以结果论英雄
最常见的问题就是只问结果的提成方式，销量、回款率等结果指标高的业务员，提成就高，而相应的这些指标低的则提成就低，而不管销售过程。在一般情况下这种作法会带来很大的问题。这会诱使营销人员为提高业绩而投机取巧、弄虚作假，损害企业持续发展的长远利益。例如，在年终业务员采取突击渠道压货的方式提高出货量，从而拿到较高的提成。而这些货压在渠道，没有形成有效的终端出货，对企业判断、运作都会产生很大的误导。
只看业绩，不管绩效与职级
营销人员的提成体现了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在实际过程中，往往出现了过分强调业绩的倾向。不管你对企业的未来发展贡献了多少价值，不管你处于什么职级，只要现在业绩好，提成就非常高。这实际上只考虑到业绩纬度，往往会造成有的营销人员提成非常高，比其主管高好几倍，而大部分营销人员提成水平非常低，造成了营销队伍内部的不稳定。
一刀切，不考虑差异
随着企业从区域走向全国，企业的产品越来越多，混合通路也成为未来发展的趋势，这就需要考虑各个不同产品、通路、区域之间的差异，合理设置提成比例。而从目前看，很多企业采取了一刀切的方式，不同产品的提成比例一样，不同通路的提成比例一样，不同区域的提成比例也一样，抹杀了差异性。这种提成方式造成了公司内部的抱怨与对立，也不利于以战略牵引营销队伍的行为。
那么，如何才能避免上述种种问题，建立合理的销售提成体系呢？
解决提成问题的原则和思路
笔者认为，必须以战略为导向，以绩效为核心，建立战略的提成体系。在设计提成体系时，同时考核结果与过程，以业绩、绩效、职级三个纬度，考虑各个不同产品、通路、区域的特点设置提成比例，从而有效实现战略的牵引，实现个人目标与企业战略的平滑衔接，个人发展与企业持续发展的有效结合。一般说来，我们应该遵循以下几个原则来解决提成问题：
高薪酬、严要求的原则
这个原则主要是为了加强对过程的控制。一般来说，可设置高一些的提成比例，同时设置完善的、高标准的提成标准与要求。不但注重结果，而且要对销售工作的过程进行有效的管理。从根本上杜绝为了提成而弄虚作假的行为，鼓励营销人员在过程中体现其价值与贡献。
价值贡献的原则
这一点对于解决不同区域、不同通路的考核标准问题尤为重要。笔者认为，不应该对所有产品、通路、区域都设置同样的考核指标与标准。因为企业有其战略规划，某些通路、区域虽然从目前对公司的销量、利润贡献上不太大，但作为未来的战略重点，必须要重点扶持，而有些则从长远看，应逐步淡化其作用。所以要考虑企业现实与未来发展，以对公司的价值贡献来设置合理的考核标准与提成比例。
综合管理的原则
一般说来，目前企业都采取单一的业绩导向型考核体系，笔者认为，应该采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系，从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大，引起队伍内部的混乱。这不仅有利于加强营销考核体系的公平性与科学性，也有利于更好的引导营销队伍的行为。
行为锚定牵引原则
营销队伍的行为必须要统一到公司的战略上。因此，在设置提成标准时，就要有意识将企业战略逐步分解，最终分解到个人绩效上，从而有效牵引营销队伍的行为。例如，公司未来将重点开发某种新产品，则在考核中要将该新产品的考核权重加大，牵引营销队伍将工作重点转移到该新产品的推广与销售中来。
设计有效提成体系的步骤
那么，应该采取什么步骤来设计有效的提成体系呢？笔者认为应采取以下几个主要步骤：
确定销售提成的计算方式
销售提成就是销售人员根据销售业绩所获得的提成，鼓励多劳多得。一般来说，销售提成是回款额超过保底销量部分后所获的提成，计算方式为：
销售提成金额＝（季度回款额－相关费用）×提成比例
季度回款额为当季度的货款回款额，具体界定要点：
1、 在设定目标销量时是指当期的回款目标而非送货量目标；
2、 客户用费用抵消回款时，货款与费用单独计算，不按照最后实际回款额计算；
3、 若应收帐款余额转为消费券或实物时，要按实际情况计算回款；
4、 终端的场所折扣款不视为回款，按照实际回款额计算。
相关费用按照财务部统一预算明细进行计算，具体界定要点：
1、 费用当月发生当月计入，季度超过回款额的部分结算到下季度，年底统一结算；
2、 相关费用按照公司预算进行管理，超额部分由各部门申报，由公司财务部、总经理办公室审批；
3、 相关费用不能按照单品分割的则按照同期单品出货比例进行摊消。
确定不同产品、不同通路的的提成比例
不同的产品对公司的意义与价值不同，所以必须要根据不同产品对企业的贡献确定提成比例，鼓励营销人员将主要精力放到企业战略产品上，根据我们的经验，新产品提成比例平均要比老产品提成比例高出1—2倍。
同时，也必须根据不同通路确定不同的提成比例。应该根据不同通路对企业的价值贡献水平以及企业的战略导向，合理确定各通路的提成比例。协调通路之间的冲突。一般来说，要由市场部与总经理一起确定，在这个过程中各个通路主管可提出建议。
产品的捆绑销售就是任何一个单品没有达到保底销量，那么所有产品的提成都要受到影响。为了能够更好的推广新产品或战略产品，应该对新产品或战略产品与其他产品实行捆绑销售。使营销队伍的销售业绩与整个产品组合挂钩，而不会放弃推广销售难度更大的新产品或战略产品。通过设置捆绑的比例，则可以不同程度上引导营销队伍的行为。例如，某产品2005年第一季度的考核方案如下：
“2005年第一季度，产品A需完成保底销量的85%，产品B需完成目标销量任务的55%，方可获得两个产品提成总额的70%（余下的30%在年底扣除个人承担的呆帐部分后，以年薪的形式发放）。若上述两个产品有任何一个产品未达成销量任务，则未达成销量的产品不计提成，达成销量的产品只提成60%，余下之该单品40%的提成金额在年终时由财务统一核算后再作为年薪发放。”
根据直销与分销的不同，对提成比例进行调整
一般说来，企业直销方式与分销方式并存，同时区域的差别也比较明显，因此，最后提成比例应该根据直销、分销的不同进行调整。从我们的经验看，一般直销的提成比例是分销的提成比例的2—3倍。
销售提成比例设置完成后，下一步关键的工作就是销售提成的试算。根据销售的历史数据与当期的销售目标，对不同职级、不同通路的营销人员选取代表进行提成的试算。原则上本年度的提成不应低于上年度的提成。如果试算结果过低或过高，则应对提成比例做相应的调整，使之符合公司确定的提成原则。然后将提成纳入到整个薪酬考核体系中，形成最终的营销薪酬方案。
以上介绍的是销售提成设计的一般步骤。在实际的操作过程中，很多细节问题需要特别注意，否则容易造成理解上的误解与操作上的冲突。根据笔者的经验，应注意以下几点：
一，业务人员的绩效考核采用月评季考的方式，每月评价，季度得分为当季度连续三月的加权平均数，全年数得分为12个月得分的加权平均数。
二，核算全年提成时，各产品的全年总达标率按照季度达标率的加权平均进行计算。
三，若某季度销售达标已获得提成，其他季度不能达标，同时全年计算也未达标的，先前发放的提成需要全额扣回。
四，若某季度未达标而无提成，但其他季度均能达标，同时全年计算也达标的，则年底可以按照规定计算提成额予以补发，但对年底超正常压货的按照公司规定另行处理。
五，销售任务只完成某一单项，提成时只能按照达标的单品回款计算提成，若回款无法按照单品区分的，则按照出货比例计算单品回款额。
XX年的中国diy，给了我们更多挑战自我的空间。为了圆满完成公司12财年各项目标，精诚一致、追求卓越，我们南方大区全体战友谨向你们提出友谊的挑战。
从这一刻开始，我们已经对自己许下一个庄重的承诺:我们已经准备好了!我们南方大区每一位战友都以最昂扬的姿态、最坚定的自信，咬定目标，"；拼"；字当头；精诚一心，全员参战；无间协同，无畏行动；后援到位，保障有力。向市场展示着航嘉业务团队攻坚克险、敢打必胜的决心与信念。
北方大区的业务精英们你们，准备好了吗机遇和挑战从此刻开始并存，是追求卓越还是固步自封是碌碌无为还是出类拔萃北方大区的业务精英们，你们，准备好了吗敢于挑战自我的北方大区业务精英们!许下你们庄重的承诺吧!挑战自我，实践承诺，将从这一刻开始，北方大区的业务精英们，释放你们心中的潜能和激情吧!还有什么比实现自己的承诺更激动人心呢突破你心中的渴望和梦想吧!还有什么比挣脱世俗的束缚，超越自我更令人心潮澎湃的呢XX年，你我将收获的更多、更多!
一、挑战项目:
(一)、将"；精准营销、品牌深固、赢在执行"；细化到业务工作当中去。
1、挑战自己的工作效率和效能，保证及时、准确、有效地提交公司各类报表。(次数统计自4月1日起)名称区域名称黑吉区京津蒙区晋冀区鲁辽区苏豫皖区西北区周工作汇报表月度工作总结表季度计划总结表区域推广费用月度计划月度市场调查表客户拜访登记表月营销案例或工作心得出差申请及总结报告表名称区域名称两湖浙沪区闽赣区华南区西南区周工作汇报表月度工作总结表季度计划总结表区域推广费用月度计划月度市场调查表客户拜访登记表月营销案例或工作心得出差申请及总结报告表
2、发现自己所在区域中的存在的问题，有计划、有措施、有步骤地开展工作，胜不骄、败不馁!(二)、南北大区航嘉产品销售完成情况
1、南、北大区月任务完及实际完成情况。
南、北大区月度任务及实际完成情况任务量实际达成完成率较上月增长占公司比例较去年增长完成任务代理比率备注(利润贡献比例)电源机箱东立机箱销售额
2、季度任务及实际完成情况南、北大区季度任务及实际完成情况任务量实际达成完成率较上月增长占公司比例利润贡献比例完成任务代理比率备注(新品推广)电源机箱东立机箱销售额
3、年度任务各项指标完成情况南、北大区年度任务及实际完成情况任务量实际达成完成率较上月增长占公司比例较去年增长完成任务代理比率备注电源机箱东立机箱销售额(三)、渠道拓展
1、省会城市或副省级城市大型装机商每月开拓数量
2、每月、每季协助代理新开拓经销商、装机商数量(含县级市场，见全国区划附件)(四)、品牌建设形象店数量展柜或展架数量门头喷绘数量灯箱数量媒体软文数量推广活动次数七月总数八月九月十月十一月十二月元月二月三月合计
二、挑战赛项目及评判准则:
1、月度优胜奖；
2、季度明星奖；
3、季度渠道开拓奖(区域经理个人)；
厂家该做些什么？
调整市场及人员。一年下来，我们会碰到许多来自市场反馈过来的信息。企业应及时整理全年的销售数据报告，进行合理化分析，分析每个市场的产品走向及费用情况。为下年的营销战略调整打好基础及运做方向。
其次，对市场精耕细作，帮助经销商进行渠道整合，终端清理等事物，为旺季工作做好铺垫工作。
最后，针对销售区域进行人员调整，让销售队伍保持正常的“新成代谢”排除“毒素”，保持清新、健康的销售结构，确保队伍的战斗能力及健康的企业形象。另外针对队伍的劣势进行培训。
调整产品线。根据销售数据分析系统，分析各区域的产品产量、走向及优缺点，目的一：为旺季生产安全库存，减少不必要的成本消耗；目的二：对所有产品进行末位淘汰，砍掉没有产量和走向的产品，并结合市场发展状况及行业发展状况研发新品。
品牌保鲜。淡季时产品销量静止或下降时应注意品牌的保鲜措施，不可让品牌在淡季的时候被消费者所淡忘，浪费前期资源和客源。留住你的忠实消费者，提高你的品牌忠诚度。保鲜范围分为全国性品牌保鲜和区域性品牌保鲜。全国性的保鲜主要取决于企业产品是否是全国性品牌，如果是那么为了让品牌在各区域保持新鲜度，企业可以做出全国性品牌保鲜计划，如全国性统一宣传、促销计划。区域性品牌保鲜主要取决于中小型企业，针对重点区域市场进行品牌保鲜措施。
品牌招商。淡季是品牌招商的最佳时机，每年春、秋季全国性的糖酒会除了展示企业形象之外，还是企业收集客户资料，洽谈订单及与客户交流的最佳时机。企业在年前就应该把参会产品、资料、计划都准备充分。寻求适合自己的参会策略。
1、 广告宣传创新。糖酒会上广告云集，企业可以“剑走偏锋，别树一帜”，抛开同质化广告，会有意想不到的收获。
2、 思维方法创新。以往厂家的重点一般是放在会议上，笔者认为要进行观念和方法上的转变，传统观念将遭遇同质化，只有转变观念、思维创新，才能达到自己想要的效果。将会议上的努力提前转化为会前的准备：了解市场情况，明白市场需要和排斥何种产品和企业行为；对自己进行准确地定位，明确自己需要什么、能做什么、通过什么手段、达到什么目的；根据市场动态和领先客户的意见，在产品和广告创新上下功夫，并提供一整套切实可行的运营流程和市场动作的系统支持。
3、招商思路创新。要放弃那些让人感觉是圈钱的老套路，用实在朴素的方法体现诚恳和新意；笔者认为可以从这几方面出发：首先，你的产品能填补细分市场的空白，聚焦在利益点的诉求上，让商家看到切实的盈利前景；改变只要愿意掏钱就可得到代理权的传统观念，从双赢的角度出发，谨慎选择合适的商家，给商家以系统的支持，共同开拓市场。
其次，利用糖酒会客户云集的时机，召开客户联谊会，表彰优秀经销商，并请优秀经销商介绍经验。最后，聘请营销专家进行培训。既节省了召开经销商会议的时间和费用，又提高了经销商的认识和能力。
第三：糖酒会期间，邀请专家、学者、官员召开行业研讨会，既有实际意义又吸引眼球。
经销商该做些什么？
淡季提升销量。淡季如何稳定基础销量或尽可能的提升销量，淡季促销是方法之一，针对通路渠道可制定价格促销方案，笔者2004年在某城市拜访一位做劲酒的区域总经销商的时候，他在淡季的时候拿一到两个单品出来进行价格促销，在淡季某时间段增加每件返利金额，并把平时不怎么用的促销品进行配送，因此来吸引分销商淡季提货的积极性。另外，针对消费者进行买赠的小型促销活动。等等。
品牌嫁接 开创全新530日播娱乐带
在白热化的竞争态势下，四季阳光品牌逆流之上，寻求品牌差异化影响力的突破。
从2010年四季阳光纯净水冠名农民频道《绝对有戏》到四季阳光碗粥冠名农民频道《大地欢歌》，四季阳光在农民频道的舞台上，书写着品牌销售的一个又一个奇迹，连续两年268%的增长，无疑使四季阳光成为食品行业中的一队奇兵！
2011年末，四季阳光面对其他媒体的低价诱惑，毅然将四季阳光冰红茶2012年所有媒体计划独家选择投放农民频道。一如既往的投放策略，最主要的原因是看重农民频道传播价值在市场销售中无与伦比的极致影响力。四季阳光冰红茶势必要延续这种强势的品牌传播效应，将企业销售进一步提升，农民频道新推出的530日播互动娱乐节目《全民总动员》成为企业首要之选。《全民总动员》――河北农民频道2012年全新打造的一档大型娱乐活动类节目，以才艺、游戏、竞猜等各色形式为主要内容。这档由河北农民频道资深综艺节目制作团队操刀，全民参与、零门槛互动。节目编排推陈出新，强力打造530播出段，以日播的形式，创建全民参与的盛宴。这也是农民频道在成功开辟了630黄金段之后，又一次向530进军，从而形成具有本土差异化特色优势的全新黄金收视带。
节目一经播出立即取得了良好的收视表现和巨大的社会影响力。仅开播一周时间，节目就摘得了同时段收视冠军的桂冠。农民网《全民总动员》页面点击突破百万，报名选手遍布全省数万人，直接影响河北区域众多家庭。这让我们看到，四季阳光冰红茶携手《全民总动员》，将观众和消费者高度黏合，定为四季阳光2012年的销售带来一个新的春天。
后限令时代 寻求企业品牌优化传播
俗话说：台子好搭，戏难唱。现如今，媒体和企业面对后限令时代，企业如何在频道搭设的良好平台上做好品牌宣传？媒体如何将节目积极调整，使广告传播价值最大化？媒体又该如何创新，为企业带来有效可行的传播方式？
我们深度挖掘《全民总动员》栏目现有资源，将四季阳光进行多样化、多角度“面面俱到”的品牌植入。《全民总动员》现场舞台设计化身为超市卖场。选手答题互动即有机会进入超市限时抢好礼。四季阳光产品的定位与节目的环境、定位极度符合、调性一致，粘合度极高。
企业在节目中强力度、多形式的产品植入，有效地转化了企业原本的秒版广告，在整合频道资源之后，一改其他产品多秒数、多条数、多点数的常规“三多”投放模式，做到品牌传播“润物细无声”！
台网联动 全线整合 立体优化传播
四季阳光冰红茶《全民总动员》宣传如火如荼的同时，《全民总动员》启动跨媒体宣传，多管齐下，立体化宣传联动品牌。
我们结合《全民总动员》栏目进行了农民频道官方网站的通栏广告、企业网页链接、现场图片植入甚至于在每期的《全民总动员》视频播放中进行了四季阳光冰红茶广告的插播。据统计，农民网下设《全民总动员》页面日均点击人数为20000人，《全民总动员》视频点击人数约为30000人，四季阳光冰红茶品牌传播得到有效延展。
此外，为配合活动宣传，《全民总动员》在四季阳光冰红茶重点市场进行了线下宣传辅助。在石家庄市区及周边地区选取公交站亭，进行了四季阳光冰红茶《全民总动员》的联合宣传，与同地区的竞争品牌形成了对峙。同时，在四季阳光冰红茶的各个经销店，进行了店内海报、条幅、易拉宝等形式的宣传配合。四季阳光冰红茶与《全民总动员》的联合性宣传，进一步提升了四季阳光冰红茶品牌认知度、美誉度。
品牌体验式营销 互动无极限
传统鞋服品牌发展网店的困境
笔者此前撰文指出，目前国内鞋服品牌尤其是闽牌鞋服品牌的成功，主要依赖期货订货会模式、区域代理模式和连锁专卖模式。其中区域代理模式和特许加盟模式严格划定了每个代理商和每个加盟商的销售区域，连锁专卖模式则规定了货品的统一吊牌零售价，以保证品牌定位一致性和专卖店形象规范性。
网店销售的最大特点是跨越了地域限制，在全国乃至全球范围内销售货品。网店的无限制跨越区域销售，与鞋服品牌实体店所依托的特定区域经营授权保护政策形成了现实而直接的经营冲突。同时，围绕鞋服品牌经营价值链各个经营环节经营成本的差异，导致网店和实体店在部分经营环节的经营成本差异明显，由此也带来了网店和实体店在零售价格上差异明显。以上的销售区域冲突和销售价格冲突两大难题，直接冲击国内鞋服品牌的区域代理模式、特许加盟模式以及连锁专卖模式的现实根基。
根据中国互联网信息中心(CNNIC)2009年1月的中国互联网发展报告显示：截止2008年底，我国的网上购物的网民规模已经达到7400万人，占整个网民的24.8%的比例。互联网是一个蕴藏巨大消费潜力的新兴市场。据统计表明，网上购物的群体平均年龄集中在17-30岁之间，具有受教育程度高、收入高、消费能力强等特点。面对互联网大潮，任何一个鞋服品牌忽视网络销售的发展趋势，既不现实也不可能，而想全力发展网络销售，同样显得瞻前顾后、顾虑重重。
如何在即将快速发力的互联网时代，平衡实体店与网店的渠道运营模式，调和品牌厂家、区域代理商和终端加盟商的三方利益机制，成为摆在每个传统鞋服品牌企业面前再三思考、慎之又慎的难题。
明确传统鞋服品牌发展电子商务的差异化定位
传统鞋服品牌的营销战略意图不同，开展电子商务的功能定位当然也就不同。每个立志发展电子商务的传统鞋服行业，均需要明确自身的差异化定位，至少可以细分为以下三种：
(1)品牌展示平台：作为传统鞋服品牌线下品牌推广的有益补充，企业网站甚至官方网店的建设，成为与现实和潜在顾客开展线上品牌沟通的一个交流窗口和互动平台，对于增加品牌知名度、强化品牌美誉度和提升品牌忠诚度发挥关键作用。此时企业网站或官方网店强化的是品牌互动交流和形象展示的主要功能，基于电子商务的在线交易功能退而求其次。
(2)过季货品处理平台：作为处理品牌总部、区域代理商过季货品库存的特卖场。目前众多传统鞋服企业实行期货订货会模式，企业本身发展直营店存在部分库存压力。同时作为渠道合作伙伴的区域代理商层面，因为总部货期延后、自身订货偏差和下游加盟商取消预订期货等各类原因，导致渠道库存压力日益沉重，已经严重影响到代理商的资金回笼，也连带威胁到企业对代理商的信贷资金安全。目前鞋服企业一般要求代理商自行处理库存，部分企业尝试以代销方式协助解决，包括集中调剂至企业自身的直营区域直营店打折处理。这种处理方式一方面影响直营店正常销售，库存消化成效不明显，另一方面会对当季新品销售产生直接影响。而依托网店销售，将各个区域代理商积压库存货品集中设置为网上特卖场，恰恰满足了网店销售价格优惠、地域覆盖不受限制的消费特点，同时过季货品和应季货品有效区隔、网络消费群体与实体专卖店消费群体有效区隔，不会直接损害当地品牌专卖店的美誉度。
(3)当季货品销售渠道：作为现有线下实体专卖店的有效弥补，开设网络销售的网店，承载现实而直接的销售渠道功能。本文主要针对传统鞋服品牌发展电子商务的第三种功能定位展开。
作为当季货品销售渠道，难以回避的就是与现有主力销售渠道——实体专卖网络的现实利益冲突问题。化解网店和实体店之间现实冲突的关键，在于唱好调和网店与实体店之间利益冲突的三部曲——“区隔”、“收编”、“整合”。第一部曲：区隔——把握官方网店精准定位，平衡与实体专卖店利益冲突
实际运作网店时，传统鞋服企业需要明确鞋服专卖店品牌与网店渠道品牌的隶属关系。传统鞋服企业运作网店，到底是品牌商还是渠道商？如果是定位于渠道商，网店这类销售渠道应该是直营渠道还是加盟渠道，如何平衡现有品牌商与线下代理商及加盟商的利益？如何发展线上网络加盟商？如何平衡官方网店与网络加盟商、网上职业卖家的利益？
在明确鞋服品牌与网店渠道品牌隶属关系的基础上，需要进一步确立网店的经营定位，以与现有实体专卖店有效区隔。具体包括目标人群、货品结构、品牌结构、销售地域等各个方面。
(1)品牌结构区隔:
基于产品形态、市场定位和目标人群消费行为特点等几个因素的差异，通过锁定细分目标人群，发展独立的网络销售渠道品牌，从而实现实体店专卖体系与网店销售渠道之间的差异化定位。这方面，报喜鸟西服在国内一线传统男装行业里面做出表率。报喜鸟学习PPG的模式，开辟了一个新的网络销售市场，定位于不同类型的细分人群，发展了一个全新的网络渠道品牌——“宝鸟”，再利用该品牌发展线下渠道。
(2)目标人群区隔：
针对传统服装品牌网络销售的目标群体，我们姑且聚焦三类主力人群，分别简称如下：
第一类主力人群：“惠人”——追求实惠之人士，本地买得到但价格不够优惠，追求最大化的综合性价比。根据相关调研数据显示，价格是吸引潜在服装网络购物用户进行初次购买的主要因素，在中国目前市场消费环境下，价格主导网购市场在短期内不会改变。
第二类主力人群：“潮人”——追逐潮流之人士，讲究生活质量、追求时尚潮流，本地目前买不到，希望超前消费、个性化消费以引领当地着装时尚，以避免和别人发生“撞衫”尴尬情形，这一点在女性消费群体表现较为突出。
第三类主力人群：“懒人”——追求省时之人士，本地买得到同时价格低，但是没有时间去比较、没有兴趣去逛街购买，网店购买可以节省逛街的时间和精力，这一点在众多的男士身上体现得尤为明显。
传统鞋服品牌在计划“触网”之前，需要明确自身的网店到底主要锁定哪一部分目标群体？传统鞋服品牌不能以实体店的购物体验水平要求于网店，同样也不能以实体店的价格水平要求于网店。实体店以高价维护和提升购物顾客的直接亲身购物体验，网店以低价弥补顾客无法直接感受所“损失”的亲身购物体验。实体店与网店两者各有所长、各有所短，各自的顾客群体有不同的消费需求、有不同的品牌价值认知。
(3)货品结构区隔：
因为传统鞋服品牌网店与线下实体店的经营定位不同，针对的目标消费群体不同，在货品组合上也就存在适度甚至完全区隔的必要性和可能性。锁定不同目标消费人群，直接决定了网店和实体店货品组合的差异。
货品结构区隔可以从品类、系列化、价格带、款式等各个角度加以考虑。经营的货品结构不同，也就消除了网店与线下实体店之间区域冲突和价格冲突的根源。
(4)销售地域区隔：
在与区域代理商难以协调的区域，传统鞋服品牌可以尝试从互联网应用手段上做出技术屏蔽设置，限定特定区域、特定城市的网络购买顾客“光临”网店。一方面从整体上推进网络销售渠道建设，覆盖现有实体专卖店没有进入的空白区域城市、无法覆盖的市场层级、无法兼顾的细分人群，完善多元化渠道结构，同时最大限度地保护现阶段的核心区域代理商和重点终端加盟商的经营利益，这也可以成为平衡现实实体店专卖渠道与虚拟网店渠道经营利益的权宜之举，当然也可以为传统鞋服品牌赢得互联网时代网络销售的先发优势。
第二部曲：收编——推行网店授权加盟制，适度管控货品价格折扣
国内知名的运动品牌李宁开展网络销售走在了运动品牌同行的前面。2008年4月，李宁成立电子商务部，在淘宝网上正式推出直营品牌旗舰店和直营品牌折扣店，作为品牌展示平台。同时，李宁坚持自身的品牌商定位，而不是电子商务公司，对于网络销售定位于E-CHANNEL(电子渠道)，而不是EC(电子商务)。从销售渠道的定位出发，李宁采用了与渠道合作伙伴合作开设网店的方式，和B2C网站、淘宝网店合作，授权后者销售李宁的商品。李宁在互联网上有三个核心代理商：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网等。这三个核心代理商在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上授权专卖店。
针对之前自发形成的‘李宁网上渠道’数以千计的网店，李宁开展有针对性的“收编”，以纳入李宁规划的货品价格体系当中。在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售；而对于C2C中的“大C”，李宁通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入渠道管理体系之下。在2009年，所有网店使用由李宁提供的网店专用CI和VI，由李宁统一制定推广主题。消费者一旦登录李宁官方商城的授权频道，授权网店名单一目了然，还提供了链接。
通过逐步收编网络上众多的杂牌军，并适度限定网络销售的价格折扣，李宁基本上做到了品牌厂家、区域代理商和终端加盟商三者之间的利益平衡。这种模式，值得现阶段仍在苦苦摸索网店运营之道的国内众多一线鞋服品牌学习和借鉴。
第三部曲：整合——借力IT信息化系统，实现网店与实体店高效协作
佐丹奴利用现有产品品牌，发展网络销售渠道品牌，线上线下良性互动。依托强大的后台ERP、CRM、供应链平台，佐丹奴可以时时掌握各地区线下实体店的库存进出信息。佐丹奴的网店没有库存，所有的库存都在它的仓库或实体店里，因此高效的供应链系统可以使得网店的配送流程更加流畅。线上网店利用更多的资金和品牌推广力度，发展更多的网民来购买产品，充当了信息流和资金流角色。当网店收到订单后，CRM管理系统会根据提交信息人所在区域的地理位置，将送货单下发到最近的实体专卖店发货。线下实体专卖店就近配送，可以节省大笔的物流费用，充当了物流角色，并获取一定返点。
如《服装业库存带给我们的思考》所述，国内的品牌服装企业，多定位于时尚―基本类。其多元时尚要素和量产量售之间的内在矛盾，给运营带来很大困难。
放眼国内市场，款式相对稳定的男装，出现了雅戈尔、七匹狼等规模型企业，而女装企业的规模则小得多，也从侧面反映了供应链的效率现状。
竞争日烈，国内服装企业依靠“一招鲜”已不能奏效。我们应该做的是通过滚动计划，建立对市场需求的快速响应体系。
订贷会上控制风险
首先是在订货会环节，就应开始分散“备货式生产”条件下赌博式产品开发的风险。
订货会前，拟定各品类全国铺货策略，统一经销商订货的策略前提。
中国幅员较广，从南到北，季节依次更替。依照产品的款式、颜色、面料特性，季节更替框定了各晶类的铺货节奏，这是市场自然需求形成的要求。经销商一般无法判定此因素的动态影响，因此要求厂家框定铺货节奏，然后经销商在这个框架下订货。
否则经销商带着各自的策略假设，订单“期”、“量”就难以有效汇总成生产发货安排。经常有这样的情况：
经销商A资金充裕，要求厂家2月份就将全部春夏女装发到售点：经销商B资金紧张，要求厂家3月、5月分两次将所订女装发到。而按照季节，两个区域都是3月份开始进入销售：倘若没有整体铺货策略作为指引，经销商的资金实力就会扭曲需求本身的节奏。厂家产能相对稳定，在订单峰值期，常会将部分订单推后。A的订单更加靠前，但若2月份全部满足A，就要延后B的3月订单。这样，B到了季节就会无货可卖。
合理的安排是2月份满足A的部分订单，同时空出产能生产B的订单，保证3月份A、B都有新品上柜。可这样的安排往往在组织内难以自动形成。若责成生产部门识别需求的真实节奏，调整生产计划，生产部门往往不能胜任，若要求销售部门调整A、B的订货，往往会引发口水之争，尤其当A与B分属两个不同的大区管辖时，分管A的大区经理常常会偏袒A，乐见A利用资金优势抢夺货源。有效的办法，还是在订货会前制定出总体铺货策略。
订货会上，分公司要对经销商按区域分组，引导区域内经销商形成订货协同，让大经销商对小经销商形成示范牵引。分公司经理都有这样的体会，小经销商数量多，总销量小，倘若订货出现偏差，小经销商也最容易把货“赖”在分公司仓库中。
订货会后，对订单汇总，形成生产计划、面辅料采购计划。倘若由外协厂加工，则形成质量、款式、数量、交货期要求。总部要制订畅销品、滞销晶的行动方案，明确季节中某款经试销为畅销、滞销时应该如何反应。首批试销的区域要选择有代表性的灯塔市场，以便最快最准地反馈回市场的声音。发现畅销，及早补充面辅料，保证畅销晶的连续生产，发现滞销，及时反应，使原料停留在面辅料状态，而非成衣。
提升上下前后的互动水平
整个季节的策略，是由总部和销区两级平台推动。总部筹谋全国的产品策略，销区承载产品的区域策略。
总部的策略目标，是畅销产品少断货，滞销产品少生产，销区的策略目标，是畅销产品卖得好，滞销产品卖得掉。销区通过动销数据及市场预测，向总部传递畅销品滞销品信息，总部通过市场策划及价格管控，保证销区策略同产品品牌一致。两级策略平台，各自围绕其策略目标，制订计划，展开行动。
制订两级策略方案时，要兼顾阳历节日和阴历节气。五一、十一这样的法定假期，是阳历节日固定的销售高峰，而春分、立秋这样的气候转换，是阴历节气暗示的穿衣变化。以产品和区域两级策略引导，从订货会开始，建立逐月、逐周、逐日的市场滚动响应体系。
每月，总部围绕销售情况及对未来走势的预测，分析畅销品及滞销品的现有库存情况，决定追单或减单，同时决定是否向上游供货商订购面辅料。对于现有库存，除了要考虑总部的安全库存、直营店的待销库存外，还要考虑加盟商店铺的渠道库存。总部通过保持合理的安全库存水平，来保证畅销晶的持续供应。这里，识别畅销晶的方式，将影响总部能否做出正确判断。
有的企业通过信息系统，采集每天销售数据，经统计后，根据动销速度，判断畅销品，而后估计这个款还能卖多久，拍拍脑袋定个数字就是安全库存。这种全凭主观的决策方式，背后是巨大的决策风险。
要知道，到季节中，许多店铺就开始调整陈列，把销售不好的产品往显眼的地方陈列，甚至把这些款穿在模特身上。之所以如此，在于此时畅销品往往断码，而滞销品码全，顾客来了，若首先看中了畅销款，一试穿发现没有合适的码，往往就不买了。这个时候，看销售数据是看不出那些最好销的款式的。
而且，数据还有滞后性。等季节中再知道畅销款，补货已经来不及。在季初试销阶段，就要及早预测。这不单纯是一个定量销售数据的采集统计过程，还要是一个定性信息的汇集分析过程。
每月，总部还需要把下月的产品策略信息，包括款式、价位、数量、发货日期等传递给销区。销区结合近期商场活动、当地消费特点，提前做准备。
每周，各个售点要把定量和定性的信息反馈给总部，判断畅销产品的适销“期”、“量”。在ZARA，这个动作每天完成。店长每天清点店内货品，并用掌上电脑直接向西班牙总部下单。另外，店长还会对产品开发提出建议。马德里ZARA旗舰店的店长建议为畅销的黑裙增加红色和米色系列，这样的建议当天就可以被采纳。
ZARA的总部，200个设计师和产品经理每天收集最新的流行时尚以及全球600多个门店经理的建议，源源不断地开发新品。
建立中转库
最新设计与即时运送，是ZARA的致胜秘诀，国内品牌尚未做到。对国内企业而言，备货生产量常常占到总计划量一半以上，既然无法将成衣再变回面料，应该做的就是为生产出来的产品找到动销最快的售点。 对已具有一定规模的企业，建立区域的中转库，是一个有效的措施。
服装行业的复杂性在于每个款式要细分为众多规格，一款衬衫从小到大可以分为12个规格。胖顾客对这款衬衫再喜欢，若没有合适尺码，也只能作罢。中转库作为区域配送中心，除了可以对冲销售点有时间差异的销售峰值外，还可以对冲各销售点顾客群规格分布上的差异，降低总安全库存水平。
在中转库的支持下，建立起分公司与经销商、销区与店铺的战略协同关系。每周做周而复始的巡查：店铺每天提出补货，分公司每天配送，通过监控动销速度，适时将货品从滞销售点向畅销售点转移。在每日的动态工作中，库存被惭次消化。
比对手快一步
定位于不同类别的品牌，有不同的经营之道。杉杉投入重金，倾力打造法涵诗高档女装，定位为时尚类别。但其问题在于：没有从设计管理本身和影响领袖消费群的T型台求解，反而试图从影响大众消费者的事件营销中获胜――尽管“不是我，是风”的主题巡展在全国轰动一时，但知名度易得，美誉度难求，最终法涵诗还是无疾而终，转让了事。
对于时尚―基本类的品牌而言，相比于准确的预测需求，快速响应市场已经成为战胜竞争对手的新法宝。低库存水平并不是快速响应市场的目标，它只是快速响应市场的结果。不同于季末打折甩卖而成的低库存，快速响应市场、尽量以正价销售而成的低库存才是一种可持续的经营状态。
对需求的快速响应究竟要有多快才算好?
1、销售驻外人员远离总部在全国各地开展公司销售工作，工作周报、月报（月工作总结、月工作计划）是驻外人员具体工作内容和安排计划的体现。为了让总部对驻外的工作计划做一定的合理性指导，每一位驻外人员应该高度重视，认真、负责地填写工作周报或月报。并要求销售业务员每周六前以邮件或传真的方式将周报上报给区域经理审核，再由销售计划部复审。区域经理于每月28日前将月报传真或发送电子邮件到销售计划部。
2、区域经理每月工作报告主要内容要求
（1）销售量
（2）回款情况
（3）对客户拜访情况
（4）销售费用（含个人差旅费用报表）
（5）广告和促销活动效果
（6）重点客户情况
（7）新客户情况
（8）异常客户或信誉不佳客户
（9）待开发客户及其情况
（10）竞争对手动态
（11）当地与本公司销售工作相关的政策变动（如城市环保、道路限行）
（12）问题与合理化建议
南京办事处在全体人员的努力下，区域业务开展工作基本顺利，全年回款额25.7万元，基中第四季度完成回款额14.5万元，占全年的56.4%，成功开发了分销商31家，终端酒店53家，回款情况如下：
1—3月 4—6月 7—9月 10—12月
58304元 35120元 19000元 144961元
销售回顾：公司产品的结构多层次, 系列组合，依托自身商誉优势, 在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由2005年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。
经营分析：
1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：A（李军）与B（黄丽春），A现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。B的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，A和B的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。
2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上, 需要准确定位。
业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果, 打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品牌，芥辣则抢占爱思必局部市场，而寿司酱油和醋更多的倾向于引导销售。此外, 公司产品在消费界的客户根据不同层次性质区分为：大型餐饮公司或星级宾馆，中档酒楼，专业粤菜馆，咖啡馆等，产品分类全年销售比例如下：【第 一范文§网整理该文章，版权归原作者、原出处所有。】
存在问题：
1．经销商违规（冲货、窜货）
南京地区前任经销商与公司战略方向和销售策略的意见上产生分岐，公司因故终止该经销商的产品经销权。然而该经销商竟以此为耻，并拉开了导火索，与南京办销售队伍为敌，浓浓得火药味将鸡汁、芥辣产品价格一降再降。甚至，不惜重金，余近求远，从别的区域采调公司产品低价冲击南京市场，使我们销售队伍在客户眼前的信誉和产品推广带来恶劣的影响。
2．空白市场尚未开发
前期工作重心在南京，时间原因，未能及时将江苏中部、北部及安徽部分市场开拓，这些区域市场的工业产业密集度低，在消费水平和餐饮业的发展也较逊色, 相对产品品牌竞争的程度上也明显的低，从战略的角度上，这些区域宜早开发，作为待机市场, 先入为主。
经验总结，于2005年12月18日，南京办在双门楼宾馆天之味产品“厨艺大观”活动,收益匪浅，利用到场嘉宾的人脉资源，不仅提高了产品在厨艺界的知名度，同时也收集了很多业内人士资料和动态信息，以便后期的沟通与合作。
餐饮业宏观分析：2005下半年禽流感带来餐饮风波，南京市餐饮业全年零售额78.69亿元，下半年零售额仅35.75亿元，同比下降27.9%，大中型餐饮上客就餐率同比减少22.3%, 禽流感已成为导致今年下半年餐饮业萧条的主要因素。
微观分析：消费者要求在预算的约束下将效用最大化，根据消费者的偏好。而生产者在技术约束下，将利润最大化，在双方自利行为的交互作用下，以达到市场均衡，从现有两者均衡比例来看，以下是消费者的选择购买行为比例：
现代营销趋势更多的体现出上朔到生产领域，下伸至消费领域，而不是仅仅局限于流通领域。
2006年工作计划
2006年预计全年回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
工作方向：
1．对经销商的管理
定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
2．解决产品冲货、窜货问题
实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
3．销售渠道下沉
进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。
目标市场：
将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商, 享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
重点促销产品：
鸡汁和果汁在2006年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。
销售队伍人力资源管理：
1．人员定岗
南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场, 而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。
2．人员体系内部协调运作
每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
3．关键岗位定义，技能及能力要求
终端人员销售对象为市内酒店，宾馆、咖啡茶馆等，面对直接消费者进行服务，要求在谈判技巧和国语标准化的程度上有所提高,要有实际的终端业务开发率, 流通人员销售目标是为产品打开分销渠道, 通过分销过程, 最终到达消费者, 流通人员要具备清醒的思维, 长远的战略眼光, 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。
要想破解啤酒流通环节的管理难题，啤酒生产企业必须玩好一把“令箭”——销售政策。
啤酒企业如何“玩”销售政策，颇有学问。一些看似非常科学、非常完美销售政策，却出现了一些令人十分担忧的问题。如我们最常规的销售政策是以销量为中心，以鼓励经销商最大限度的销售产品为目的。但产品卖了，却出现了如下现象：
1、代理商、经销商无利可图，没能积极性。
2、渠道管理复杂，价格混乱。
3、区域内的经销商互相低价竞争。
4、区域间的窜货严重。
5、零售商进价销售，清仓抛货。
6、经销商信用丧失。
7、制造商市场控盘能力减弱，销售体系面临崩溃。
8、竞争对手抓住机遇，取而代之。
出现以上现象的原因主要有：
1、制造商对制订啤酒销售政策缺乏战略研究，规划不当。
2、制造商或经销商的短期行为所致。
3、销售政策大面积的泄露。
4、产品滞销，经销商抛货。
那么怎样才能制订出一套科学、高效、管理规范、激励与快速相结合的销售政策体系呢？ 销售政策的原则
制订销售政策的原则要把握以下几点：
1、区域限定原则
啤酒是一种价格敏感度很高的产品。由于这的消费高频性，物流的离散性很高，销售流动性很大，所以区域限定非常重要，一定要限定各级经销商的销售区域，划分区域要本着公平、合理，便于管理的原则，一定不要造成市场资源的浪费。
2、授权期限原则
啤酒的销售权的限制，包括时间、地点、品牌等啤酒的销售权一般由合同的约定。时间一般为期一年，可以续签。销售地点即区域一般也由合同框定为县、市、地区等；品牌设定，啤酒企业中的强势品牌一定设定为专营。
3、适度分销的原则
我国的啤酒企业多达400多个国家，啤酒市场的竞争十分激烈，这要求经销商市场运作上精耕细作，强化区域销售管理，在销售政策制订要有市场占有率指标，市场覆盖率指标，要求分销适度，有的要求深度分销等等。
4、违约必究的原则
啤酒的制造商和经销商为了规范市场，取得双赢，约定了很多的供求事项，管理规定协议合同等等。在制订销售政策时，必须有违约的处理规定。如罚款，赔偿损失，取消经营权，或诉讼法律等。 销售政策的内容
啤酒的销售政策应包括：价格政策、返利政策、促销政策、奖励政策。
价格政策
制订啤酒的销售价格政策，首先要明确具体产品的定位，来决定其价格政策。
1、价格政策的载体——具体啤酒产品，定位分为：
（1）跟随型产品 （2）创新型产品 （3）长线产品 （4）短线产品
2、将啤酒产品进行如上的定位分类后，再做相应的制定价格政策流程，再制订相应的价格流程。如下图所示：
3、企业制订价格政策，不能孤立的只考虑价格，还要给自己的市场战略目标，和经营战略目标，具体涉及到的诛如一些市场占有率，销售收入，利润等等指标。
以普通塑箱110P啤酒为例，每吨酒销售价格在2000元/吨左右。如上图所示。
4、啤酒企业根据自己的市场战略和不同的产品定位，可供选择的价格政策组合。如下：（质量）
5、现阶段，啤酒产品的制订价格政策需要达到的目的有以下几个：
（1）挑战：占有率提高
（2）防御：质量好，物超所值
（3）赚钱：利润最大化
（4）走量：占有率最大化
举例说明：
例如我们要生产一种普通跟随型11度P清爽型啤酒，目的是防御其它品牌的进攻。那么我们可以采用价格政策可以是：高质低价政策、高质中价政策、中质低价政策。
例如我们要生产一种创新型的10度P健胃助消化的保健型啤酒，目的是赚钱（利润最大化）。那么我们可以采用的价格政策：高质高价的政策、中质高价政策。啤酒产品也会有一些短线产品，目的是图一时利润。如一些新概念性的啤酒产品，在价格政策方面可以“撇脂定价”政策，先用高价政策，使利润最大化，然后随市场变化，一层降价，对不同层面进行撇脂组合利润仍为最大。
啤酒产品多数为长线产品，在价格政策方面要有明确规划。（1）市场定位高、中、低档明确。（2）梳理产品线的长度、宽度、深度。（3）分析竞争对手的价格政策，明确消费群体在定领域的实际销量能力。（4）确立价格基准政策。（5）设计一个优秀的价格体系
6、选择适当的制订价格政策的方法。如成本加成定价法、目标定价法、个人价值认知定价法、价值定价法、随行就市定价法。对于一个啤酒产品采用什么样的制订价格政策的方法，取决于企业的市场策略，但我们更推崇用“价值认知”来制订价格政策。因为从4CS理论上看，我们要更多地考虑消费愿望支付的购买成本，而不是制造者的制造成本。这决定了啤酒的认知价值，包括：制造成本加上品牌价值映射加上本产品特质（如独特概念风格、口味、色泽等）
识知价值=制造成本+品牌价值映射+本产品特质
而价格政策中，认知价值加上各种费用分摊，就可以作为基础价格政策。
7、在“销售政策原则”之下，还要争推制订价格政策原则。
（1）确保流通渠道成员拥有正常的利润空间。
（2）产品的价格政策留有可操作的弹性。
（3）流通五一节利润一定时间内相对稳定。
8、啤酒企业常用的价格政策
（1）产品价格政策。不同品牌、品种、规格的产品，对经销环节有不同的出厂价、批发价、零售价等。
（2）阶梯扣政策。生产企业为激励经销商的销售积极性，按销售量的多少分为几个档次，销量越大，档次越高，享受的优惠越大。
（3）以内养外的政策。啤酒销售有一个典型的特点，是生产厂所在地区该品牌的销售价格较高，随着距离增加，运输费用等各项费用均在增加，导致盈利水平下降。所以啤酒一般 都是生产厂所在地区的盈利水平高，随距离增大、而递减。啤酒生产企业要制订相应的平衡政策。
（4）统一区域政策。某一区域内价格政策一致。
例如：以北京为生产基地，方圆200公里以每箱某品牌啤酒的到位价为30元/箱，而200公里—500公里为每箱到位价可能为33元/箱。
9、价格政策调整之一——涨价
（1）旺季到来之前涨价
啤酒产品是一个价格非常敏感的产品，在旺季到来之前涨价，这时对渠道不一定有太大的影响，因为这时第一销量较小，第二是库存也较小，负面影响小，而旺季的到来，又冲减了涨价的负面影响。
（2）在市场处成熟价阶段的品牌，可以选择旺季涨价
啤酒产品在市场处于成、熟、旺销阶段，产品畅销，赶在旺季涨价，竟在造成供不应求的局面。在具体操作中。可以在涨价前将信息传出去，给各级经销环节留足“抢货”、“压货”的时间。
（3）对未成熟的品牌的涨价要紧慎操作。
未成熟的品牌涨价，可以先在小范围内测试一下，取得成功后，再大面积铺开。未成熟的啤酒品牌除了导用实验法外，在操作上还要配有 促销支持。
10、价格政策调整（之二）——降价
啤酒产品的降价无外乎有以下几种原因，主观原因为： （1）市场份额下降 （2）生产能力过剩
（3）替代产品上市 （4）促销活动
客观原因为：竞争品牌大幅降价，大幅折扣，有奖销售等等。企业相应的作出反应为降价。
在具体的实施之前，应作如下思考：
（1）竞争品牌为什么要降价？是主观原因，还是有客观因素各是什么？
（2）竞争品牌本次是暂时降价，还是永久降价？
（3）如果我们对竞争品牌的降价置之不理，会有什么结果？
（4）竞争品牌对我公司的反应又会做出什么样的反应？根据以上的思考，我们可以做出如下反应
＜1＞维持原价政策；＜2＞降低价格政策；＜3＞改进质量提高价格政策；＜4＞提高认知价格政策；＜5＞推出反击性新产品；＜6＞以上诛反应的组合反应。
当竞争品牌降价时，我们需要尽快地理解竞争品牌降价的原因和可能持续的时间。如果需要做出反应，应事先做好价格政策的调整计划和相应的策略。
1、副品牌策略
啤酒产品的价格敏感性很强，价格的升降对整个经销环节都会有很大的影响，啤酒产品的主力品牌市场份额大，若与地方小品牌或市场份额小的品牌打价格战，非常不经济。这时我们可以采用副品牌策略，来打击竞争品牌。这种副品牌操作在啤酒大战中非常常见。
2、积分策略
啤酒销售在销售的各环节中都可能有累积销量，按量给回扣的操作，这也是一种价格政策，这种价格政策的实际操作中应避免直接扣钱的做法，而应变问为等值的实务，以免造成价格混乱。
3、搭赠策略
啤酒销量中一搭赠策略是回击竞争品牌降价的有力手段。如买“三箱搭赠一箱”，相当于降价25%，这种操作关键要限定好区域和搭赠的时间。
4、虚张声势策略
对杂牌军的降，区域内的主力品牌可以采用突然涨价，造成供不应求的虚张声势，有时出奇制胜，形成了抢购潮这种策略充分地利用人们的买涨不落的心理，但应用这种价格政策时要注意是区域内成熟品牌，选择时间应在旺季，或旺季到来之前进行。
5、异型瓶策略
啤酒以瓶的形状，容量上改变，来相应地调整价格政策的办法，称为异型瓶策略。这是一种高速价格政策的好办法。如我们从主流瓶容640ML，推出630ML、500ML、330ML、960ML等等按瓶型的差异化来带动价格政策的调整，运用价格政策可以防范风险，增强流通力，提高企业的竞争优势，但这需其它的销售政策相互支撑。 返利政策
返利政策是啤酒生产企业欲与促销环节建立长期销售关系的一种政策。从时间上看可分为：月返、季返、年返等；从执行月的上看分为：过程返利和销量返利等。
制订返利政策应遵循如下原则：
1、额度适宜原则
返利额度既要促进销售，又不能由此扰乱了正常的销售价格，所以返利多少要有一个适应的额度。
2、配套使用的原则：
返利政策在实际运用中要和价格政策、促销政策、奖励政策配套使用。
3、实时兑现的原则：
制订返利政策要考虑能否实时兑现，如果不能按期及时兑现，久托不兑，那么不但不能促进销售反而可能打击经销商的销售积极性，所以要有实时兑现的原则。
4、激励与约束相结合的原则
返利政策在不同程度上对经销环节上的销售工作有激励作用。但也应结合一些约束机制。如：不许低价销售，跨区域窜货等等，如发现上述现象，取消返利等等。在返利政策上做到激励与约束相结合。 返利政策实务
1、返利时间
啤酒产品的返利时间一般有月返、年返。月返一般以“销量”为基础；年返一般带有分红的性质。如以经销商在厂方交纳的保证金的多少为基础；啤酒企业年返利的时间可以为分淡、旺季两次分发，如每年3月一次、4月一次。
无论是月返利，还是年返利都应在规定时间内完成返回利结算，否则时间一长，会影响经销环节积极性，产生抱怨。
2、返利标准
啤酒产品的返利标准要界定清楚，品牌、品种、数量、等级、返利额度。一般啤酒企业都有多个品牌，多个品种的产品，要针对每一个产品做好返利标准，不能含糊不清，让经销环节非常清楚，哪个产品，哪个品种，有什么样的返利，确实将返利政策变成调控产品流通力的手段。如A品牌新品上市铺货期间，月返利10%，B品牌被替换品牌，返利由10%变为5%，以利于A品牌的推广。
制订返利政策时，一要参孝竞争品牌的情况；二要考虑现实性；三要防止窜货低价抛售等。
3、返利形式
（1）现金返利 （2）货物返利 （3）现金、货物二者相结合 （4）明返利 （5）暗返利
4、返利附件
为了使返利成为拉动厂商关系一种手段，促进销售而不能成为副面的“窜货”的支持力量，在制订返利政策时一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售严禁降价销售，不许拖欠货款，不许违返厂方某某规定等等，一经发现，取消返利。
5、返利操作中要注意的问题。
（1）返利标准要松紧结合。低层返利要让经销环节得到高层返利要让经销环节努力，才能达到。返利标准，如果订得太松，将会失去激励的作用。
（2）返利幅度要适中。返利应在1%—10%以上，一味地追求高返利来刺激销售，反过来却出现了价格下滑，价格体系混乱，窜货频繁的问题，这时会出现整个经销环节失控的局面。
（3）返利形势要多元化。啤酒销售中一种是固定的返利，即与销量无关的返利，无论销量多少，每箱固定返利Q元；另一种是阶梯扣的形式，即与销量有关，销量越大，返利额度比例起码高。这种情况限可能使经销环节为了得到更高返利比例，会低价走量，甚至异地窜货销售，那么怎么办呢？
为了解决这个问题，为了保护中小经销商利益不被大经销商所“吃”掉。我们采取先测算出中小经销商能得到“最高返利标准”，然后以这个“最高返利标准”为界线，在这个界线之下的返利，以“现金或啤酒产品”形式支付；在这个界线之上，换算成其它的非现金非啤酒的“产品实物”支付。
（4）返利执行要严格
返利政策公布出来，就要严格招待好多政策制定的都很好，执行起来，却走了样，这种是“玩”政策营销中的大忌。 奖励政策
奖励政策是厂商为庆祝达到第一销售目标，而支付给经销五一节的一份带有喜庆色彩的补偿。这与返利政策，促销政策有交叉的部分。只是这更侧重于“奖励”啤酒企业和制定“季奖”、“年奖”政策，以鼓励经销环节的销售。
奖励政策可以分如下形式：
（1）固定奖励。每购50箱，赠送1箱。
（2）坎级奖励。如年累计销量达10万箱，第箱奖励1元，累计达20万箱，每箱奖励1元5角。
（3）排行榜奖励：
奖励政策作为通路利润的一种补偿形式，促进通路销售具有很大作用。它的作用还有可以聚集经销商的注意力，挤占其通路资金，最终为竞争品牌的渗适设置障碍。但奖励形式设置要科学合理，否则也会造成降价窜货等问题。
（1）奖励实物化
“奖励”不能用现金，最好用生活用品购物卷，境外旅行等；也可以用商用电脑、运输车辆等有助于改善经销商经营条件的工具等。
（2）奖励阶段化
啤酒销售是淡、旺季比较明鲜的产品，奖励可以参照淡季、旺季两个阶段进行，达到既能促进销售，又能达到结省成本的作用。
（3）奖励针对化
奖励政策的制定要根据产品在不同市场上所处的不同阶段，奖励政策的侧重点要有其针对性。例如：在产品的导入期，就必须依靠准销环节的力量才能介入市场，此时奖励应针对于奖励铺货率、开户率，现场生动化等指标；当产品进入到成长期，重点在于打击竞争品牌，加强专销力度，住处反馈，促销执行等指标进行奖励配合适当的销量奖励，当产品进入成熟期市场旺销，市场终端拉动强劲，无须依靠经销商这时须重视流通环节的“游戏规则”维护，奖励重侧重于遵守厂方的价格指导，执行厂方各项政策维护价值链各环节的利益等等。这时考虑撤销与销量有关的奖励而转为模范地执行厂方各项市场规定上来，将节省下来的奖励转向提高产品的渗透率，生动化以及开发空的市场上去。
（4）奖励政策的附件
兑现奖励政策时，要考虑回款额度，铺货率，占有率，是否有砸价，窜货行为等等，一经发现，取消奖励。 促销政策
促销政策在整个销售政策中，属于最灵活，最具有生命力的政策，因此也最令许多厂商频频使用。促销政策确实可以促进销售，立竿见影。促销形式更是花样翻新，如：赠奖促销、抽奖促销、折价促销、节日促销、事件促销……
制定促销政策要考虑如下几个问题：
（1）促销目标
促销目标是针对经销环节，还是针对消费环节经销环节还有经销商、分销商、零售商之分。针对哪个环节或哪几个环节一定要明确。
（2）促销形式
促销形式一定要吸引人，如啤酒的饮酒大赛、积盖况奖、分发赠品、集中抽奖……
促销形式的选择一定要配合促销目标为不同的目标而量身定做。
（3）促销工具
促销工具有“海报”、“报刊”、“电视”、“DM”、“包装设计”、“广播”、“互联网”……
（4）促销力度
促销力度设计要合理。制定促销政策的力度设计时第一，要考虑能否刺激经销环节；第二，要考虑促销之后经销商会有什么反应；第三，要考虑促销成本与收盖的关系总和只有“1”这样促销不能搞。
（5）促销时间
选择一个最佳的促销切入时间，如儿童食品“六一”儿童节是一决佳时间。
另外一个时间问题是促销的开始，与结束要让目标群知道。让他们有充分地进货时间或压货时间。 （6）促销方案
促销方案是促销政策的核心文件，这应涵盖促销活动的基本内容。
（7）促销费用
促销费用一定要使用合理，核销时要有“促销方案”“实施情况说明”“考证结果”“标准发票”……
（8）促销管理
“促销”在企业营销中占有非常主要的位置，无论是企业统一组织，统一实施的；还是分销售区域组织实施的，从文案提交、审批、实施、评估，都应有一个优秀的流程，从而确保促销的顺利进行。
（9）促销评估
促销评估是对促销政策实施的过程与取得的结果进行考评。这样第一可以督促企业或经销商认真执行促销政策，第二可以从中总结出经验教训。
促销评估的结果要有相关人员签字，并存档备案。
（10）促销的目的
短期促销政策的目的在于提高销量，打击竞争品牌；长期促销政策的目的，在于与经销环节建立良好的客情关系。
综上所述，我们对啤酒销售政策中的价格政策、返利政策、奖励政策、促销政策等做了简要的阐述。
销售政策是啤酒销售环节上的一双有力的手，一方托起厂方的品牌，另一方托起经销商的利益，这双手起着平衡两者关系的作用。怎样将这双手挥动有力，让人看得出神入化，却实是一门实用性很强的技术。
制定销售政策，需要掌握一些基本要领，关键还有一个灵活组合应用的问题。比如，什么地区，什么样的市场，适搞现金返利；什么地区，什么样的市场，不能搞现金返利，必须改为搭箱奖励；什么地区，什么样的市场需要做中间商的促销政策；什么地区，什么样的市场，无需做中间商的促销政策，而必须做终端促销政策；什么地区，什么样的市场，必须中间商，终端同时做促销政策等等。即使在同一区地，按标准的现行教科书上讲，应当销售政策保持一致，但我们在实际操作中，却出现了另人眼花缭乱的操作手法。例如，在同一区域内有四家，Q品牌啤酒经销商都对其二批商搞了促销政策，但打出的“促销牌”却各有千秋，就象一副璞克牌，红桃、黑桃、草花、方片，各项一路，让竞争品牌摸不着头脑饿，不知如何是好，不跟，人家搞得热火朝天；跟吧，跟谁？怎么跟？而我们却可以对外宣称，是经销商搞的，与我们无关。其实都是厂方销售政策的差异化在起作用，目的是令竞争品牌难以模仿，不让竞争品牌跟进。
又如在同一地区Y个品牌啤酒，有A和B两家经销商。其中的一家经销商，受竞争品牌利益诱导，诚度下降，开始（以另人名义）经营其它品牌啤酒，对外宣称是别人经营的，这种情况怎么办？
按照惯例可能就是解除A的经销Y品牌的合同，但如果我们灵活地应用政策营销的不对称性来考虑问题，我们是不解除合同的，而是增加另一经销商B的销售政策，并支持B通过一系列的市场行动，占领区域市场在这一过程中消耗A的实力，将A玩得筋疲力尽，无力经营其它竞争品牌，如此这般，同样达到了我们阻止竞争品牌介入销售网络的目的。
2017上半年工作总结范本【1】
一、上半年的工作总结：
1、整个市场的销售情况不理想没有达到预期的目标，跟自身业务能力有莫大的关系。下半年将加强自身各方面知识的学习，整理工作的套路，总结以前的各种经验并分析希望能够得出一套适合自己适合品牌的工作方法。
2、工作中很多细节没有把握好，导致很多工作都做了无用功。争取以后把每个细节落到实处，不好高骛远，不急不躁，一步一个脚印地把每一个小事做好。
3、在工作过程当中没有把工作当着是自己的一份事业来经营，导致在工作过程中有些思想方面的停滞以及行动方面的懒惰。下半年调整好心态，理好思路，按照公司的指导思路去调整。将以一个积极主动的心态去面对工作，去迎接接下来的挑战。
4、随着工作时间的推移我学到了很多的东西，也体会了很多东西。但是还远远的不够，各方面的能力还很欠缺，对市场的把握还不够，对人情的关系建立还不到位。多了解行业相关的一些信息，了解市场的动向，竞品的相关信息，以及人与人怎么处理关系的方法。
二、下半年的工作计划与安排：
1、第三季度：主要是做好市场网点的开发以及现有商场销售的推动，为让其能够持续的销售打好基础。
(1)、加强乡镇市场的开发力度，增加跑市场的时间，尽量少待在公司，提升市场开发的成功率。
(2)、蒲江、仁寿前期以我们带动销售为主，就以摆展做活动的形式。就是金堂前期一样，一有机会我们就过去摆展做活动，让其促销员认识我们，认同我们，喜欢我们。让其能够正常的销售。
(3)、金堂、资阳应做好相应的服务(售前、中、后)与联系，保持高密度的联系与沟通。并把感情进一步加深，时不时做些奖励政策或者一些客情关系。
(4)、在九月初就定好中秋与国庆(中秋为9月30号与国庆很近)的活动方案。所有现有商家做一次统一的活动，达到整个市场一盘棋，以点带面的效果，借机宣传我们的品牌以及产品。
2、第四季度：为销售旺季，在第三季度的销售情况下提升百分之50的销量。并做好市场的强势推广以及各项服务的跟进。
(1)、借助我们现有商场在当地的影响力与号召力，加大对其周边地区以及乡镇市场的辐射。达到以点带面，面面相连的效果。
(2)、分析第三季度各个地区的销售情况，针对不同的情况作出相应的调整方案，为旺季的销售打好基础，达到压货最大化的目的。
(3)、与商场和工厂一起做好市场的推广和服务，加强商场终端形象的建设为旺季的销售打好基础。
(4)、各种相关流程的完善，建立公司与商场良好的进销通路。
3、紧跟公司的发展战略步伐，以公司目标为最终工作目标。并加强自身业务能力的提升，以期跟上公司的发展所需。
4、积极开动思想，创造性思维把工作的每一个细节每一环节都争取都做好。以期把工作做好做细做活。并和公司以及商场建立良好的沟通，充分体现自我价值。
2017上半年工作总结范本【2】
今年，销售部全体人员在公司的领导下，围绕年年初设定的目标任务展开一系列工作，为了更好地掌握一年来的工作经验与不足，便于下年度销售工作的开展，特总结如下。
一、总体目标完成情况
本年度主要销售指标完成情况如下表所示。
主要销售指标完成情况表
指标名称计划数完成数同比增长率
销售额万元万元%
回笼资金万元万元%
二、影响销售指标的因素
在过去一年中各项销售指标虽达成年初预定水平，但仍较同行业偏低，制约销售指标的因素包括以下几种。
1.南方区业务下滑比较严重。年该区域完成销售额万元，占公司总销售额的百分比为%，而今年由于新领导、新政策的影响，今年南方区又对其经销商进行大力整顿和调整，特别是杭州、上海等几大区域经销商的更换，致使销售额缩水严重。
2.西北区尾款损失严重。我公司去年平均销售回款率为%，但西北区仅为%，比平均水平低个百分点。西北区虽然在年初也制定了一系列的销售回款措施，但由于销售人员更迭频繁，致使回款措施执行不力，同时也存在扯皮推诿事情的发生。
3.受产品质量与交货时间影响较大。今年前半年，由于市场需求量较大，我公司的协议加工企业为了赶进度，忽视质量的事件时有发生，因此，导致客户抱怨数量上升，影响了销售量。
4.在资金回笼方面，迫于主要竞争对手的压力，客户多采取后付款，而一些大客户又要求延期支付，造成资金回笼计划不准时，影响了公司的整体运作。
三、主要工作回顾和职业道德素质。
针对个别业务员组织纪律性差及工作效率低等不良现象，在销售淡季进行了两次大规模的集中培训，同时，我们加大对制度的落实、执行和监督力度。完善了工作汇报制度，使业务员的精神面貌有了明显改善，工作效率提高了。
2.加强对经销商库存量的管理，最大限度减少库存，降低企业风险。
今年，我们加大了对经销商库存量控制的管理，使销售部随时能够掌握经销商的库存量数据，在保证产品供应的前提下，最大限度地减少了库存，降低了企业风险。
3.通过培训提高业务员的服务质量和业务能力，同时，在平时的日常工工作中，我们也要求业务员必须做到以下几点：
(1)加强与客户的沟通联系，先做朋友，后做生意;
(2)及时了解客户的生产运作情况和竞争对手的情况，发现问题及时处理;
(3)及时将客户的要求及产品质量情况反馈给有关部门，并加强与横向部门的沟通协作，使我们的产品质量和服务能满足客户的需要;
(4)集中精力做好售前、售中、售后服务，把业务巩固下来，且越做越大;
(5)积极参加与新业务的开拓。
(6)加大资金回笼的力度，回避企业风险。
四、存在问题
1.通过对本年度销售指标的分析，反映出部门的日常管理工作需要进一步加强。
2.整体的资金回笼不理想，未达到预期要求。
