时间：2022-06-30 04:37:57
两天的拓展训练已经结束了，虽然天气很热，但是觉得还是有很大的收获的。培训的项目有六个，分别为生死电网、共建家园、艰难任务、高空断桥、领袖风采和4.2米毕业墙，每个项目的内容不同，都会让我们思考一些问题，也教会我一些在生活和工作中的道理。
不管是哪个项目都需要团队的协作，没有优秀的个人，只有优秀的团队。生死电网这个项目使我学会了过程与结果之间的关系，一个好的过程不一定会有好的结果，但是一个不好的过程一定不会有好的结果。过程与结果之间的关系很密切，在工作中，领导关注的是下达任务的最终结果是怎么样的，领导要的是一个能够解决问题的员工，而不是一味解释的员工。当然，要想有好的结果，那么必须要有合理的规划，事先安排好每一步该怎么去做，有条理的，一步一步的去实现自己想要的结果。任何结果都必须是需要我们整个团队的共同努力来实现的，单凭自己一个人，是怎么也过不去生死电网的，这就体现了团队的重要性。
艰难任务这个项目说是一个打击性的项目，这个项目又使自己学习到在工作中有效沟通的重要性，如果大家都是一味的想完成自己的任务，而不去交流，不去获取有效地信息，那么自己的任务是无法完成的，除此以外，在工作中还要学会自动的屏蔽外界的负面影响，我所在的小组在活动中扮演的就是一个干扰性的因素，去干扰别人，这也是要我们学会在工作中不要受外界负面因素的影响。这个项目中大家都是蒙着眼睛的，但是需要共同完成这个任务，所以这就又需要一个领导者来领导完成。
作为一名业务人员，必须要有分析市场的一些能力，艰难任务就是告诉我目标与市场。五次的机会，去拿从1到30的数字，也许看似简单，但是成功的只有两个小组。这个项目就是要学会去分析，面对问题要去分析问题的所在，要主动地去了解市场的具体情况，之后进行规划，合理的分工，责任到人，合理的定位每个人的任务，只有这样有计划的进行，才能把任务完美的完成。没有计划，想到哪里就去做，这样最后得到的只有失败。
面对任何事情也要学会去挑战自己，也许以前自己觉得不可能的事情，只要敢于去挑战，你就会发现原来自己可以做到。高空断桥这个项目，从高空中跃起去抓空中的单杠，自己以前没有做过这样的，站在那么高的跳板上自己很害怕，但是不去尝试又怎么会知道自己不可以呢?工作也是一样，敢于去尝试，去挑战自己，也许下一秒就会有意想不到的惊喜。
工作中我们都有自己的领导，在指导着我们怎么去做才能更好，那么在工作中我们有没有去考虑过有时候也许是自己的一个小小的错误会给自己的领导带来什么样的结果。领袖风采中，看着因为我们一个小小的错误，自己的同事就要做几百个俯卧撑，在场的各位都落泪，都想着去帮忙，可是没有用的，我们能够做的就是做好自己的工作，就是对领导的最大的帮助。
毕业墙这个项目，让我再次感受到了团队的强大，196人的团队，用了16分钟的时间就全部过去了。我们是踩着同事的肩膀过去的，是他们甘愿做人梯让一名又一名的同事过去。这需要的是团队的合作。
公司为我们提供了条件，让我们成长，那么自己也一定会好好地学习，努力的工作。
关键词：高职教师；团队共享领导；团队教学创新；团队心理安全
作者简介：李雪松（1974-），男，重庆荣昌人，重庆电子工程职业学院副教授、重庆大学经济与工商管理学院博士、西南大学经济管理学院博士后、北京大学访问学者，研究方向为教育管理。
基金项目：国家留学基金委西部地区人才培养特别项目“高职教师工作心理管理实证研究”（留金法[2010]5013号），主持人：李雪松。
中图分类号：G712
文献标识码：A
文章编号：1001-7518（2012）18-0004-05
一、问题提出
高职教师团队教学创新是指团队的高职教师在教学过程中将促进高职学生更好的成长与发展，培养高职学生具有创新素质与创新能力作为教学目标，积极不断采用他人或者自身创造革新的教学理念、更新教学内容、及时调整新的教学方法与手段，不断提高教学效果的一项综合的教学实践活动[1]，其实质是团队的高职教师在教学过程中的问题解决过程，是在这一过程中对教学问题的创造性、创新性解决。
团队共享领导是指根据团队任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能角色，以实现团队和组织的目标[2]。由定义可知，领导方式是团队成员共同领导，不是某一个人的专利；团队成员自我领导，不是依靠正式授命的领导者的权威进行工作；领导角色具有动态性，团队成员与领导者之间相互影响；团队成员拥有共同或共享的愿景。
团队共享领导只有在特定类型的团队工作中应用，才能发挥其优势：1.团队成员承担的工作之间高度相关，共享领导在高度相关的工作环境下会产生与单独领导者的领导效果。2.团队任务需要创新，共享领导情景下比指导型领导者提供的选择方案更多，也就更容易产生出创造性成果。3.团队工作任务比较复杂，当团队工作任务复杂性增加时，整合成员资源实施共享领导可以弥补个体领导知识能力之不足。高职教学团队正好符合以上条件，因而探究其共享领导是符合新的高职教育时代需要的领导方式。
怎样加强团队共享领导，提高高职教师团队教学创新？团队共享领导与高职教师团队教学创新的关系是什么，哪些变量在其中扮演着调节角色？这一直是高职管理者、学者关注的热点难点问题。
根据中国知网上的数据，迄今为止，标题包含“共享领导”的仅有4篇，沈秉勋、凌文辁分析了团队共享领导的好处[2]；刘博逸对企业共享领导理论进行了梳理，开发出中国情景下的团队共享领导量表，并进行了实证研究[3]；郑晓明、李伟探究了共享型领导、团队情绪智力与团队绩效的关系[4]。赵鹏娟从团队学习能力视角分析了共享领导对团队绩效的影响[5]。标题包含“共享领导”与“团队教学创新”却未有文献呈现。更不用说，探究团队共享领导与团队教学创新的关系在不同条件下是否会有所变化了。
我们以高职教学团队为例，首次探究团队共享领导对团队教学创新的影响，以及团队心理安全是否在团队共享领导与团队教学创新间起调节作用，该研究不仅为现有理论划出限制条件和适用范围，也为高职院校团队管理实践提供参考，具有一定的理论与实践意义。
二、理论分析与假设推演
（一）团队共享领导与团队教学创新
团队高职教师要真正做到教学创新，团队应该具备或表现的内容有创新特质、创新行为、创新内容等方面。1.创新特质，要求团队高职教师要有工作激情，在教学工作中充满创新意识，只有意识才能指导教学实践，才能在工作中促进教学创新行为的产生；要有创造个性和发散性思维品质；勇于超越自我，勇于攀登、立志成功的精神。2.创新行为，要求团队高职教师有改变自己不适应高职教学行为的能力，有发现并解决教学实践过程中遇到新问题的能力，有改变教学低效率并取得稳定高效率的教学迁移能力，有获取或创新教学新知识、新方法的能力。3.创新内容，要求团队高职教师改进现有的教学活动和学生在教学活动过程中的参与程度。比如可以适当引入一些有本地特色或与生活联系紧密的实例，从高职学生的实际出发进行教学例题的设计、作业布置等；也可从课堂氛围的创设、课堂高职教师的教学气场、以及高职学生的教学反馈、评价的角度对教学创新内容加以改进。
而团队共享领导是指根据任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能角色以实现团队和组织的目标[2]。根据高职团队教学创新情景理论，团队共享领导作为一种情景特征会对高职团队教学创新产生影响。团队实施共享领导是提升高职团队教学创新的良好手段，不仅有利于高职教师团队特质创新，也有利于行为创新和内容创新。
基于以上分析，我们提出假设，以期验证。
H1：团队共享领导将正向影响高职教师团队教学创新
（二）团队心理安全与团队教学创新
团队心理安全是团队成员相信团队不会为难、拒绝、惩罚勇于发表真实意见的人的一种共同信念，共同相信团队内承担人际风险是安全的[6]。这种共同信念的建立关键在于团队成员间彼此信任、相互关心和相互尊重。团队教学创新作为团队创新的一个重要方面，团队教学创新与团队创新正相关已得到学者们公认。
虽然团队心理安全与团队教学创新之间鲜有文献呈现，但对团队心理安全与团队创新的关系学者们进行了充分的探究，团队心理安全与团队创新之间的过程是直接影响还是间接影响存在争论[7]。在直接影响方面，比如West研究表明，持续发展组内安全能使团队更具创新性和创造力[8]。Edmondson研究发现，团队心理安全是团队创新的决定性因素之一 [6]。Nemanich &Vera研究证实，团队心理安全对开发性创新、探索性创新都有促进作用[9]。在间接影响方面，Baer&Frese研究认为，团队心理安全与团队创新之间不存在直接的因果关系，团队心理安全不是团队创新的前因变量，它只是起调节作用[10]。唐翌实证得出，组织公民行为在团队心理安全与团队创新之间起中介作用[11]。
我们认为，团队心理安全是团队教学创新的决定因素之一，较高的心理安全使团队成员敢于创新和实验新技术、新方法。团队心理安全程度越高，面临失败的恐惧越小，担心失败带给他们不利的职业生涯和声誉的顾虑就越小，甚至相信团队鼓励他们犯一些合理的错误。比如在高职教师教学团队中，当团队成员具有较高团队心理安全时，他们更情愿在其他成员面前大胆承认自己的错误，暴露自己在知识、技能上的缺陷，并和其他高职教师成员一起丰富和完善教学经验，进而达到提高教师教学能力的目的。所以，我们认为团队心理安全和团队教学创新之间存在直接的因果关系，并提出以下假设，以期验证。
H2：团队心理安全将正向影响高职教师团队教学创新
（三）团队心理安全的调节作用
考虑到团队心理安全后，为什么团队共享领导与团队教学创新的关系会发生变化？
主要原因在于，团队成员觉得团队心理安全程度愈高，愈会相信团队不会为难、拒绝、惩罚勇于发表真实意见的人，也愈会相信团队内承担人际风险是安全的，这样就愈有利于团队共享领导工作的开展，也愈有利于增强团队共享领导对团队教学创新的正向直接作用。即团队心理安全与团队共享领导的交互作用将更有利于团队教学创新的提高。由此，我们提出以下假设，以期验证。
H3：团队心理安全将调节团队共享领导与团队教学创新的关系，即团队共享领导对团队教学创新的正向直接作用将随团队心理安全程度的提高而增强
三、研究设计
（一）建立概念模型
根据研究目的，我们选取了性别、团队规模、以往团队经历作为控制变量，上述研究假设可归纳为图1所示的概念模型。
（二）测量工具
1.团队共享领导量表。采用刘博逸基于中国文化背景下编制的团队共享领导量表，包括4个维度，每个维度有5个题项[3]。其中，（1）绩效期望由“我们团队的成员希望我按照绩效标准严格要求自己的工作；我们团队的成员希望我工作讲效率；我们团队的成员希望我工作讲质量；我们团队的成员希望我有超水平的工作表现；我们团队希望我不断寻找新办法来提高工作绩效”来度量。（2）团队学习由“我们团队经常通过集体研讨来提高团队智力；我们团队的成员经常训练各自的专长；我们团队的成员能自觉学习新的知识和技能；我们团队的成员学会在问题中发现机会；我们团队的成员把工作过程当作学习过程”来度量。（3）相互协作由“我们团队成员有合作意识和合作精神；我们团队成员既有明确分工又有相互合作；我们团队成员相互信任合作默契；我们团队成员在工作中善于同他人合作；我们团队成员积极消除相互之间的冲突以利于团队协作”来度量。（4）权责共享由“我们团队成员在团队里有施展领导才能的平台；我们团队成员和领导者能共享领导权力；我们团队在不同的情形下由不同的团队成员履行领导职能；我们团队成员和领导者共担领导责任；我们团队成员视领导为同事”来度量。
2.团队教学创新量表。采用王振宏等开发的教学创新量表，该量表单维共18个题项[12]。个别题项针对高职教学团队实际进行了细微修改，比如把题项17“即使受到学校和家长的批评也会把一些新的教学方法坚持下来”中的“家长”删掉。具体由“在教学中，我经常运用一些新的教学方法；在教学中，我会结合学科发展对教学内容进行调整；我总是想办法改变教学方法以提高教学效果；在教学中，我赞同根据科学发展经常改革教学内容；我总是喜欢采用多媒体以及其他一些新的教学手段进行教学；在教学中，我经常把学科前沿知识给学生渗透一些；我总是想办法从新的角度讲解一些教学内容；我经常了解我所教学科发展的新进展以充实我的教学内容；即使有不成功的风险，我也会尝试一些新的教学方法或手段；我非常适应新课程教学，觉得新课程对学生的成长更有利；我认为教师应该不断改革自己的教学方法；我认为要不断把学科前沿充实到教学内容中去；我经常探索一些新的教学方法以提高学生的成绩；我是一个革新型的教师，对教学内容不会墨守陈规；我常常给学生一些与众不同的思路以启发学生的思维；我从不满足现有的教学内容，总是想对教学内容进行充实；即使受到学校的批评也会把一些新的教学方法坚持下来；我经常研究新的教学理论、新的教学方法以改进我的教学”等18个题项来度量。
3.团队心理安全量表。采用吴志平、陈福添在中国文化背景下开发的团队心理安全量表，包括4个维度，每个维度有4个题项[13]。其中（1）直抒己见由“团队成员能坦诚、直来直去的沟通；对于定下的团队目标，团队中存在有公开反对的意见；团队其他成员能提出尖锐的问题；团队成员不会主动对我提出建议（反向）”来度量。（2）互敬互重由“团队成员会试着去了解别人的观点；大部分的团队成员对新的观点或思考方式采取接纳的态度；团队成员间彼此敬重与相互欣赏；团队成员尊重其他成员的建议与观点”来度量。（3）人际冒险由“团队成员向其他成员求助是一件困难的事；在这个团队中允许犯错误；团队成员犯了错误，其他成员会对其有异议；团队成员有时会反对其他成员的与众不同”来度量。（4）彼此信任由“团队成员对于彼此间的相处，采取小心谨慎的态度（反向）；团队成员相信彼此的工作能力；团队成员彼此相互信任；与团队成员合作，我的能力和专长都能得到发挥”来度量。
以上量表均采用Likert5级评分。得分越高，表明相应变量的程度越高。
（三）数据收集
被试来自西部、中部、东部三地的24所高职院校（每地各8所）的126个教学团队共827名团队成员。2011年1-6月，采用滚雪球的方式共网络发放问卷827份。由于受时间、精力的限制，我们尽可能的让一个教学团队的几个成员共同填写一份问卷，根据这几个团队成员的意见综合之后形成一份数据。对随意勾划或规律性填答、填写不完整、以及同一团队中的问卷填写完全相同的问卷予以剔除，并要求同一团队的有效问卷不得少于3份。最终，得到来自126个团队的有效问卷612份，有效回收率为74.00%。
问卷发放都采用匿名方式，保证被调查者信息的保密性，使得被调查者自愿真实填写问卷。在对问卷调查的结构上，问卷发放兼顾了调查对象的年龄、学历、团队规模、团队所属学科、团队持续时间、学校性质、学校类型等，使得研究数据尽量全面，尽量体现样本的真实性。从有效问卷可以看出，高职教学团队大多选自非示范、公办的高职院校，人数大多介于5-15人之间；而且具有男女比例、本科硕士学位大致相当，拥有2-7年团队工作年限的初中级职称、理工科的中青年教师为主的典型特征，这些都符合我国高职教师团队教学基本情况，表明样本来源具有较高的表面效度。
（四）模型检验思路
虽然，团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全等变量由多个维度构成，但这多个维度累加起来构成其完整结构，缺少其中的一个维度，将会减少（但不会完全根除）整个团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全等变量的感知，这些变量是一个连续性变量。因此，我们在进行变量检验时，把它们视为一个整体概念，把这些量表所有条目的均值作为该变量的得分。
由于根据问卷得到的数据是个体层面的，而我们分析的量表（如团队共享领导、团队教学创新等）是群体层面的，因此需要将每一个团队的个体数据进行加总平均，得到这个团队的数据。我们采用RWG（用以评价组内一致性）指标来检验团队内各个变量是否产生趋同情况，用以判断团队成员个体层面的测量是否适合聚合成团队层面的测量。
实证检验中我们用到信度分析、相关分析、回归分析等，这些都利用SPSS11.5统计软件来完成。
在计算变量的交叉项之前，我们先将变量得分居中化（减去变量的均值），这一处理不会改变回归系数的显著，但便于正确的解释调节作用并克服预测变量之间的多重共线性问题[14]。本研究所有模型中，各变量的方差膨胀因子（VIF）均远小于10，说明变量间的多重共线性并不严重，分析结果是可靠的。
四、实证检验
团队共享领导、团队教学创新、团队心理安全的RWG中位数分别为0.850、0.912、0.877，均高于0.700标准[15]，表明这些变量拥有良好的组内一致性水平。因而，我们将这些变量聚合为团队层面的数据。采用SPSS11.5对回收样本作Cronbach α测试发现：上述变量总量表的α 信度值分别为0.847、0.829、0.824，均在0.700以上，反映本研究量表的信度较理想，主要原因是采用了较成熟的问卷。
我们采用层级回归方法对研究假设H1～H3进行验证，在第一步引入控制变量（对应表1 Model1），控制变量对高职教师团队教学创新解释明显不足（R2=0.027,ns），表明控制变量对因变量高职教师团队教学创新的影响较小。由于人口特征变量往往同时反映了多个因素的影响[16]，我们对人口特征变量的回归系数含义不予引申。
为检验假设H1，在第二步引入自变量团队共享领导（对应表1Model2），回归结果显示，团队共享领导对高职教师团队教学创新产生显著正向影响（β=0.352，P
为检验假设H2，同时也为了在检验调节效应之前滤除团队心理安全本身可能存在的对高职教师团队教学创新的影响，在第三步将团队心理安全放入回归方程（对应表1Model3），以检验在控制自变量团队共享领导后，团队心理安全单独对因变量团队教学创新的贡献。结果发现，团队心理安全对高职教师团队教学创新产生显著正向影响（β=0.280，P
为检验假设H3，在控制调节变量的主效应后，第四步引入团队共享领导与团队心理安全的交叉项（对应表1Model4）。结果表明，良好的团队心理安全将增强团队共享领导对团队教学创新的正向影响（β=0.149，P
五、结语
通过对相关假设的验证，获得了一些有价值的研究结论：团队共享领导、团队心理安全将分别对高职教师团队教学创新产生显著正向影响；良好的团队心理安全将增强团队共享领导对高职教师团队教学创新的正向影响。
该结论，一方面为理论界提供了一个理解高职教师团队教学创新的新思路、新视角，一方面也为实践者提供了很具有价值的参考建议。高职管理者应该加强团队共享领导，真正起到鼓励教学创新行为的作用；另一方面也应该积极营造良好的团队心理安全氛围。
本研究还存在一些值得改进的地方。首先，样本存在一定的局限，仅有126个工作团队，且取样范围有限，这可能会影响研究结果，今后的研究应当选取更具代表性的研究样本。其次，研究发现回归模型的R2仅有0.237，这说明尽管我们的预测变量能够解释一定程度上的因变量，但是没有被解释的部分依然很多。因此，我们认为还存在其它变量能够影响高职教师团队教学创新。事实上，很多文献已经提出团队冲突、团队工作压力、团队核心自我评价、团队成员的异质性、团队成员的“人-职匹配性”等其它群体规范因素能够对团队教学创新产生影响。由于研究目的的限制，我们没有在模型中考虑这些因素，这将是我们后续研究的出发点。
参考文献：
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团队精神能够使团队成员齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对团队的个人来说，团队要达到的目标即是自己必须努力的方向，从而使团队的整体目标分解成各个小目标，在每个队员身上都得到落实。下面是两篇团结就是力量演讲稿范文，欢迎阅读。
团结就是力量演讲稿一
大家好！
今天我演讲的题目是"团结就是力量".
也许有些人认为这是老调重谈，字面意思谁都知道。然而这句话看似简单但理解其真正含义、又能加以运用的，试问又有几人呢？
曾记得，我在一次旅游过程中巧遇到一位测字道人，叫我测字，我随手写了两个字：团结。他一边将团结二字拆开、一边跟我讲："团结"二字是由"口"、"才"、"纟"、"吉"组成。其深刻的内涵是：有众口称"才子",核心在"才"字周边有上、下、左、右各一笔，也就是讲众人绕着才子转，只有才子才配得上组织（集体）上的核心领军人物。这是对领导者的认同：首先自己要有才能；其次，对上下左右有一个"公正、公平"的为人处事素质。"结"字讲，左边是"纟"字旁表示、上中下三人紧紧连在一起，右边是大吉大利的"吉"字，也就是讲上下一心、大吉大利。这是从古代造字专家给团结赋予的特殊内涵和效果。
胡总书记在八荣八耻强调"以团结互助为荣，以损人利己为耻".一个富有"健康、快乐、和谐、拼搏、奋进"的优秀战斗集体是绝对离不开"团结"的，这是最根本的也是最重要的因素。纵观古今中外上下五千年，成功的团队，大至国家，小至社会中的小集体，哪怕是两人以上的科室小组，他们的成功，无不体现出"团结就是力量".古之，刘邦以"集天下人，成天下事"为主旨，成就大汉基业400年；三国之刘备弟兄团结，成就三国鼎立之格局；成吉思汗因为团结各蒙古部落，所以将疆土扩大到欧洲；中国共产党因为团结全国各族人民，所以建立了中华人民共和国；国际知名百强企业因为团结，所以在市场这个舞台上大放异彩；在我们身边的许许多多家庭因为各成员团结，所以家业兴旺、幸福吉祥。归纳为一句话："团结就是力量"!
社会中的每个人，因为团结这个桥梁，人与人之间才会紧密相联，体现力量的风采；因为团结，心与心才会向着同一个地方，实现梦想的追逐，工作和生活才会充满快乐和激情，团队才会充满和谐和友善，大家才有群策群力为同一个目标而奋斗，拼搏起来才会在体内和周围充满无穷无尽的力量。古人讲得好："人心齐，泰山移";人心所向、无坚不摧、所向披靡！团结是胜利者的法宝，团结是博爱之人的基础，团结是成功团队每一个成员的结晶，团结是成功领导者的领导艺术体现。在一个集体中"重要的不是我，而是我们".
俗话说："一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮",团结（互助）是中华民族的传统美德，历史经验也一再证明：有没有团结互助的道德风尚，是判断一个群体是否健康、一个社会是否和谐的重要标志之一。
一个人，要成就事业需要团结；一个集体，要在竞争中获胜也需要团结；一个国家，要繁荣富强更需要团结！一个国家，一个民族，只有团结起来才能昌盛发达；一个家庭只有团结和睦，才能人财兴旺。
团结就是要从大局出发，"以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻".爱国护国关心国家大事，维护国家利益。具体到一个组织，应该是以热爱集体为荣，以危害集体为耻。维护集体利益、要热爱本职工作、积极做好本职工作。
团结就是要团结同志，团结服务对象。
一是对内，团结同志，齐心协力、相互支持配合干好各项工作；部门与部门、同事与同事之间，相互配合，相互帮助，合理协调、齐心协力促进各项目标的实现。
二是对外，团结好客户，让客户成为我们真正的战略伙伴，在营销中我们要牢固树立市场观念、效益观念、风险观念，特别要注重"以客户为中心"的观念，最终实现双赢战略模式。
对于一个团队来说，要形成有战斗力的团结团队，首要的是，人与人、部门与部门、上下级之间经常保持良好的沟通，形成和谐的工作环境。
当今社会，人们从事的工作分工越来越细致，许许多多的事、需要大家（众人）来共同努力实施完成，只有团结一致才能完成好任务，才能成功。所以，团结是现代人类社会发展的必然要求，现代社会的人必需具体的基本素质。
其次是，是要讲究理解、包容、奉献精神。
我们很多同志在平凡的岗位上默默无闻的工作着，为企业贡献着自己的青春，热血。在平凡的岗位上干出了不平凡的业绩。很多同志在处事做人方面对名利都是先人后已、先公后私，对困难不好的都是先已后人、先私后公。这就是从思想上、行动上讲团结的体现。在我单位这样的例子很多，信手拈来（列举单位内部事实例证）。
此外，要不断地整体提升全员品质。铸造助人为乐、集体思想、不甘落后、奋发向上的精神。
把团结互助精神发扬好了，工作的细节做到位了，那么我们的企业就会成为坚如磐石、牢不可破的钢铁长城。团结一心，在生活和工作上相互扶助，和衷共济；在对待同事之间宽容谦逊，友善合作。一个企业的发展，要有好的同事，好的心态，好的行为，好的精神。团结互助精神是必不可少的，有了这种精神，就会形成巨大的向心力、凝聚力，困难就一定会克服，同时我们企业文化建设也一定会提高到一个崭新的水平。
如果一个团队"不团结"将会出现什么结果呢？只有一个：大不吉利、大祸临头，内力消耗、一事无成，必败无疑！大至国家、会国力衰减，终必灭亡，小至小小的几人科室，矛盾四起，心力交瘁，效率低下，丧失作用，一事无成。
例如，我国在五十年代、六十年代大讲"以阶级斗争为纲",国家在治理上存在问题，国力甚差，人们温饱问题难以解决。自八十年代改为以"济建设为心"放弃斗争以后，三十年来、今日华夏大地日新月异、一片繁荣，民富国强的和谐社会局面，强大的力量令欧美发达国家坐卧不安，即使是称霸世界的超级大国也是提心吊胆十分关注，一个强大的上下一心的东方大国正在崛起，必将对整个的人类社会的和平与发展产生巨大的影响。
团结就是力量。这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强。
领导们，同事们让我们同心同德、风雨同舟、团结一致为我们伟大的中华复兴事业而奋斗！
我的演讲完了，谢谢大家。
团结就是力量演讲稿二
大家都知道。1+1是等于2.
那么，我们的团队呢我为什么说1+1大于2呢？因为这其中的每个1都是充满团队精神的1,如果一个集体、一个机关、一个团队，我们中的每一个分子都充满团队精神，那么，这个集体、这个机关、这个团队就一定是个和-谐的团队。这样的团队工作起来就一定能够取得事半功倍的成果。这难道不是1+1大于2吗？
所谓团队精神，是指团队成员为了团队利益与目标而相互协作的作风，共同承担集体责任，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，成为一个强有力的集体。大家都知道 "拔河"运动，它是一种最能体现团队精神的运动，每个人都必须付出100%的努力，心朝一处想、劲朝一处使，紧密配合、互相支撑，才能形成一股强大的力量，势不可挡，战胜对方。
那么，怎样才能形成这种十分可贵的团队精神呢？就我们街道而言，作为党和政府的一级组织、作为一个担负重要管理职能的机关，要形成这种宝贵的团队精神。我认为要做到：
相互信任，相互包容，相互补台，相互谦让。
第一，要相互信任。在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基矗这种信任包括上下级之间和同事之间的相互信任，说白了就是不要疑心生暗鬼。不信任可能会误大事。古典小说《三国演义》中有一段说到信任的故事：刘备对赵云的信任。说的是刘备打了大败仗，正在哭泣，他的小舅子又来报告说："反了常山赵子龙也，投曹去了！"刘备说："子龙是吾故人，安肯反也？"不相信小舅子的话。猛张飞在旁边说：可能赵子龙贪图富贵，去投降曹操。刘备说："子龙与吾相从患难之时，他心如铁石，岂以富贵能摇动乎？"他小舅子又说："我亲见他引军投曹操去了。"刘备说："子龙必有原因。再说子龙反者，斩之！"这里刘备对赵子龙是何等的信任啊！正是这种信任，赵子龙七次杀入敌阵，杀敌无数，救出了刘备的儿子，让敌人闻风丧胆，让刘备转危为安。这就是信任的力量！如果我们领导与下级之间、同事之间能有这样的信任力度，我们就能成为一个战无不胜、攻无不克的钢铁团队。
第二，相互包容。中国共产党中央政治局委员、北京市委书记刘淇近日在中国共产党北京市第十届委员会第一次会议上说和-谐包容的同志关系："包容才有和-谐，尊重才能包容。相互包容，和-谐共事，才能干事。"俗话说：牙齿还有咬着舌头的时候。在一个单位共事难免有发生矛盾和误会的时候，这就需要我们有一种相互体谅、相互包容的胸怀。特别是对一些非原则的问题不要斤斤计较，以牙还牙，以眼还眼。中国有句老话："天下事，何时了；有些事，不了了；一定了，不得了。"意思是说一些鸡毛蒜皮的事就得以难得糊涂为座右铭。真计较起来既影响工作，又影响感情，没有任何价值。
[关键词] 团队绩效；木桶原理；竞争；参与
[中图分类号] F272.9 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0066-03
[作者简介] 汤孝锦，九江职业技术学院副教授，研究方向为经济管理。(江西 九江 332007)
绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。
随着绩效管理的应用与推广，不仅在关注产出、重视盈利的企业生产组织获得重要地位，而且，宏观层面上这种管理方式已经得到普遍认可，进一步得到了以提供服务为任务、以公众认可为目标的各种公共部门的重视，应用范围十分广阔；微观层面的具体技术也不断发展，对指标、系统和数据的设计、分析与研究均时有新方法、新理论出现。同时，还引入定性分析的方法对目标、绩效与成员之间的关系作了更准确的分析，具体操作细致入微。
依照绩效管理理论的本意，企业进行绩效考评时应当以员工个体为对象，通过确定其个体在工作中所付出的努力与所获得的回报，明确员工个体对组织的贡献，提供个人在组织内部获得福利、晋升、薪酬等相关情况的依据。但随着绩效管理在实践中的应用不断深入，以个体为对象的绩效考评逐渐暴露出在诸多领域不适用。科技发展突飞猛进，信息交流急速膨胀，现代组织所面对的事务复杂程度与过去相比不可同日而语，中高层级的员工所面对的具体任务往往牵扯到各类专业技术与信息交流，很难以一己之力单独完成。以团队为对象的管理理念开始得到高度重视。团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。
然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。
一、团队建设与团队绩效
据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87% 的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种管理的策略和理念，已经成为组织发展的一种潮流，团队建设与团队绩效考评日益成为组织建设的新趋势。
然而，对团队的理解出现偏差，却严重影响了组织在绩效管理中的实际运作。以团队为对象构建的绩效管理体系中，通常应当在考评绩效的同时，组织也应当下放相应的管理权限、整合责任风险、加强交流沟通，建立一种责任共担、技能互补、成果同享的组织内团队，培养组织内部团结协作、共同奋斗的精神。现实中权力与绩效的归属，往往会引发一些分歧，尤其在我国，看待权力行使与集体归属的思路受到历史因素影响，存在严重的误读。
1.组织的管理者往往习惯于大权在握，习惯于下属的服从
在实践中，一些组织的管理者并不能给予下属团队足够的权力去独立完成任务，也不会充分考虑团队成员在完成任务过程中自主性的发挥。
团队绩效管理则是通过权力下放使决策层接近工作一线，一方面，减少了信息传递过程中的损耗与误差，能够加快决策速度并提高决策科学性；另一方面，也能够将组织管理者从中低层的事务管理中解放出来，更加专注于高层战略的制定与团队建设及任务分配。但实际工作中，由于高层管理者与下属团队之间所出现的“权、责、利”分割不对等，往往使得本意在于加强组织内部凝聚力的团队管理反而变成了削弱团队成员归属感的隐患。造成前述优势无从体现，破坏组织内部的和谐气氛。
2.人们往往会因思维惯性而将团队理解为“集体”
这种思维方式会突出群体内部的命令服从关系，忽视团队内部个体的差异性与互补性。
团队在绩效管理的理念中，是一种不同角色的平等组合。一方面，强调技能的互补，既要有职能部门专家，又要有专业技术人才；既要有决断剖析者，也要有沟通协调者，这样的组合才能在和谐的环境下产生优于简单加总的绩效水平。另一方面，则强调团队内部共同参与决策，只设协调人，不设管理者，大家以平等的身份实现平等的交流，促进决策时智能的最大化。
在没有正确理解这两个因素的情况下，通常会形成团队利益至上的想法，片面追求提高团队整体绩效而忽略个体发展，最终可能出现团队成员牺牲“小我”、实现“大我”，增进团队绩效的同时放弃自身正当的利益。这样的合作氛围不利于团队成员释放其潜在的才能，无法体现对成员个体的尊重，缺乏对员工个体角色与价值的认可。这种忽视“以人为本”的管理策略事实上是逆潮流而动，会因为对成员个体的漠视破坏团队的合作，降低团队成员对协作的认可，进而产生逆反心理，暗中追求个人利益最大化，非但影响组织目标的达成，还有可能造成团队乃至组织内部相互信任关系的丧失，严重时还会导致团队与组织的瓦解与崩溃。
二、木桶原理与明星员工
团队合作过程中，成员个体所发挥的作用势必是充满个性的，即使是担任相似岗位的员工，也会因协作的需要而发挥各自的特长。这样的过程中是否有必要衡量每位团队成员对团队的贡献大小?如果有必要的话，又能否准确区分每位成员贡献的大小?这对于调节整个团队内部的心态平衡有重大的影响作用。
如果仅以团队的集体贡献来决定团队内部所有成员的贡献，简单地以“大锅饭”思路拉平团队成员的个体努力，团队协作过程中技术与职能的分工就失去了区分差异的意义。成员如果不能明确团队内其他成员对自己的配合程度，或者不能了解自己从同伴那里得到的协助，就无法确定各自对于团队乃至组织的贡献、地位与意义。长期如此，会因缺乏整体衡量而出现自我定位的混乱，一方面，可能感觉自己的付出与努力，并不会得到其他人的准确衡量；另一方面，可能认为同样的回报并不需要如此付出，觉得成员之间的投入产出比率并不一致，最终都会导致团队成员不自觉地降低自己的效能，并对别人的效能产生过高心理预期。其结果可能是团队整体绩效的下降。因此，在确定以团队为对象的绩效管理体系时，并不能完全放弃对员工个体的考评。
团队绩效管理基础上的个体绩效考评，目的在于区分团队成员的工作差异，调动团队成员的工作热情，并不在于考查团队成员的工作成绩。因此，这种个体考评不能强化与薪酬的联系，重在创造团队内部交流的机会，以增进团队内部成员的联系，明确每个个体对于实现团队目标的重要作用。如果不能准确地把握这种个体绩效管理的目的，往往会使得团队内部出现对个体的过分强调。
一种情况是过于突出某一职能或技术，在对个体考评的过程中制造出极为强势而树为典范的“明星员工”，树立团队内部典范以激励成员努力，往往会事与愿违。要激励团队成员提高个人绩效，从而促进团队本体绩效的提高，可以考虑在团队外部设立标杆，或为团队设定一个具有挑战性的目标，让每个成员都感觉到自己对于实现团队目标的重要作用，并鼓励团队成员之间相互协作。只有集中团队成员的注意力，为了一个共同目标而携手努力，才能真正实现团队整体的提高。
另一种情况则是忽视员工的全面发展，只注重短期绩效或直接绩效，没有认真考察员工潜在的能力与贡献，造成个别员工在绩效上成为木桶原理中的短板。解决这种问题，既要端正对员工发展的态度，也要正视团队分工中的角色对应关系。团队成员的结构，一方面，体现在职能的分工，要有具备技术专长的成员，并且彼此的技术专长能够互补；要有具备解决问题和快速决断的成员，能够充分激发思考建议，并在权衡中迅速作出有效的决策；要有具备倾听能力、能够及时反馈，并善于解决冲突的成员，进一步塑造团队的和谐气氛。另一方面，体现在年龄或经验的结构上，既要有经验丰富、沉着稳重的成员，也要有精力充沛、干劲十足的成员，更要有年轻有为、潜力无限的成员。每个成员对团队的贡献，不仅大小不同，形式也各有差异，衡量的过程中只有综合考量，才能实现成员与角色的匹配。
三、强制执行与主动参与
在绩效管理实践中，还存在另一个问题，就是如何鼓励员工个体或团队主动参与绩效管理。以往的绩效管理通常以高层管理者或单独的考评部门为主导。从绩效指标的设计、绩效体系的建立到绩效考评的实施，再到绩效数据的获取、分析与反馈，整个过程中作为被考评、被管理对象的员工及团队始终只是被动地接受者。这种缺乏主动性与参与性的绩效管理，能否真实地衡量员工和团队对于组织的贡献?绩效管理体系实施的核心在于确定被考核者所做工作对组织的贡献，而这在衡量的过程中存在两大困难。
一是指标体系的确定。绩效指标分为定性指标与定量指标两大类，定性指标操作相对简便，但易被主观判断影响，定量指标客观可视，但缺乏逻辑支持会丧失衡量意义。目前，我国的组织在指标选择与确定上，基于对以往完全定性分析的批驳，倾向于“绝对定量”。矫枉过正，并不能解决指标体系不科学的问题。对待指标体系的科学态度应当坚持定性与定量的适当结合，既要以定性分析的方法确定纷繁复杂的因素中影响目标达成的各项绩效指标，更要合理地剖析出各项指标之间的相互影响关系，还要以细致的定量分析最终解析指标间准确的数量关系。这个涉及组织上下方方面面的浩大工程，尤其是定性分析的部分，高层的管理者不可能做到面面俱到。“没有调查就没有发言权，没有好的调查也没有发言权”。只有鼓励各个层级成员共同参与，才能实现对组织目标细致的分解，才能充分审视成员个体自身发展、团队发展与组织发展的关系，才能建立以基层实践为指导的指标体系。只有强调员工的主动参与，才能建立一个得到被考评者本身认可的指标体系，才能更加合理地确定和分配团队的工作任务，才能准确衡量成员个体在团队和组织内部的真实地位与贡献。
二是考核体系的建设。考核体系作为对员工劳动成果的评价，应当保证内部公平性。既要整合一个统一的考核系统，也要保证适应组织下属团队的不同考核标准。组织事务的复杂化必然使组织内部的分工复杂化，各部门团队之间往往存在相互牵制、相互支持的种种关系，不同的工作性质、工作特点，势必要求不同的考核思路。平衡相互的冲突，理顺相互的纠结，应当是建立考核体系过程中重要的一环。例如，生产部门的产品质量，既影响自己产出的数量，也影响销售部门的业绩，销售部门业绩下降可能正是缘于生产部门产品质量存在问题，但无视产品质量又可能提高产出数量，表现为生产部门业绩上升；生产部门为追求产出和资源开发，可能希望原材料库存维持在一个较低的水平，以体现自身的工作效率，而原材料采购部门则需要将库存维持在一个较高的水平以备不时之需。在类似的下属团队利益复杂的情况下，如果不能准确地建立平衡的考核体系，势必影响其中一些团队的工作热情，造成绩效的下降，最终损害组织的长远发展。
四、团队和谐与内部竞争
此前的分析重点在于调和团队与个体的关系，以求建立组织内部、团队内部的和谐气氛，这种分析的指向一方面是针对我国现实生活中对团队概念的误读；另一方面则是针对我国现实生活中对竞争与冲突概念的误读。
相当一部分组织管理者十分忌讳在组织内部听到竞争、冲突的存在，认为团队合作就是要坚持内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，会影响团队凝聚力。一种可能是担心组织内部团队之间的竞争会影响组织对于团队的控制力，担心竞争过程中发生的冲突会影响一些团队的士气与积极性；另一种可能是担心竞争过程相互的争执会消耗人力、物力、财力，降低组织决策执行的效率。
前一种情况出现的根本原因，并不是团队之间的竞争，而是源于组织对于下属团队目标任务设置中的错乱。团队合作的理念在根本上是要区分不同的工作任务，以合同协作为基本方法，组织下属的各个团队在目标设置上应当是相互辅助的，而不应当是雷同或冲突的。只要能建立前文所说的指标体系与考核体系，使下属各个团队的绩效增长只涉及组织共同目标的实现，而不会影响其他团队的绩效，自然可以消除下属团队相互竞争中的冲突。这时的竞争，不再是非此即彼的争夺，而是通过绩效的提高来体现自身对组织的作用。
后一种情况则是混淆了争论与冲突，是对和谐的错误认识。逃避和遮掩意见的分歧，并不能带来真正的团队和谐，这种和谐只能称之为无原则的和谐。这种措施会使掩盖的问题日益恶化，严重地打击团队成员的工作激情，丧失工作中积极主动的进取精神，磨灭团队成员发挥个性与才智的创新精神，同时还会对团队成员的自我归属感造成压力，最终只会瓦解团队奋斗的活力。真正的解决方法应当是建立一种良好的团队氛围，使团队成员在出现意见分歧时能平等地表达与讨论，能够理性地接纳和思考不同的声音，只有平和、直率而不失热烈的讨论，才能真正实现智慧的融合，体现群策群力的优势。内部没有任何意见分歧的组织能保证决策的科学性，是值得怀疑的。
参考文献：
[1]西奥多・H・波伊斯特，著.萧鸣政，译.公共与非营利组织绩效考评：方法与应用[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
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[3]陈维义，李凯，李士杰.团队建设的六大误区[J].当代经理人，2004，(11).
通过这次拓展训练，超越了自我，认识了团队的巨大力量，也领悟了创新的重要意义。让我体会到表面看起来很难的事，其实并没有想象中那么可怕。以下是为大家整理的团队户外拓展训练心得随笔资料，提供参考，希望对你有所帮助，欢迎你的阅读。
团队户外拓展训练心得随笔一
20xx年5月28日，为了使我们沈阳东北总部基地公司的团队在工作中更团结、更坚强、更具有竞争力，能够更好地适应无限变化的市场环境，特在棋盘山拓展训练基地组织了此次训练。通过此次训练，使我们深深了解到企业的发展，只靠个人力量是很难完成的，凝聚团队的力量才能把事做大、做好，而团队的力量是靠无数次的跌倒、反省、相互支持、不断沟通才凝聚而成的。在整个训练中，汗水、痛苦与欢笑交织在一起，使我们都极为深刻的体验到一个团队是要经过千百万次的锤炼才能变的坚不可摧。
一天的拓展训练，我最大的感受就是我们都很成功，我们都很自豪，因为我们已经升华到了游戏本身以外的境界，游戏的结果已经变得没有什么重要的意义了，可我想说，我们都已经成功了，因为我们是一个战斗的团队。每个训练科目对我们而言都是新鲜的，而且都是富有挑战性的，是对自己能力的挑战，也是对同事信任的挑战。
在这些过程中，我们战胜了困难，战胜了自我，我们都对自己有了新的认识，对同事有了更深的理解与信任，游戏的本身已经不能说明什么了，可我们从游戏的本身确实学到了太多的东西，无论是“疯狂传递”还是“击鼓传球”，都告诉我们大家一个道理，那就是遇事要统筹安排，千万不要盲目，越急越乱，要养成冷静思考相互配合的良好习惯。当我们走到一块高4米高的木墙前，教练告诉我们不用任何工具攀越此墙，我看到后不禁思索：任凭你的能力在强，你也不可能一个人徒手攀上四米高的“毕业墙”，可是利用团队的整个团结精诚合作，共同努力，部分人员组成人墙，部分人员两手向上直身做保护，我们手拉手踏着人墙、翻越看是不可逾越的“毕业墙”，我们每个人眼中都充满了理解与支持，都充满了自信与信任，我们行、我们一定能行，因为我们有着一个团结的团队，我们有着一个战斗的团队，成功，永远属于我们!!
通过这次拓展训练，超越了自我，认识了团队的巨大力量，也领悟了创新的重要意义。让我体会到表面看起来很难的事，其实并没有想象中那么可怕。在工作、生活中，遇到困难并不可怕，怕的是失去解决困难的勇气和信心!心里的障碍是最难逾越的，我们如果要成为强者，首先就必须挑战自己的恐惧感，当我们豁出去一搏，勇敢地跨出一小步，也许就能抓住属于自己的机会，实现人生一大步的跨越。也努力在以后的工作中，只要我们继续保持拓展训练中的那种激情和协作精神，服从领导、信任伙伴、努力进取!我们的事业一定会蒸蒸日上!
团队户外拓展训练心得随笔二
为期一天的拓展训练结束了，但内心的激动却久久不能平息。回顾在训练中受的挑战和磨练，感受颇深。这次训练，是一次身心的大洗礼，是进一步推动我全力以赴作好各项工作的动力。它不仅仅是一种简单的训练，而是一种文化、一种精神、一种理念;同时也是一种思维、一种考验、一种气概。
在训练场上，我们忘记了年龄，忘记了工作的身份，忘记了生活的环境，我们抛开一切，全身心的投入到训练中。我们的团队有着一个阳光而响亮的名字——精英，在队长的带领下，我们高唱队歌“团结就是力量”开始了一天极具挑战的训练。整个训练主要包括五大项目：高空断桥，盲人方阵，电网逃生，背摔，攀登“毕业墙”。每每遇到困难和挑战，我们以“精英，精英，勇攀高峰!”的队训激励和支持着队友，没有责备，没有抱怨，没有放弃，没有抛弃。最终，我们团队的每一名成员都顺利地通过了重重考验。
拓展训练的第一个项目“高空断桥”，它是一个个人挑战项目，要求队员们在8.5米高的木板断桥上从这边跳到另一边，空间跨度为大约1.2--1.8米左右,然后再跳回来就算完成。当挑战者一步一步爬上8米高空之时，心里早已怦怦直跳。脚下仅仅是一条木板,而手又没有任何东西可抓，腿不由自主地开始打颤，尽管有保险带，但初次尝试仍心存恐惧。此时此刻，下面是队友信任的眼神，刚刚的豪言壮语还萦绕在耳边，这个时候不能犹豫，既然已经上来了，就没有退路，下定决心，豁出去了。一跃，成功!大家的欢呼声，赞美声交织在一起，感动着这里的每一个人。通过这个项目，教会我们如何在压力和困难面前调整自已的心态，勇于尝试，挑战自我，战胜自我。
第二个训练项目是“盲人方阵”，任务是把大家的眼睛蒙住，分散在一个广场上，寻找一条绳子，然后用这根绳子围绕成一个面积最大的正方形。这个任务在开始的时候大家都觉得很简单，但是当所有的人被蒙上眼睛的时候，我们发现，原来难度一点也不小，讨论并确定了一个初步方案，开始执行。在中间的时候产生了一些意见分歧，最终队长站出来，统一协调大家完成原始方案。在总结经验的时候，训练老师讲了一句话我非常有感触，他说当大家为了一个目标争论不休的时候，你放弃话语权也许是对完成目标最大的帮助。我觉得这个项目无论是用哪个人的方法都能完成任务，无论是你认为笨的办法还是聪明的办法，只要是坚持到底，都能顺利完成任务，重要的是要按着一种方法坚持到最后，如果一种方法还没有做完，就换另外的方法，恐怕到最后很难完成。这就要大家听从队长一个人领导，大家齐心协力，相信队长，最后一定会顺利完成的。
经过午餐时间的修正，下午训练的第一项是“电网逃生”，任务是在规定的时间内，每一位队员都穿越由不同面积空挡组成的“电网”，全队触电网累计不能超过三次。项目开始后，我有点发蒙，觉得这简直是一个不可能完成的任务，但是经过大家讨论方案，精密布置，最终竟然提前十分钟全部通过。项目结束后，讨论的时候大家都谈了自己的看法和体会，大家都很兴奋，这个项目主要是体现团队合作精神，互相信任，在自己通过电网的时候，要完全放松，相信同伴，相信自己能克服心理困难，最后都能安全通过，充分体现了团队力量。
训练项目的第四项信任背摔是一个队友爬上背摔的平台，在教练的指导下，捆住手臂，背对着团队向队友们用手臂搭建的“保护网”平倒。在一声声的“你们准备好了吗?”、“我要倒了!”，不仅能够感受到队友们的自信心，也能够感受到队友们对整个团队的信任。
这个项目很好地揭示了团队的力量及一个人在团队的作用，以及信任和被信任是来之不易的、是幸福的。每个队友能够顺利的完成此项目，与其他队友的全心保护和自己对团队的高度信任分不开的。我个人对自己要求特别高，只有当自己做好了，才有资格指导他人。三四月份招聘取得了很成功的结果，这无疑离不开整个人力资源部全体人员的积极参与，以及各店面经纪人积极配合，当然也有自己付出的心血和努力。一个人如果希望得到别人的尊重和信任，首先就要自己尊重自己，自己信任自己;一个人如果存在于社会中，他必定会隶属于一个团队中，不能孤立存在的。“信任是团队的粘合剂，是团队精神支柱。”如果要想使自己的人生更加精彩，更加快乐，那就充分在团队中展现自我吧!
本次拓展训练最感动人的项目莫过于最后的攀爬“毕业墙”。看到四米二高的墙壁，我已经两腿发软，但是当我看到同事们一个个都胜利通过时，在一个同事的鼓励下，我鼓起了勇气走到墙壁下，开始此次征程。当其他伙伴都顺利攀爬后，剩下的一个人更是让我们惊心动魄，通过足智多谋、勇气信心以及团队的鼓励和呐喊声，使得所有同事都顺利“毕业”了。当时眼泪已经在我眼眶里跳来跳去，但是最终的喜悦战胜了感动，让这一瞬间的感动埋藏到了心里，我为自己身为一名商行人而感动骄傲、自豪!
团队户外拓展训练心得随笔三
个人心理训练
通过训练课程能够有效地拓展人员的潜能，提升和强化个人心理素质，帮助企业人员建立高尚而尊严的人格;同时让团队成员能更深刻地体验个人与团体之间，下级与上级之间，员工与员工之间唇齿相依的关系，从而激发出团队更高昂的工作热诚和拼搏创新的动力，使团队更富凝聚力。
团队合作训练
拓展训练是一套塑造团队活力、推动组织成长的不断增值的训练课程。是专门配合现代企业进行团队建设需要而设计的一套户外体验式模拟训练，这是当今欧洲、美洲及亚洲大型商业机构所采纳的一种有效的训练模式;训练内容丰富生动，寓意深刻，以体验启发作为教育手段，学员参与的训练将成为他们终身难忘的经历，从而让每一系列活动中所寓意的深刻的道理和观念，能牢牢地扎根在团队和每个成员的潜意识中，并且能在日后的工作合作中挥发应有的效用。通过拓展训练，学员在以下方面将有显著的提高：认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象;克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力;启发想象力与创造力，提高解决问题的能力;认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心;改善人际关系，更为融洽地与群体合作;学习欣赏、关注和爱护自然。
现实社会意义
现代社会是一个高度人际互动的社会，是一个团队英雄主义的时代。如何实现团队的整体优势和优势互补?在这个生活节奏越来越快，工作分工越来越细，工作压力越来越大，人与人的情感交流越来越困难的竞争环境中，企业、组织和个人更需要团队。拓展训练揉合了高挑战及低挑战的元素，学员从中在个人和团队的层面，都可透过危机感、领导、沟通、面对逆境和辅导的培训而得到提升。拓展训练强调学员去“感受”学习，而不仅仅在课堂上听讲。我们都知道，当我们不了解其它人的感受时，即使我们有很好的见解，我们也很难说服他人。研究资料表明，传统课堂式学习的吸收程度大约为25%，而要求学员参与实际操作的体验式学习吸收程度高达75%，能更加有效地将资讯传授给学员。拓展训练正是一种典型的户外体验式培训。
拓展训练这种形式既安全又有一定的趣味性，易于被学员接受。但拓展培训的最终目的，是让学员将培训活动中的所得应用到工作中去。如果缺乏专业培训师的指导及意见，则很难达到理想的效果。
拓展训练是体验式的学习过程但并非体育加娱乐，它是对正统教育的一次全面提炼和综合补充。大多数人认为，提高素质的手段，就是通过各种课堂式的培训来掌握新的知识和技能。其实，知识和技能作为可衡量的资本固然重要，而人的意志和精神作为一种无形的力量，往往更能起到决定性作用。在何种情况下能使有限的知识和技能释放出最大的能量?如何开发出那些一直潜伏在你身上，而你自己却从未真正了解的力量?
【关键词】高效团队；团队凝聚力；团队精神
一、团队的概念
“团结就是力量”歌曲响起就会振奋人心，这个力量就是团队的力量。团队又是什么呢？团队由基层和管理层人员组成，为了共同的目标而在一起工作的群体。它是由有互补技能、愿意为了共同的愿景目标，而互相承担责任的人们，所组成的群体。（群体是指人的集合，包括家庭、朋友、单位、集体、阶级、民族、国家等等。）团队能够合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达到共同的目标。一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员行为之间互相依存互相影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。
团队与群体虽都由人组成，而它们的根本区别在于，团队是以任务为导向的，并且由具有各不相同的却互相补充的知识和技能的人员组成的。团队与群体相较，业绩大于成员业绩的代数和，目标明确而高尚，领导有力而和谐，成员对领导尊敬而协调，成员能够共同参与决策，成员间相处融洽而高效。
我们为什么需要团队？团队合作对组织的好处，有利于提出新的观点和看法，做出高质量的决定，提高成员的满意程度，生产力的提高，成员士气的增强，费用的降低；团队合作对个人的好处，是快乐工作的源泉，接受新的挑战，更好地利用自己的才华与能力，有利于成长和学习，更多地分享组织的成绩。
二、团队的建设与管理
1.有关团队认识的一些问题
（1）“团队利益高于一切”对吗
对于一个团队成员来说，其整体利益就是团队利益，但对于一个企业来说则又是局部利益。如果过分强调“团队利益高于一切”，就可能会出现小团体主义，最终影响到企业战略目标的实现。
（2）团队内部要不要有竞争
有人认为，团队协作，内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭，更加发挥团队成员的积极性、主动性，保持团队的永久活力。
（3）“团队内部皆兄弟”好吗
“团队内部皆兄弟”说法，只注重在团队成员之间的关系，人情味重了点，但对制度的执行有不好的影响。纪律是取得胜利的保证，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。
（4）必须牺牲“小我”换“大我”吗
团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合，完成一项工作不一定要团队成员非得去牺牲自我，而是要充分利用和发挥团队成员的个体优势去做好这项工作。必须有目的结合团队成员专长进行合合理配置，也才能最大限度地调动潜能，发挥主观能动性，团队也才会获得更大的能量。
2.高效团队的建设
（1）设计高效团队
构成高效团队的五要素（5P）：人员（people）、目标（purpose）、定位（place）、权限（power）和计划（plan） 。高效团队的特征，是由少量成员，通常5--15人组成，技术互补，有共同目标，采用共同方法，彼此负责。通过分析团队的优势和劣点，全面客观地评估团队的综合能力，扬长避短。团队以任务作为导向，使得团队成员知晓团队的所制定计划目标，使团队对任务目标看得见、摸得着，提高成员工作激情。同时建立团队成员的工作标准、明确的岗位工作职责，能进行高效运作，以增强团队成员的责任感和使命感。
所以说，高效团队建设的核心是人，员工是团队最宝贵的资源。团队建设就是要协助各级管理人员全方位管理一线员工和充分开发人力资源。
（2）高效团队的管理
团队的发展，会经历――形成期、动荡期、规范期、表现期四个阶段。团队管理也因时而异。形成期特征是背着走，团队领导常采用命令型的管理方式，从混乱中理顺头绪，明确目标、规范和责任；动荡期的特征是拉着走，常以说服型和教练型的方式，解决冲突，逐步产生共识，促进成员积极参与；规范期的表现特征为一起走，由大家共同做决定，以民主型和协商型的管理模式为主；表现期是跟着走，领导授权或自我型领导，表现出很强凝聚力。
具体管理中，要打造不断充实自我的学习型团队；听取成员的见解，培养每一个团队成员的责任心和事业心，保证团队的执行力；鼓励成员的创造力，提升综合性的创新能力，建立竞争优势；明确分工与合作，强化团队的相互配合；充分发挥激励作用，激发团队成员的积极性、主动性；灵活授权，及时决策，促进团队的信任和价值实现。
还应把握好团队成员的角色。创造者，产生创新思想；探索者，倡导和拥护所产生的新思想；评价者，分析决策方案；推动者，提供结构组织；总结者，提供指导并坚持到底；控制者，检查具体细节；支持者，处理外部冲突和矛盾；汇报者，寻求全面的信息；联络者，合作与综合信息交流。并善于在这九种角色中，做好融合转换。
所以，团队管理的核心就是要吸引人才，稳定人才，发展人才。团队管理中必须重视成员和团队的共同利益，建立信任，互相支持，取得p赢！
【关键词】第五项修炼；学习型团队；构建
一、提出问题
在目前“学习型组织”已经成为当今世界一种重要的管理思想和教育理念的组织实现形式，对现代经社会经济的发展产生了深远的影响。彼得.圣吉的第五项修炼理论被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经，是当代管理学大师彼得.圣吉的力作，是人们在生活、生产以及学习中理论与实践相结合的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式。
二、彼得・圣吉第五项修炼理论的内容分析
彼得.圣吉针对当今企业出现的“短命经营”的状态后，经过自己大量的调查分析提出了自己的办法，即进行五项修炼。它们分别是：第一项修炼自我超越；第二项修炼改善心智模式；第三项修炼建立共同愿景；第四项修炼团体学习；第五项修炼系统思考，下面笔者分别加以介绍。
（一）自我超越
“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。在分清自我超越在组织中的三个障碍：1.对传统员工和雇主的契约关系；2.遭受挫折的人性管理人士所持的犬儒主义的嘲讽态度；3.管理者担心自我超越会使原本管理良好的企业生存受到威胁。自我超越的修炼就是个人为起点，不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，并客观的认清结构性冲突，保持创造性张力，运用潜意识客服三个障碍最终实现自我超越的目的。能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。当人们希望达到某些愿望的时候，要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。
（二）改善心智模式
心智模式是根深蒂固于我们心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见或印象。在日常的组织管理中所有新的管理理念或方法都会碰到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。彼得.圣吉认为说：我们每个人都逃脱不了心智模式的控制，我们都是经过自己的方式、主观的方式来观察这世界，所以说这可能是一个虚拟的世界。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。他分析了心智模式影响大的原因，举例说明壳牌石油与汉诺瓦保险公司的探索，告诉我们心智模式应该这样修炼：首先，必须把隐藏在组织内部重要问题背后的假设找出来；其次，发展面对面的学习技能也是非常重要的；最后，要推崇此项修炼的两个诱因――增加企业生产力和解决人际问题。
（三）建立共同愿景
共同愿景就是大家共同愿望的景象，即自然而然激发勇气所产生的组织共同的愿望。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。彼得.圣吉对共同愿景的修炼应该从以下几方面：首先，在不侵犯到个人的自由的前提下鼓励个人愿景。其次，广泛沟通塑造整体愿景。最后是放弃愿景总是由高层宣示，或是来自组织制度化规划过程的传统观念。
（四）团队学习
团队学习的修练是处理“麻将文化”的困境。其核心在于心灵沟通。在组织内部，团体学习需要关注一下三个方面：1.深思复杂议题时，团体必须学习消除抵消和磨损力量，使得团体智力高于个人智力；2.需要既具有创新性而又协调一致的行动；3.不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养学习型团队。团队学习要精于运用“深度汇谈”和“讨论”，避免“习惯性防卫”。戴安娜.史密斯设计了一个三阶段的学习过程：第一阶段：新的认知和语言能力；第二阶段：新的行动法则；第三阶段：融合贯通新的价值观、假设和行为法则。
三、构建高校研究生学习型团队的思考
笔者认为在班级内应建立学习型团队。这种团队可以自由组织也可以老师指定，以完成专门的学术任务为目的，争取成为创新型的复合型人才。构建班级学术性团队可以从以下方面入手。
（一）从自我超越方面
自我超越是构建学习型团队的精神基础。自我超越的修炼就是个人为起点，但从大的方向来说团队中每个人自我超越所实现的价值的总和在合力为正的情况下都是要大于个人超越所创造的价值的。因此，自我超越的修炼要求学习型团队的组长要充分意识到个人成长对组织取得成功的价值，积极创造良好的实现自我超越的环境，着眼于团队的整体进步，激发团队成员的学习热情，克服自我超越的三个障碍，带动团队成员认清结构性冲突，保持创造性张力，融合理性与直觉，思想上求同存异，运用潜意识争取在学习生活上取得卓越的成绩。
（二）从改善心智模式方面
每个人的心智模式不但影响着其认识世界和改造世界的意愿与方式，而且更影响着我们的决策和行动，因此在团队中我们需要构建一个统一的心智模式。在学习型团队中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，需要我们在人本主义思想的文化遵循下，打开自己的心扉的同时，也要通过广泛沟通以接受别人的想法和意见。不断学习改变原有的固执陈旧的思维模式，树立科学、民主的思维模式。
（三）从建立共同愿景方面
共同愿景是自然而然激发勇气所产生的组织共同的愿望，是建组学习型团队的现实目的之一。笔者认为实现共同愿景应从以下方面着手：1.尽早鼓励团队成员为团队确定、树立远大的共同愿景。2.塑造整体愿景，学习型团队的组长要善于激发组员的个人愿景，经常探讨团队的愿景，通过这种互动式的交流、沟通，整合个人愿景从而塑造整体愿景。3.革除来自组织制度化规划过程的传统观念的影响，争取学校、老师、高年级同学的支持，以达到学习型团队面临的负面阻力最小化。
（四）从团队学习方面
上面我们也提到团队学习的核心在于心灵沟通，由于人的自我防备和自我利益的影响，形成“习惯性防卫”，造成团队内难以进行“深度汇谈”和“讨论”。团队学习是一个循序渐进的过程，要稳步实施，切忌冒进。实现团队学习应从以下方面着手：1.团体要凭借有效的深度汇谈和讨论，尽量抵消和减小团队内部的损耗。2.需要加强努力实施既具有创新性而又协调一致的行动。3.重视团队成员在其他团体中所扮演的角色与影响，取其精华，去其糟粕，进而培养学习型团队。
参考文献
[1]彼得.圣吉.第五项修炼一学习型组织艺术与实务[M].上海三联书店,1998.
[2]俞文钊.管理的革命―创建学习型组织的理论与方法[M].上海教育出版社,2003.
[3]杨智,刘新燕,万后芬.国外组织学习研究综述[J].外国经济与管理,2004.
[4]黄建新,张志峰.学习型组织的创建[J].管理科学文摘,2004(2).
作者简介：
论文摘要:运用文献资料法，借鉴体育社会心理学、群体行为学、组织心理学、管理学理论中目标理论，对团队凝聚力进行分析，侧重于其概念、作用、测量与改进方法的阐述。
序言
自从1935年勒温提出群体动力学概念以来，凝聚力作为产生于群体内的两种主要过程(趋向目标的运动和凝聚力)之一，受到了心理学家的高度重视。凝聚力被认为是最重要的小群体变量，它不仅有助于群体的维持和发展，而且影响着群体的目标和目的的实现。
一、研究目的
本文旨在通过对国内外有关群体凝聚力现有研究的评介，用目标理论来研究团队凝聚力，为促进有关群体凝聚力管理者的理论研究和实际运用提供一些参考。
二、概念及分类
(一)团队凝聚力
1.概念:
所谓凝聚力(cohesion)是指群体(或团体)成员之间相互吸引、相互关联以及对其群体(或团体)组织的目标认同的程度。群体凝聚力(cohesion)是群体核心的内聚力，群体一般成员对群体核心的向心力，群体对其成员的吸引力，群体成员之间的亲和力等以一定的结构方式组合在一起的合力。
团队的凝聚力是反映团体倾向于粘和在一起，共同去追求某一目标或对象的动力过程。团队的凝聚力可视为团体的团结性，团体凝聚力源于团体成员对其他成员的喜欢，团队给自己带来声望、荣誉，有助于个人达到目的，取得成就等因素。
团体凝聚力是团体最基本的心理特征。与凝聚力低的团队相比，一个团队的凝聚力越高，这个团队的活动效率也就越高，成员之间愿意交往，团队共同活动的积极性和对团队的满意程度较高，成员之间互相吸引，感情投人，共同协作，才能为全队目标的实现努力奋斗。同时，凝聚力高还会提高队员的士气，明确活动的动机，自觉努力地训练，不断提高技能与成绩水平。如果队内有许多内部的冲突，队员均感不快，彼此间缺乏合作，精神受压抑，不仅不能发挥队员的训练热情，甚至还会有意制造障碍，这样自然就会影响训练质量和运动成绩。来自管理现场的一些研究也表明:团队凝聚力高，其成功的可能性就大，这是由于每个成员把团队的目标当成自己的任务，把团队的行为规范当成自己的行为准则，因而参加团队的动机就强，在凝聚力与成功的因果关系中，二者是相互促进的，凝聚力的高水准造成团队能力表现和成功，而团队的连续成功会使团队凝聚力更强。
2.相关理论
勒温早在20世纪30年代，他本人所开创的群体动力学中认为，凝聚力是作用于集体成员的心理力量，它是使群体成员转向群体内部的力量。费斯廷格等人在《正式群体中的社会交往压力》一文提出，凝聚力有3个要素构成:(1)群体成员间的吸引力;(2)群体目标和任务的吸引力;(3功日人群体所得到的价值。并且，他们在研究中探讨了学生班级群体中，人际关系的吸引程度与运动极限有密切的关系，这对随后开展的许多研究有很大启发。弗瑞德对高中男子篮球队队内存在的“人际间的热情”进行了研究，发现人们因喜好定向不同，运动群体凝聚力不同，以任务定向的人更容易合作。凝聚力表现在成员的心理感受方面，即为认同感，归属感与力量感。
3.分类
加拿大运动心理学家卡伦提出，团队的凝聚力是反映团队倾向于凝合在一起，共同去追求同一目标或对象的动力过程。因此，团队的凝聚力大体上是围绕在两个方面，一是达成团体的目标和目的，另一则是满足成员的社会情感需求。所谓达成团体的目标和目的，是指以团体效率为基础的向心力，称为任务凝聚力。它的发展是运动任务本质中固有的，因为它是为达成团体目的与目标而产生的。
有些因素像是个人团队成员对他们个人在团体任务参与上的感觉、生产力、目的和目标，以及个人对整体团队或在团体任务上那些相似、亲密和联系的感觉，都包含在这种的概念中。至于满足成员的社会情感需求，称为社会凝聚力，则是一种发展与维持团体中社会关系的功能;它可以减少团体内部的竞争及任务凝聚力的减损。
(二)目标管理
1.理论基础
目标管理的理论依据是心理学中的目标论。目标论的主要论点是:任何一个组织，系统的层层制定目标并强调目标成果的评价，可以改进组织的工作效率和职工的满意感。具体的说主要有以下几个方面:(1)一个具有明确目标的组织才能成为一个高效的组织。(2)不断满足广大成员的需要，是调动工作积极性的关键。(3)期望的满足是调动积极性的重要因素。(4)追求较高的目标是每个人的工作动力。
2.主要思想
目标管理既融合了泰罗的科学管理学说，又渗人了梅奥的人际关系学说，是一种根据工作目标来控制每个群体成员行动的新的管理方法。其目的就是通过目标的激励。来调动成员的积极性，从而实现总目标;其核心就是强调成果，重视成果评定，提倡各人能力的自我提高;其特点就是以作为各项管理活动的指南，并以实现“目标”的成果来评价其贡献大小。
1954年美国管理学家杜拉克在《管理的实践》中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会忽视;各级管理人员只有通过这些目标制定个人目标，并努力达到个人目标，才能使总目标的实现更有把握。
三、影响团队凝聚力的因素
(一)团队成员间的同质性
所谓同质性就是指团队成员的共同性和相似性，是成员间的共性，如信念、奋斗目标、利益、人格以及兴趣等一致性和相似性。同质性越高，凝聚力越大，反之亦然。
(二)团队中的人际关系
团队成员之间建立良好的人际关系，必然使团体的凝聚力提高有助于群体目标的顺利实现，同时也满足了成员情感上的需要，产生愉快的心理体验，即使在挫折与困难面前，他们也能互相安慰、互相激励，可以增强对群体的依恋，在以后的比赛中取得好的成绩。
(三)团队内部的奖励方式和目标结构
个体和团队成员相结合的鼓励有利增强凝聚力，工作任务和目标结构也会影响凝聚力，如果团队成员的目的任务互不关联就容易降低团队凝聚力，反之亦然。
(四)团队的外部压力
研究表明，外来压力和威胁可增强成员相互间的价值观念，迫使所有的成员自觉地团结起来，减少内部分歧，忠于自己的团队，维护团队的利益，一致对外，以避免自己的团队受挫、受损，团队的凝聚力增加了同伴间的沟通，减少了外界的联系。
(五)团队的大小
团队规模的大小对群众凝聚力的影响也是显而易见的。规模大，人数多，一方面相互接触的机会相对减少，另一方面也容易造成意见的分歧而降低团队的凝聚力;规模小，又会影响任务的完成，所以团队的规模应该既能工作又能维持群体凝聚力，有研究发现12人是最具凝聚力的团队。
(六)团队的领导方式
不同的领导方式对团队的凝聚力有不同的影响，在“民主”、“专制”、“放任”三种领导方式中“民主”型的领导方式，比其他两种更能提高凝聚力。
四、提高团队凝聚力的途径
团队凝聚力的产生和提高是有条件的。所以，为了产生和提高团队凝聚力，必须从多方面进行工作，主要是:
(一)明确形成团队成员的同质性
同质性既是成员间的共性。共同的利益和共同的目标是最主要的联结因素。有了明确一致的目标和共同的利益关系是产生团队凝聚力的基石。这与目标理论的核心思想保持一致，并且符合心理学中的目标论。
(二)满足个体需要的程度
个体单独活动时不能满足的物质与精神需要:需要在群体内能得到满足，对个体产生吸引力和依赖。团队的活动成为个体生活的重要组成部分，团队规范会被个体自觉地接受，并成为个体联结在团队之间的纽带。
(三)良好领导方式
领导者行使权力及发挥领导作用的方式不同，会使团队产生不同的气氛，影响团队凝聚力。“民主”型领导方式，个体思想活跃，成员团结友爱，工作主动性强，个体满足感较高，工作效率好，凝聚力强。
(四)合理的奖励方式
实行集体奖励制度，能使个体与团队的目标一致，个体都关心集体的活动及成绩，相互联系多，依赖多，感情深。取消或减少个人奖励制度，以便减少个体间的竞争。
(五)建立团队之间的竞争
心理学家认为，外部对手的存在，是产生和维持一个群体的必要条件。教练员应让个体明确了解本团队的压力和威胁，以便形成和增强凝聚力。
(六)为团队营建一个良好的社会地位
一个团队被授予荣誉称号，或对加入该团队的成员要求也高，那么会增强成员的荣誉感、自豪感，团队的成员也就不愿离开团队，产生较强的凝聚力。
(七)广泛的信息沟通
团队成员之间，上下，左右息息相通，坦率、公开、真实，就会增强凝聚力。相反，团队内万马齐暗，就会减弱凝聚力。
(八)控制团队规模
团队的成员相互交往和作用机会多，易于产生感情，增强凝聚力。大型团队成员多，彼此不了解，就不可能有很强的凝聚力。
[关键词] 团队绩效；木桶原理；竞争；参与
绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。
随着绩效管理的应用与推广，不仅在关注产出、重视盈利的企业生产组织获得重要地位，而且，宏观层面上这种管理方式已经得到普遍认可，进一步得到了以提供服务为任务、以公众认可为目标的各种公共部门的重视，应用范围十分广阔；微观层面的具体技术也不断发展，对指标、系统和数据的设计、分析与研究均时有新方法、新理论出现。同时，还引入定性分析的方法对目标、绩效与成员之间的关系作了更准确的分析，具体操作细致入微。
依照绩效管理理论的本意，企业进行绩效考评时应当以员工个体为对象，通过确定其个体在工作中所付出的努力与所获得的回报，明确员工个体对组织的贡献，提供个人在组织内部获得福利、晋升、薪酬等相关情况的依据。但随着绩效管理在实践中的应用不断深入，以个体为对象的绩效考评逐渐暴露出在诸多领域不适用。科技发展突飞猛进，信息交流急速膨胀，现代组织所面对的事务复杂程度与过去相比不可同日而语，中高层级的员工所面对的具体任务往往牵扯到各类专业技术与信息交流，很难以一己之力单独完成。以团队为对象的管理理念开始得到高度重视。团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。
然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。
一、团队建设与团队绩效
据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87% 的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种管理的策略和理念，已经成为组织发展的一种潮流，团队建设与团队绩效考评日益成为组织建设的新趋势。
然而，对团队的理解出现偏差，却严重影响了组织在绩效管理中的实际运作。以团队为对象构建的绩效管理体系中，通常应当在考评绩效的同时，组织也应当下放相应的管理权限、整合责任风险、加强交流沟通，建立一种责任共担、技能互补、成果同享的组织内团队，培养组织内部团结协作、共同奋斗的精神。现实中权力与绩效的归属，往往会引发一些分歧，尤其在我国，看待权力行使与集体归属的思路受到历史因素影响，存在严重的误读。
1.组织的管理者往往习惯于大权在握，习惯于下属的服从
在实践中，一些组织的管理者并不能给予下属团队足够的权力去独立完成任务，也不会充分考虑团队成员在完成任务过程中自主性的发挥。
团队绩效管理则是通过权力下放使决策层接近工作一线，一方面，减少了信息传递过程中的损耗与误差，能够加快决策速度并提高决策科学性；另一方面，也能够将组织管理者从中低层的事务管理中解放出来，更加专注于高层战略的制定与团队建设及任务分配。但实际工作中，由于高层管理者与下属团队之间所出现的“权、责、利”分割不对等，往往使得本意在于加强组织内部凝聚力的团队管理反而变成了削弱团队成员归属感的隐患。造成前述优势无从体现，破坏组织内部的和谐气氛。
2.人们往往会因思维惯性而将团队理解为“集体”
这种思维方式会突出群体内部的命令服从关系，忽视团队内部个体的差异性与互补性。
团队在绩效管理的理念中，是一种不同角色的平等组合。一方面，强调技能的互补，既要有职能部门专家，又要有专业技术人才；既要有决断剖析者，也要有沟通协调者，这样的组合才能在和谐的环境下产生优于简单加总的绩效水平。另一方面，则强调团队内部共同参与决策，只设协调人，不设管理者，大家以平等的身份实现平等的交流，促进决策时智能的最大化。
在没有正确理解这两个因素的情况下，通常会形成团队利益至上的想法，片面追求提高团队整体绩效而忽略个体发展，最终可能出现团队成员牺牲“小我”、实现“大我”，增进团队绩效的同时放弃自身正当的利益。这样的合作氛围不利于团队成员释放其潜在的才能，无法体现对成员个体的尊重，缺乏对员工个体角色与价值的认可。这种忽视“以人为本”的管理策略事实上是逆潮流而动，会因为对成员个体的漠视破坏团队的合作，降低团队成员对协作的认可，进而产生逆反心理，暗中追求个人利益最大化，非但影响组织目标的达成，还有可能造成团队乃至组织内部相互信任关系的丧失，严重时还会导致团队与组织的瓦解与崩溃。
二、木桶原理与明星员工
团队合作过程中，成员个体所发挥的作用势必是充满个性的，即使是担任相似岗位的员工，也会因协作的需要而发挥各自的特长。这样的过程中是否有必要衡量每位团队成员对团队的贡献大小?如果有必要的话，又能否准确区分每位成员贡献的大小?这对于调节整个团队内部的心态平衡有重大的影响作用。
如果仅以团队的集体贡献来决定团队内部所有成员的贡献，简单地以“大锅饭”思路拉平团队成员的个体努力，团队协作过程中技术与职能的分工就失去了区分差异的意义。成员如果不能明确团队内其他成员对自己的配合程度，或者不能了解自己从同伴那里得到的协助，就无法确定各自对于团队乃至组织的贡献、地位与意义。长期如此，会因缺乏整体衡量而出现自我定位的混乱，一方面，可能感觉自己的付出与努力，并不会得到其他人的准确衡量；另一方面，可能认为同样的回报并不需要如此付出，觉得成员之间的投入产出比率并不一致，最终都会导致团队成员不自觉地降低自己的效能，并对别人的效能产生过高心理预期。其结果可能是团队整体绩效的下降。因此，在确定以团队为对象的绩效管理体系时，并不能完全放弃对员工个体的考评。
团队绩效管理基础上的个体绩效考评，目的在于区分团队成员的工作差异，调动团队成员的工作热情，并不在于考查团队成员的工作成绩。因此，这种个体考评不能强化与薪酬的联系，重在创造团队内部交流的机会，以增进团队内部成员的联系，明确每个个体对于实现团队目标的重要作用。如果不能准确地把握这种个体绩效管理的目的，往往会使得团队内部出现对个体的过分强调。
一种情况是过于突出某一职能或技术，在对个体考评的过程中制造出极为强势而树为典范的“明星员工”，树立团队内部典范以激励成员努力，往往会事与愿违。要激励团队成员提高个人绩效，从而促进团队本体绩效的提高，可以考虑在团队外部设立标杆，或为团队设定一个具有挑战性的目标，让每个成员都感觉到自己对于实现团队目标的重要作用，并鼓励团队成员之间相互协作。只有集中团队成员的注意力，为了一个共同目标而携手努力，才能真正实现团队整体的提高。
另一种情况则是忽视员工的全面发展，只注重短期绩效或直接绩效，没有认真考察员工潜在的能力与贡献，造成个别员工在绩效上成为木桶原理中的短板。解决这种问题，既要端正对员工发展的态度，也要正视团队分工中的角色对应关系。团队成员的结构，一方面，体现在职能的分工，要有具备技术专长的成员，并且彼此的技术专长能够互补；要有具备解决问题和快速决断的成员，能够充分激发思考建议，并在权衡中迅速作出有效的决策；要有具备倾听能力、能够及时反馈，并善于解决冲突的成员，进一步塑造团队的和谐气氛。另一方面，体现在年龄或经验的结构上，既要有经验丰富、沉着稳重的成员，也要有精力充沛、干劲十足的成员，更要有年轻有为、潜力无限的成员。每个成员对团队的贡献，不仅大小不同，形式也各有差异，衡量的过程中只有综合考量，才能实现成员与角色的匹配。
三、强制执行与主动参与
感谢医院领导的良苦用心，给了我们这么一个宝贵的培训机会。通过为期2天的培训，我收获很多，老师给了我们更多的思维和灵感，不论从理论的层面，还是从实践的操作，都有着很重要的促进作用。这对我今后的工作、生活都有很大的帮助。本次培训的老师是来自宝岛xx的资深培训师，他是著名的团队心智训练师，拥有丰富的团队心智训练的经验，老师的授课方式独特新颖，摒弃了一般的讲座式的教学模式，而是采用体验式模式教学，让我们全身心的投入其中，引导我们用自己的心去体会、去感受、去领悟，让我们在一个个富有意义的活动与竞赛中得到了不断的提升。我们不仅领悟到了生活中最重要的是学会感恩，懂得了奉献与珍惜，明确了自己的职责与价值，更深刻的体会到团队的力量与温暖。
这次培训的日程安排得合理紧凑，每一个活动都有它的意义，也有更深层次的内涵。具体培训内容和意义以下：
1、组建家园——团队的建立找到愿意患难与共的搭档，让家庭成员感受到家的温馨和凝聚的力量；
2、小天使和小主人——使人感受到被关怀的温暖；
3、你在乎我吗——关心团队每位成员知道团队合作的重要，不要让团队成员因为个人的自私、不在乎而被冷漠、被排挤，应该要去接纳、协助他，让他在团队中能得到发展；
4、领袖风采——突破自我，学到协作、责任的重要，也感受到主管为团队承受的压力。工作中每个环节都非常的重要，不要因自己的疏忽，造成单位形象和经济的损失，而让别人为我们承担责任；
5、盲人与哑巴——一段人生的无常透过两人的扶持前行，学本文来源：会了感恩和信任，感谢在生命过程中所有曾帮助过我们的人；
6、支援前线——打造卓越的共嬴团队充分发挥团队的精神，透过强烈的竞争、严谨的纪律、高标的质量、紧密的协作、无私的奉献，达成了团队共同的目标，让团队更勇敢面对未来任何挑战和任务；
7、结青兰——激发团队持久活力和热情，医院领导亲自为每位团队成员系上一条蓝丝带，表达对他们的信任和感谢，希望他们永远充满力量、永远充满希望、永远充满追求。未来，医院还有更长的路要走，还有更多的困难要克服，让我们就像这条蓝丝带，永远心手相系，永远心手相系。
通过以上的培训内容使我们充分地认识到团队精神的重要性，学会了树立相互配合、互相支持的团队精神和整体意识；学会了认识自我，充分激发潜能，增强信念和信心，改进自身形象，同时增强团队成员责任意识；学会主动承担责任，使团队成员学会感恩，以感恩的心对待上司、同事、下属甚至身边的每一个人；懂得了学会付出、乐于付出，保持付出而不求回报的心态去做事；明白到在工作中、生活中要换位思考，学会理解人、体贴人、尊重他人。
〔关键词〕整体网；小团体；人际沟通；知识共享
DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2015.07.009
〔中图分类号〕G316 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821（2015）07-0047-06
〔Abstract〕Knowledge sharing，depends largely on the interpersonal communication.Consider that interpersonal communication was composed of consultation network，emotional network，general trust and special trust，Firstly，4 hypotheses was proposed and the questionnaire was developed，Secondly，network datum were collected.Finally，this paper conducted centrality analysis and QAP regression analysis on the the two small research university team.Conclusion show that the consultation Network，general trust and special trust and had positive correlation with knowledge sharing，and the test was significant，and the centrality of them was higher，the effect of knowledge sharing was better，while emotional network had negative correlation with knowledge sharing.
〔Key words〕overall network；small team；interpersonal communications；knowledge sharing
知识共享对于科研团队的知识创新具有重要作用[1]。知识的共享，很大程度上依赖于人际沟通[2-3]。人际沟通影响着主体人的知识共享行为，因而对人际沟通与知识共享间关系进行研究，对于协调成员关系，促进团队知识共享，提高知识创新能力，都具有重要意义。团队人际沟通中哪些因素影响着知识共享行为？它们对于知识共享产生了怎样的影响？网络中心性的高低对知识共享有怎样的影响？本文对上述问题的研究不同于以往所采用的多元回归和结构方程分析，整体网分析有利于探索团队成员网络特性的影响以及网络之间的关系，有助于加深人际沟通对知识共享的解释力度。
1 理论基础
11 人际沟通网络与知识共享的界定
在社会网络研究中，“网络”通常指由节点与节点之间的某种关系所构成的集合，网络数据通常用矩阵来收集，其中网络中的各个成员由节点来表示，矩阵行与列之间的数值大小表示两成员间的关系。“整体网”是社会网的一种，更加注重对拥有明确边界团体的研究，高校科研团队通常以导师为核心、研究生为主要成员，团队与外界有着明确的边界，团队中所有人可视为一个整体。因此，将高校科研小团体内部发生的咨询、情感等活动视为整体网，从整体网的视角对其中影响知识共享的人际沟通网络――咨询网络、情感网络、一般信任及特殊信任进行研究，能更深入地研究科研小团队中各个网络之间的关系，加深了人际沟通网络对于知识共享的解释力度。
基于Krackhardt（1992）对社会网的分类原则[4]，Cummings and Bromiley（1996）的信任存量量表[5]，罗家德（2005，2006）情感网络问卷的设计及对信任的分类[6-7]，结合本土研究的具体情形，本文所指的人际沟通网络主要由咨询网络、情感网络、一般信任及特殊信任4个构面组成。之所以参考上述学者的研究成果并依据其理论开发问卷进行数据收集，主要原因有二：其一，基于上述学者有关社会网的研究，已发展出一整套理论及问卷，在美国社会调查中得到了广泛的应用，问卷的效度得到了保证；其二，上述学者所设计的问卷已被广大研究者所采用并得到验证，量表的信度得到了多次检验[8]。
本文的研究对象为“以研究生导师为核心，研究生为主要成员，人数一般为5～12人，相对稳定且成员之间具有相对较强关系”的高校科研团队，即本文所指的小团体科研团队。又考虑到整体网分析对网络边界及资料完整性的要求，有别于林东清（2005）对知识共享的界定[8]，本文中的知识共享指团队成员间通过各种渠道进行交流和讨论进行的知识交换，并不包括团队成员与外部人员进行的共享活动。
12 咨询网络与知识共享
王娟茹和杨瑾（2012）认为，通过有效的沟通，团队成员之间可以更加充分的了解自我及他人在知识共享中的意愿与能力，有利于增加团队成员的安全感和认同感，有利于促进知识共享行为的发生[9]。在高校科研团队中，很多知识属于隐性知识，它与从事科研人员的经历、价值、情感密切相关，存在于科研者的潜意识之中，只能通过对话、面对面交流等形式传播[10]。高校科研小团体成员间联系较紧密，各个成员往往会通过从其他成员获取有关科研问题的咨询建议来构建各自的咨询网络，若某成员在科研小团体中被多数人咨询，代表该成员在科研工作中受到多数人依赖，即该成员咨询网络中心性较高。而其他成员对于该成员的依赖，又会使其他成员在咨询该成员之后，认识到自己对于该成员的“亏欠”，并待机回报[11]。由此，提出本文第1条研究假设：
假设1：小团体的咨询网络与知识共享正相关，且咨询网络中心性越高，越是促进知识共享。
13 情感网络与知识共享
Krackhardt（1992）认为“情感网络”产生于成员与他人间的友谊或谈论私事的过程，属于社会关系网络中的“强连带”[4]。在小团体科研团队中，成员间向有关系的同事谈及私事，甚至倾诉科研工作中的各种情绪，构成了小团体成员间情感上的依赖关系，即为“情感网络”，而团队间的这种情感网络属于“强连带”，能在团队内带来情感上的支持，在团队成员间传递信任和影响力等。若一个团队情感网络中心性较高，即存在一个被很多团队成员都认可的中心人物，该中心人物的存在会使团队中情感生活丰富，对于团队的心理健康具有重大作用，这种作用将会促使团队成员排除情感上的困惑更专心地进行科研活动。根据上述分析，得到第2条假设：
假设2：情感网络与知识共享的正相关，情感网络中心性越高，越有利于知识共享。
14 信任网络与知识共享
根据信任的对象，罗家德将信任分为一般信任和特殊信任[7]。Barber认为一般信任指对他人依道德规范而行为的期待[12]，包括了对整个科研团队、对团队成员的信任，我国学者刘慧敏等（2007）、胡安东等（2007）和张生太等（2012）分别证明了信任在虚拟科研团队和企业中对知识共享的作用，结论不同程度支持了一般信任对于知识共享的促进作用[13-15]。相比而言，特殊信任仅存在于特定的团队成员间，是每个成员以自我为中心建立的，随着距离远近的不同，信任程度不同，可寻求的支持也不同[16]，如果某成员特殊信任网络中心性高，则表明该成员在科研工作中的合作机会多，科研工作得心应手。因此，得出以下假设：
假设3：信任（包括一般信任与特殊信任，下同）与知识共享具有正向关系。
假设4：信任网络中心性越高，越有利于团队的知识共享。
2 研究设计
依据以上理论和假设，本文开发了人际沟通网络的整体网问卷，并据此进行变量的定义、数据的收集与测量、数据预处理等，涉及的方法在此予以说明。
21 样本选择、数据收集与清洗
由于整体网问卷必须采用实名调查的方式，且需要受调查团队所有人的数据，故采用“线人收集法”和“提名法”[11，17]，通过研究者的熟人关系，让其说服其所在科研小团体的同学和老师接受问卷调查，问卷数据的收集以当面发放和填写为主，问卷发放及回收历时40余天，共收集到7个团队63份问卷，其中教师8人，博士生18人，硕士生37人。根据80法则，一个团队80%及以上成员填答问卷，该团队问卷方可使用，否则视为无效，团队核心人物（如研究生导师）的缺答也视为无效；一份问卷80%以上内容填满为有效，超过20%题项未答或答题不完整亦视为无效。依据80法则筛选之后剩下5个团队45份有效问卷。
22 变量定义、测量
221 知识共享的测量及数据获得
参考张伟（2012）对知识共享的测量方法[18]，本文以近2年来团队的科研成果（包括著作、论文、专利及课题等）和团队成员共同参与学术会议等相关科研活动的次数为测量依据，团队成员共同拥有一项科研成果或共同参与一次学术活动即看作发生一次知识共享。若Xij=k即表示成员i和成员j有k次知识共享，Xij=0表示两者无知识共享，拥有N人的小团体，其知识共享矩阵是一个对称的N*N矩阵。
222 网络的测量
咨询网络、情感网络、一般信任及特殊信任4个网络由整体网问卷测量，该问卷共12个题项（每个网络3题）构成，其中，咨询网络主要测量了团队成员因科研问题向其他成员请教、其他成员主动提供建议以及科研工作交流讨论的情况，情感网络测量了团队成员间谈及私事、因科研问题相互抱怨以及团队成员间熟悉程度的情况，一般信任网络测量了团队成员间交换意见、意见采纳以及对其他成员科研工作的满意度，特殊信任测度了团队中某成员对其他成员或是其他成员对某成员是否稳定可靠、诚实坦白以及信任程度。某小团体成员i在第K（K=1，2，3，…，12）题项中选择了成员j，则记Xij=1，可见，拥有N人的小团体所得人际沟通矩阵由12个N*N矩阵构成，不同于知识共享矩阵，这12个矩阵并不一定是对称的。
23 数据预处理
针对数据清洗剩下的45份有效问卷，按照咨询网络、情感网络、一般信任及特殊信任4个构面，对各个构面进行一致性分析，并用反映了团体成员与其他成员之间关系频次的指标――K核进行了凝聚性分析，最终选取了团队A和B作为本文最终的研究对象，团队A由11人构成，团队B由8人构成。
24 整体网分析步骤
第一步：对每个团队的5个矩阵（包含4个构面网络矩阵，1个知识共享矩阵）进行中心性测量。
第二步：分别对各团队4个构面和知识共享矩阵进行矩阵相关分析，判断其相关性。
第三步：以知识共享矩阵为因变量，以4个构面矩阵为自变量，进行矩阵回归分析。
第四步：得出分析结果。
3 整体网分析
31 中心性测量
因为某成员的中间中心性衡量了该成员作为“媒介”的能力，即在团队中其他两个人之间作为“纽带”的重要性，且中间中心性给出了衡量整个网络的团队中介性指标――标准化中间中心势，该指标衡量了团队中是否存在严重依靠某一个成员的情况，故本文中心性的测量选取的指标是点的中间中心度。某点的中间中心度其值越大，代表了该成员所处的网络位置越重要。点的中心度又分为点的绝对中间中心度（CABi）和标准化的中间中心度（CRBi），也称为相对中间中心度。其中CABi=∑n〖〗j∑nkbjk（i），i≠k≠i，j
从网络整体的中心性来看，每个团队的5个网络来看，除一般信任网络和知识共享网络以外，团队B的集中趋势均高于A，团队A的咨询网络、情感网络与知识共享网络的中间中心势依次为1434%、1411%和1295%，说明这3个网络比较均衡，并未集中于团队某个成员，一般信任和特殊信任两个网络主要集中于01成员，团队B中，除知识共享网络外，其他网络中，01均表现出了绝对的控制地位；从团队的各个成员来看，两团队中，01均是团队中占据优势地位、控制绝对资源的成员，团队A中，在咨询网络、一般信任网络和特殊信任网络3个网络中，01与21两位成员均处于团队最重要的位置，团队B中的各个网络，01都占据着最为重要的网络位置，而值得注意的是01均是两个团队中的导师。
32 各网络间矩阵相关检验
运用Ucinet对每支团队的5个矩阵间进行矩阵间关系的检验（dyadic QAP）同时给出相关系数的显著性，分析结果见表3和表4。
团队A中，除知识共享与情感网络间的相关性检验在001水平显著外，其他各个网络之间的相关性p值均小于0001，显著性非常高，团队B中，特殊信任与咨询网络、情感网络，知识共享与情感网络、一般信任、特殊信任的显著性稍低（p值介于0001～001），可见，无论团队A还是B，6个网络之间均表现出了高度的相关性。
33 QAP回归分析
为了研究知识共享矩阵与各网络的关系，本文以知识共享矩阵为因变量，分别以咨询网络、情感网络、一般信任网络及特殊信任网络为自变量，进行矩阵回归分析，回归分析的结果见表5和表6。
QAP回归分析依次报告了各自变量的系数（系数的显著性用星号表示，标准误报告在系数下方的括号）、截距、观测次数、拟合优度（R2）、调整后的拟合优度（2）以及模型的F检验值，值得注意的是，与计量经济学不同，矩阵回归分析的观测次数取决于自变量矩阵的行列，如团队A由11个成员组成，自变量由11*11的方阵构成，不考虑团队中成员与自身的关系，观次数值便为110（11*10）；表6和表7中，首先，以知识共享网络为因变量，将各网络作为单独自变量，进行QAP矩阵回归，随后，逐次加入一个网络，再次进行QAP矩阵回归，目的是判断各网络对于知识共享网络的显著程度以及各自变量网络间的共线性关系。
由回归结果，首先，团队A和B的知识共享网络与4个自变量网络的单个网络回归，模型整体显著性较高，都能部分解释因变量的变异（团队A的解释力度介于76%～399%，团队B的解释力度介于96%～206%），且系数统计显著性较高；其次，当依次增加自变量网络数量时，自变量的显著性均有所降低，表明自变量网络间存在部分共线性，特别的，当知识共享网络对4个自变量进行回归时，团队A各网络的系数显著性比团队B好，团队A各系数均在10%的显著水平，团队B除咨询网络达到10%外，其他3个网络显著水平均介于10%～15%；再次，无论是团队A还是团队B，咨询网络、一般信任和特殊信任网络对知识共享的影响都是正向的，情感网络对知识共享的影响是反向的；最后，考虑到各网络间，尤其是咨询网络和情感网络之间的共线性问题，4个网络对于知识共享的解释模型是有效的，虽然4个网络仅仅解释了知识共享变化的463%和183%，看似比例不高，但考虑到影响知识共享的原因还有很多（比如成员的知识结构、性格等），模型的解释力度也较高。
4 结 论
根据上述实证分析的结果，结合中心性分析（见表7），得出以下结论：在科研小团体中，咨询网络、一般信任网络及特殊信任网络与知识共享呈现显著的正向关系，并且团队中心性越高，越是有利于知识共享，而情感网络与知识共享呈现负相关的关系，中心性越高越不利于知识共享，结论支持假设1、假设3和假设4，并不支持假设2。之所以出现对假设2的否定，针对本文的研究，可能的原因是，情感网络既测量了团队成员间情感上相互支持的“正能量”，也测量了成员间由抱怨而产生的“负能量”，若两团队中大多数成员将“负能量”归于情感网络，那么情感网络与知识共享的反向作用就不足为奇，而这种负能量在团队中的传播过程，越是存在掌握这种情绪的中心人物，传播的力度越大，造成的负面影响也越大。
5 结束语
运用整体网分析，探讨人际沟通4个网络与知识共享之间的关系是本文的主要目的，本文主要的贡献有两点：其一，过去对人际沟通与知识共享的研究，主要采用结构方程、多元回归分析的方法，重在探讨影响知识共享的路径和原因，而忽略了团队中“结构”和成员的“能动性”对知识共享的影响，本文以咨询网络、情感网络、一般信任网络及特殊信任网络4个网络为人际沟通的构面，在对网络相关指标进行测量的基础上进行的整体网研究，有助于弥补这一问题；其二，本文选取的样本团队为小团体科研团队，普遍存在于我国各高校中，且本文选取了两个团队用以对比分析，对我国的科研团队的建设具有借鉴作用。
然而，本文的研究也存在着一些不足，首先，由于整体网数据的收集需要封闭网络，且团队中所有人的资料都必须获取，资料的获取限制了本文的样本来源并非随机抽取，一定程度上限制了结论的推广；其次，各个科研小团体都具有其特殊性，如团队领导人的学术领导力、团队科研精神、团队成员的知识背景等都可能对知识共享产生影响，因此，本文所得结论并不完全适用每个团队。
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关键词：集体心理资本；支持性团队氛围；敬业度；工作绩效
一线员工是连接服务企业与顾客的桥梁。他们要代表企业为顾客解决问题，向顾客展露适当的情感，协调顾客需求和企业要求之间的矛盾，化解服务过程和结果的不确定性，用优质服务赢得顾客的满意和信赖。越来越多的管理者意识到，仅依靠个体员工发挥情商和潜能，不足以应对服务工作的重重挑战和激烈的市场竞争。服务企业需要把工作群体转变为团队，通过集体思维活动，发挥一线员工的集成优势。本文主要探讨服务企业中团队的支持氛围与集体心理资本的关系，以及团队集体心理资本对员工工作状态、行为和工作绩效的影响，为服务企业提高员工工作绩效、获取竞争优势提供思路。
一、文献综述与假设
（一）集体心理资本及其形成
随着正面心理理论的发展，企业管理学术界日益关注企业可计量、开发和有效管理的人力资源实力和心理能力。心理资本成为企业管理研究的新热点。集体心理资本是美国学者Walumbwa和Luthans等人在个人心理资本概念基础上提出的一个组织层面概念，指团队成员在集体效能感、期盼、乐观、达观四个方面共同的心理状态。[1]在心理资本充裕的团队中，成员们相信他们能为团队发展做出贡献，集体完成团队任务；成员们有决心实现工作目标，积极探索实现目标的方法；他们对团队的发展前景乐观，把团队的成功归因于普遍性、稳定、内在的因素，失败归结于情境性、偶然、外部的原因；成员们能从挫败中振作起来，迅速恢复到动力充沛的状态，并从挫败中吸取经验。
目前，学术界侧重研究个体心理资本，假定成员之间在心理状态上是独立的。笔者认为，同一团队的成员在相同工作环境下为顾客服务，相互依赖，相互接近，他们具有共同的社交身份，在情感上更可能相互感染。根据社交性信息处理理论，团队成员经常交流对工作环境的看法和对工作事件的感受，同一团队的成员会获得相似的社交性信息，形成相似的工作心态。[2]每个成员都会感受到其他成员对工作能力、工作目标和实现路径的信念，成员对工作事件的归因风格和面对挫败的姿态也会感召其他成员。我们相信，团队成员之间的情感渲染、信息交流和示范效应，使他们的心理资本具有较高的一致性，形成团队层面的心理资本。
（二）集体心理资本与员工敬业度、服务行为和绩效
敬业是指员工在工作中持续、稳定地呈现出正面的状态，体现为活力、奉献和专注三个方面：员工在工作中精力充沛，热爱自己的工作；认可自己工作的意义，对工作感到自豪，乐于奉献；全身心地专注工作，把工作视为自己不可或缺的部分。[3] 敬业的员工在服务中行动敏捷，主动响应顾客的需求，镇静、耐心地处理服务中出现的困难。他们积极、专注、热忱的工作状态能营造令人愉悦的服务氛围，感染顾客。[4]Sweetman和Luthan、Bakker和Leiter等学者指出心理资本充裕的员工更为敬业[5]，但迄今为止，无论是在员工层面还是在团队层面上，探讨心理资本与敬业度之间关系的实证研究成果都极为少见。
笔者认为，团队成员乐观地看待团队的发展，积极尝试多种方法解决工作困难，共同实现工作目标，就会鼓舞团队士气，为每个成员扮演好工作角色提供精神力量。团队的集体心理资本越丰富，成员就越可能从团队及时补充自己损耗的资源，在工作中精力充沛、积极奉献。另一方面，在心理资本丰富的团队中，成员总能体验到喜悦、热诚、自豪等正面情感。根据Fredrickson的正面情感扩展理论，正面情感可以拓宽人们的习惯性思维和行动模式，提高人们有效组织生理、心智、社交等方面资源的能力，更专注地投入工作。[6]因此，团队心理资本可以提高团队成员的敬业度，促使他们表现出更多正面的服务行为，提高工作绩效。
（三）团队成员和主管支持对团队心理资本的影响
支持性组织氛围是指员工对组织内部给予的有助于他们成功履职的支持的总体认识，主管对团队成员的体恤以及团队成员之间的和谐互助是支持性团队氛围的重要组成要素。[7]主管公平、坦诚地对待每个成员，尊重部门成员的意见，遵守承诺，鼓励和关心每个成员的成长，有助于在服务团队中营造支持性氛围。同事相互体恤工作困难，主动分担更多的职责任务，能够为一线员工提供情感上和行动上的支持。
根据工作特征理论，如果员工没有完成工作的意志和能力，支持性组织氛围未必能促成卓越的工作绩效，工作环境首先要影响员工的某些关键心理状态，才能对他们的行为和绩效产生影响。[8]员工的心理资本就是联结工作环境因素与员工工作表现之间关系的中间变量。支持性组织氛围为培育员工心理资本创造了条件。在支持性组织氛围里工作的员工会获得更多正面的工作反馈，强化其工作效能感，他们更愿意探索解决工作问题的新方法。在遇到工作挫败时，员工无需顾虑组织的报复或惩罚，因而能迅速恢复工作常态，继续专注当前的工作，以正面、有效的方式应对工作失误的后果。此外，在支持性组织氛围里，员工往往更乐观地把失败归结于外在的偶发因素，即便失败是由自身知识、技能和能力不足造成的，员工也会更乐观地把当前的工作失败理解为“让我们用另一种方法再试一次”。[7]因此，团队里的支持性氛围越浓厚，团队成员的心理资本就越充裕。如果团队成员普遍具有丰富的心理资本，成员之间就可能相互感染和模仿，热情、专注地投入服务工作。
在文献研究和定性分析基础上，对欧美学者的相关量表进行了修正，设计了调查问卷：（1）根据Walumbwa等人的量表，用团队成员在集体效能感、乐观、期盼、达观四方面共同的心理状态计量集体心理资本；[1]（2）参照Schyns等人的支持性领导氛围量表，从主管对下属的真诚、守信、关心员工发展和生活等方面，计量主管对团队成员普遍的支持[9]；（3）参照Wech等人的量表，用转换参照对象的方法，从团队成员相互理解、主动提供帮助、为方便同事承担更多职责等方面，计量同事之间相互支持；[10]（4）根据Schaufeli等人的观点，从员工工作时精力充沛、热情奉献、专注投入等方面，计量敬业度；[3]（5）从微笑服务、用语规范、主动帮助和指引顾客等方面，计量员工正面的服务行为。为了减少数据同源误差，我们请团队主管评价员工的工作数量、质量、效率等方面的工作绩效。除“工作绩效”采用语义差别七点尺度计量之外，概念模型中的其他变量均采用李科特（Likert）七点计量尺度。
笔者在广州某服务机构对33个一线服务团队进行了问卷调查，每个团队参与调研的员工在4—11人之间，对190名一线员工和33名团队主管发放了问卷，有效配对问卷189套。参与调查的员工年龄均在18—22岁之间，男性占34.2%，女性占65.8%；75.2%的员工在部门的任职时间超过半年，其中男性主管占40%，女性主管占60%。
三、数据分析与结果
（一）数据质量分析
在本项研究中，采用SPSS17.0软件分析各个计量尺度的可靠性，所有计量尺度的内容一致性系数（Cronbach α）在0.808-0.921之间，表明各个计量尺度相当可靠。
根据Anderson和Gerbing提出的结构方程模型分析两阶段策略，在检验结构模型之前，首先对计量模型进行了评估。通过随机分布法把各计量尺度划分为两个子尺度，再以各个子尺度的平均数作为相应概念的计量指标，使用LISREL软件，对模型中6个隐变量进行确认性因子分析。分析结果表明计量模型与数据的拟合程度很高：χ2/df为1.246，卡方P值为0.10，NFI为0.98，CFI为1.00，IFI为1.00，GFI为0.96，AGFI为0.92，RMSEA为0.036。所有指标在各自计量概念上的因子负载都显著，T值在4.94至20.85之间。各个概念的复合可靠性系数在0.813至0.937之间，各概念解释的方差（AVE）均大于概念之间的共同方差，表明数据具有较高的聚敛有效性与判别有效性。
以团队为因子，以集体心理资本、主管对团队成员的支持、团队成员间支持为因变量进行方差分析，F值在0.01显著性水平上均显著。各个团队集体心理资本、主管支持和团队成员间支持的Rwg均值和中位数均大于0.9，表明这三类团队氛围的组内共识很高，不同团队的员工对这三类团队氛围的感知存在一定差异。
（二）结构方程模型分析
（一）团队集体心理资本及其作用机制
集体心理资本是随着正面组织行为研究的兴起而提出的理论概念。目前，绝大部分的心理资本研究成果都关注员工个人的状态。在本项研究中，我们对集体心理资本量表进行了测试，结果表明该概念量表有良好的概念有效性，团队成员对集体心理资本的感知具有较高的团队内一致性和团队间差异性。因此，我们认为，心理资本不仅能体现在个人层面上，也能表现在团体层面上。中国企业的集体主义文化氛围往往较为浓厚，员工重视相互间的关系，在情感上相互依赖，个人的心态和行为更容易受集体的影响，因此，我国学者更应关注对集体心理资本的形成和作用机制的探讨。
本研究表明，团队集体心理资本直接影响团队成员的敬业度，使员工在工作中保持充沛的活力，全身心地投入服务工作，并通过员工敬业度，对他们的服务行为和工作绩效产生显著的间接影响。这一成果为心理资本研究和敬业度研究提供了新的思路。目前，许多研究都强调薪酬、工作权限、职业发展等外在因素对员工敬业度的影响。我们认为，服务企业不仅要向一线员工提供激励性的工作，还要关注团队成员的内在心理状态，对集体心理资本进行必要的“投资”，提高团队成员面对工作挑战的自我管理能力。团队成员越自信、乐观、达观、充满期盼，他们敬业的动力越足，越可能持续保持最佳的工作状态。另一方面，员工敬业度完全中介了集体心理资本对员工服务工作绩效的影响，这表明，员工敬业度是检验企业对集体心理资本“投资收益”的重要变量，集体心理资本要转化为敬业，才能落实到服务行为，提高服务效能。
（二）支持性工作氛围与集体心理资本的培养
Luthans等学者指出支持性的工作环境有助于开发心理资本，但极少学者同时探讨主管和团队成员两类不同的支持来源与集体心理资本的关系。研究结果表明，主管对团队成员的支持和团队成员的相互支持能够直接增进团队的集体心理资本，通过集体心理资本间接提高一线员工的敬业度，进而促使他们表现出更多正面的服务行为和更好的工作绩效。
服务企业应注意团队人员结构的互补性。团队成员在技术专长、决策能力、人际关系处理技能等方面相互补充，就更可能相互协助，为完成任务良性互动、集思广益，增加团队应对工作困难的方法。其次，应注意团队成员关系的稳定性。员工熟悉其他成员的工作任务，就更可能理解其他成员的工作困难和需要，主动帮助同事。当体谅和帮助同事成为团队内共同的准则，就可以减轻团队成员感知的身心负担，使他们更自信、乐观地完成服务工作，从工作中看到更多锻炼和成长的机会，豁达地对待工作挫折。
与成员间相互支持相比，主管对团队成员普遍的支持对集体心理资本的影响更为重要。与针对某个成员的支持不同，主管对团队成员普遍的支持能营造公平、坦诚、相互尊重和关爱的工作氛围，激励成员由衷地努力回馈团队，而不是出于亏欠感投桃报李。根据支持性领导的特征[9]，服务企业的团队主管应（1）鼓励团队成员培养服务技能，为他们创造练习机会，提供行为示范和积极反馈，强化团队成员对“我们能完成这些工作”的信念；（2）在制定团队目标和任务分派时考虑成员个人目标，真诚倾听团队成员的意见。团队成员认同团队目标的重要性，对目标达成共识，对未来就有更多期盼；（3）遵守对成员的承诺、坦诚地面对所有成员，增强他们对服务工作的控制感，引导他们形成积极的归因习惯；（4）公平地处理成员的工作过失，包容因环境、客户等不可控因素造成的服务失败，减少他们对服务失误的焦虑，引导团队成员心胸开阔地应对工作挫败和竞争威胁；（5）除了对工作任务的支持，主管还要关心团队成员的生活，对员工心理资本进行积极干预。
五、局限性与未来研究方向
本项研究揭示了集体心理资本与员工敬业度和工作表现的关系，对支持性工作氛围对集体心理资本的影响进行了实证检验。但由于样本规模有限，没有把员工个人对所属团队支持性氛围和集体心理资本的看法聚合为组织层次变量，实际分析员工对团队工作环境的心理氛围，因而无法进一步探讨支持性氛围和集体心理资本的强度和浓度的不同作用。今后的研究应使用多层次理论，探讨团队层次变量对一线员工工作态度和行为的影响。
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