时间：2024-04-09 15:37:04
关键词：物资需求计划管理；ERP系统；采购供应链
我国目前单位物资需求计划管理工作由物资供销处集中负责，为保证物资需求计划及时、准确、标准，制定物资需求计划管理考核标准势在必行，其对物资质量、物资供应、采购供应链、供应商及招标管理等各方面都有积极地推进作用，所以物资需求计划管理标准越科学、越集中，效果越明显。
一、物资需求计划管理考核内容
对物资需求计划管理考核分为定量考核和定性考核两部分，所谓定量考核是针对单位物资需求计划的准确率（A）、执行率（B）及月度计划率（C）三方面进行，通常物资需求计划管理考核结果=（A+B）×40%+C×20%。而定性考核主要针对单位物资计划管理制度的执行情况及计划管理基础资料准备情况进行，例如：是否存在供应商管理问题、积压物资的问题、计划细节不全问题等。通过上述分析可以发现，物资需求计划管理考核并不是单纯以数据为考核的对象，其会根据单位的实际运行情况考核物资需求计划，所以其实用性非常强。
二、物资需求计划管理考核方式
目前物资需求计划考核主要以日常工作考核、季度通报和半年考核三种形式灵活结合应用的形式进行，所谓日常工作考核即物资供销处以月为单位，对单位物资需求计划与实际情况的匹配程度及在实际运营过程中的落实程度进行考核，并根据考核结果建立以单位为主体的计划考核台账，通过台账可以对单位的运行情况及一段时间内的运营趋势作出预测，是控制运营风险的有力依据；季度通报即物资供销处以季度为单位，对单位在此时段内需求计划管理指标实现情况进行考核并进行通报，从而使单位对行业发展作出预测，并对自身及时调整；半年考核也称之为全面考核，是以两个季度为单位，由于间隔时间较长，所以通过半年考核基本可以全面评价单位物资需求计划的准确性，由于单位运营不间断，所以物资需求计划管理考核要按照时间顺序逐渐累加，不能将任何一部分看作独立的个体。
三、提升物资需求计划管理考核的作用
(一)对物资需求计划准确性进行有效控制
物资需求计划的准确性实质上是对单位生产经营、实际运作所需要的物资名称、规格型号、技术参数、需求时间及数量等要素全面、明确指出，使单位在正常运作的过程中物资供应的质量及数量供应充足，如果物资需求计划的准确性无法得到保障，不仅会滞碍单位正常生产经营活动，而且有可能造成采购物资无明确使用方向，在库存积压造成不必要的物资浪费，提升物资需求计划管理考核难度，例如对物资名称的名字不统一，如直通接头有部门称之为卡箍、有部门称之为束节，同一物资在物资需求计划中多次出现，不仅不利于采购部门工作，而且容易造成同一物资多次累积，造成成本增加，同一物资重复申报是现阶段物资需求计划管理考核最为常见的问题，通过考核可以有效提升物资需求计划的准确性，从而提升其在单位运行中的实际作用。
(二)充分利用ERP系统在物资供应系统中的作用
ERP系统又称为单位资源计划，它是在信息技术逐渐深化的基础上产生的，强调资源计划的系统性，所以供应链管理是其主要表现形式，将ERP系统应用于物资供应系统中可以实现采购、储备、结算的统一管理，在完善的物资需求计划管理考核作用下，可以达到专业化分工合作、协调配合、相互监督的效果，从而形成一体化的运营机制，将物料管理与财务管理紧密结合，定性和定量的管理考核可以及时发现物资需求计划与单位实际运营存在的偏差，并有针对性的进行修正，使ERP系统中存储的数据不断得到更新，单位可以利用ERP系统自身的整合性和弹性，提升自身的应变能力，并实时与单位上下游组织保持互动。
(三)采购供应链优化与创新
单位运营实际上就是将信息流、物流与资金流有机结合，通过有效控制将原材料加工处理成产品，再由销售网络送达消费者手中的网链模式，在这个网链中供应商、生产商、分销商以及零售商和用户被紧密的连接，随着市场竞争的日益激烈，产品的使用寿命及更新的周期在逐渐缩短、用户对产品及后期服务的期望值越来越高、产品的种类及数量迅速增多甚至膨胀、对交货期的要求也愈加严格，产品供应逐渐向客户拉动主导转变，单位间由传统的产品竞争变成产业链竞争，用户、渠道、供应商取代了单位成为物资需求计划的核心，通过物资需求计划管理考核，可以对采购供应链优化和创新，实现供应链由传统的垂直结构向环网或网络形式转变，使单位能够根据市场变化准确定位，在单位与供应商之间建立合作意识。
(四)优化物资需求管理的其他环节
对物资需求计划管理定向和定量考核可以使物资需求管理其他环节得到优化，首先通过定期考核可以保障单位物资需求计划与实际运行情况高度统一，并结合一段时间内的物资需求成本的变化，选择最优质的物资供应商或确定满足需求的招标计划，使其选择和判断有准确全面的依据；其次，可以保证物资质量，在一定程度上辅助物资质量管理工作，两者起到相互监督的作用；除此之外，有准确的物资需求计划管理作保障，物资的供给关系更加明朗化，为单位正常运营提供强有力的后备支持。
四、结束语
通过上述分析可以发现对单位需求计划管理考核具有十分重要的作用，是单位持续长久运营的有力保证，现阶段随着市场竞争的日益激烈，其是单位发展的必然选择，但由于各单位实际情况存在差异，所以在应用的过程中要结合单位发展趋势及战略规划进行。
参考文献：
[1]齐文平.中原油田物资需求计划管理存在的主要问题及对策[J].现代企业教育，2013，12(10)：297-300
【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系
作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。
一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性
1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。
二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议
1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。
三、公立医院绩效考核体系完善策略
公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。
参考文献
一、主 要 做 法
（一）加强领导、明确责任，保障征管考核 征管质量考核涉及面广，各级地税机关的领导，特别是 主要领导和分管领导要高度重视，要提高认识，摆上位置，纳入重要的议事日程。使征管质量考核工作要有专门的机构实施和管理，有专人负责、常抓不懈，同时应建立部门和科室分工和协作的运行机制，保障考核工作有条不紊地开展。
1、加强领导，健全考核组织。 为加强征管质量考核的力度，我们成立了征管质量考核 领导小组，市局“一把手”亲自挂帅，领导小组成员由相关科室负责人组成，形成主要领导自抓，分管领导具体抓，职能科室专门抓，相关科室按工作职责齐抓共管，各司其职，各负其责的责任体系。在实施考核过程中，市局领导经常深入基层，一线指导。考核工作按工作职责分工分解落实到征管、计财、法规、稽查等，发挥各职能部门的专业优势，一方面有效缩短了检查评比的时间，另一面也便于工作指导，形成齐抓共管的合力。 2、责任追究，实施奖罚制度。 为使考核工作落到实处，促进考核工作高效有序地进 行，我们全面实行责任追究，制定了《**地方税务局征管质量考核实施管理办法》，一是规定经检查考核发现问题或考核指标达不到规定标准的单位，一律予以严肃处理，各单位“一把手”为第一责任人，考核结果列入“一把手”年终政绩、业绩的考核评价；二是考核结果列入各单位全年工作目标考核，并加大了考核分数的比重，对问题严重的作为征管工作重大失误实行“一票否决”制；三是对基层单位的考核结果实行与年终奖金挂钩，做到奖勤罚懒，赏罚分明。 （二）结合实际、完善办法、合理规范考核 统一考核标准是实施征管工作的基本要求，标准不统一，考核结果就会不公平、不公正，考核工作就会流于形式，最终达不到考核的预期效果。近年来，我们从实际出发，本着既方便纳税人办税，又有利于地税机关执法的原则，建立健全了一系列征管工作制度，统一规范了征管质量考核操作程序，使考核工作有章可循。
1、因地制宜，完善征管制度。 为加大统一征管工作的力度，近年来，我们因地制宜地 制定一系列征管制度。如：为加强税源户籍管理，制定了《**地方税务局税户籍管理办法》，明确了户籍管理的职责，建立了分工明确的片管制和日常巡查制；针对边远地区交通不便、纳税意识淡薄等情况，我们在全省率先推行邮寄申报，制定《邮寄申报管理办法》，目前农村非分局所在地的邮寄申报面达到70%以上；对个体工商户中文化素质参差不齐、不能准确按税务机关的要求办理纳税申报手续等情况，我们依照《税收征管法》的有关要求，制定了《简易申报和简并征期管理办法》，对城乡结合部、农村边远地区等纳税定额较小的个体户全面实行简易申报和简并征期；今年上半年，根据各地办税服务厅服务标准、内容、形式等不规范统一，我们制定了《**地税系统办税服务厅统一规划实施方案》，使服务内容、标准、形式等达到在全市范围内统一。 中国教育查字典语文网 chazidian.com
2、结合实际，统一考核标准。 统一征管质量考核标准，要结合基层征管工作的实际情 况制定。如：针对征管质量“六率”考核中，各率的考核标准不一，税务登记率考核中，存在多人一证、一人多证、证证不符、证册不符以及长期只造册纳税不进行纳税登记的“口袋户”等情况；申报入库率考核中，存在非正常户或注销户认定手续不全、申报税种或项目不全、提前征收税款、积压税款、改变纳税期限、隐瞒欠税等情况，在实际工作中执行不一，我们制定和完善了《征管质量考核标准实施办法》，使考核标准做到高度统一；上半年，我们结合税源普查工作，为确保普查工作质量和效果，制定了《税源普查工作质量考核标准》；对列入全年工作目标考核的征管资料“十有”，我们制定了《征管资料档案管理实施办法》，对征管资料的收集、整理、归档等做了全面细致的规定，同时改变了有的地方对资料的收集实行分类管理的方式，统一按户建档，一户一盒进行管理。 3、规范操作，完善考核办法。 规范征管工作操作程序，我们严格按照实事求是，严肃 认真、公平公正的原则，实事求是就是要求在考核评比过程中，一切操作都要按照法律规定和有关规章制度的要求，提供真实情况，反馈真实问题，体现真实考核结果，禁止弄虚作假。严肃认真就是坚决不允许对考核工作应付了事，严禁走过场。公平公正就是对考核对象的检查评比要一视同仁，做到方案公开、检查公开、结果公开，确保考核工作客观、公正、公平。为此，我们制定《**地方税务局征管质量检查实施方案》、《***地方税务局征管工作目标考核评比实施方案》。同时改变考核方式，以日常检查考核为主，逐步减少大规模的集中、拉练式的检查，代之以长期的、分散的日常考核，并形成制度。如我们规定基层分局实行一月一考核，县（市、区）局实行一季一考核，市局实行每半年一考核。
一、法院绩效考核设计应遵循的原则
法院应当依据当前审判职能的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1.全面性。科学合理的法院绩效考核指标体系应力求覆盖法院全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,实现对干警履职情况的综合考评。
2.针对性。应有针对性地对所有干警在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现法院干警在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为法院管理需求提供依据。
3.操作性。考核指标设计必须力求明确、实用,便于考核对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义。这是对考核指标体系设计的基本要求,也是绩效考核指标体系设计的重点和难点。
4.适应性。考核指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考核指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
二、法院绩效考核设计指标应达到的要求
1.考核指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干警素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干警考核中的“失真失实”问题。
2.考核指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干警完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3.考核指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干警的成长曲线,为干警选拔、交流、培训提供依据。
三、完善法院绩效考核的对策和建议
1.选择有效考核方法,确保绩效考核实效
目标管理法、主管述职评价、分级法等等都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性;同时,不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面和法院特点,具体问题具体分析。
2.加强有效沟通,保证绩效考核实效
在设计阶段进行有效沟通,可以了解干警的要求和想法,减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通,既可以为做好考核工作打好基础,又做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通,可以使干警了解组织对自己的评价,以便发扬成绩,查找不足,改进工作,提高效益。
关键词：企业；绩效考核；管理工作
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-01
企业之间的竞争已经逐渐转变为人才和科技的竞争，这就需要企业在对人才进行全面管理的过程中，积极践行更加系统化的处理机制和控制措施，切实维护管理效果，为企业的不断发展和进步奠定坚实基础。
一、企业绩效考核实施对管理工作的影响
企业绩效考核项目运行过程中，主要是针对人力资源工作的一种评定和控制手段，是企业践行现代化管理措施的客观性要求。在企业应用绩效考核方式的过程中，会将定量考核和定性考核作为主要方式以及考核基准，但是，目前我国多数企业在应用过程中，还是倾向于定量考核。在定量考核机制运行过程中，其操作流程较为简单，能全面化的对员工的人际关系和发展前景进行统筹分析，结合数据信息建立综合评价。也就是说，企业借助绩效考核，能针对不同员工进行不同的管理，从而形成完整的管理体系。另外，在绩效考核建立过程中，企业管理人员要灵活应用其评价结果，只有正确的应用和控制结果的评价标准，才能有效地鼓励员工。
正是基于此，企业在绩效考核项目实施过程中，要全面分析考核成绩，并且从企业市场竞争力出发，落实更加全面的管理工作，确保企业绩效考核操作符合管理工作的实际要求，能有效激发员工的工作积极性和热情，从根本上提高自身的工作水平，从而一定程度上推动企业市场竞争力的优化[1]。
二、企业绩效考核实施的优化措施
1.企业绩效考核实施过程要明确考核目标
在企业日常管理机制中，应用绩效考核方式，不仅仅是为了扣除员工的奖金，而是为了提高员工工作的积极性，从根本上提高人力资源管理项目的实际效果。在考核机制建立过程中国，由于企业要对员工的工作数据进行全面收集，这就需要企业结合实际情况对员工进行全面引导，为了员工的全面发展能够适应企业自身定制的战略目标，建立健全针对性管理措施，确保企业管理效果的最优化。并且，企业利用绩效考核方式也是为了能够更好的推动企业的进步和全面发展。只有保证企业员工实现意识和工作水平的全面升级，才能真正提高优化水平和综合能力，确保管理效果的最优化，并为企业的发展带来源源不断的动力。
值得一提的是，在企业开始实行绩效考核之前，企业要对员工的基本情况有所了解，确保考核体系不会过分脱离现实。传统的单一化考核方式就是对员工进行考勤评价，这种单一化考核对企业的发展没有实质性的推动作用，整体管理效果和控制措施还是存在一定的问题。另外，企业考核的目的就是为了让企业更具竞争力，这就需要借助考核标准和考核手段提高员工的自身水平，能从根本上带动员工的工作热情。为了实现企业员工全面发展的目的就必须让企业的员工保持昂扬的活力与斗志，有效获得稳定的工作状态，确保工作体系和工作流程的完整度，也能在激发员工工作热情的同时，发挥员工的主观能动性，确保管理工作的进一步优化。
2.企I绩效考核实施过程要认知考核要求
在绩效考核机制建立过程中，要将考核要求作为重点进行全面下发，并且积极利用更加有效的处理效果，对公司战略目标的管理和实现都具有一定的管理价值。也就是说，在企业应用绩效考评方式的过程中，不能割裂绩效考核与人力资源管理之间的关系，提升管理水平和管理效果才是绩效考核的根本目标，也是制定考核要求的根本性依据。正是基于此，在绩效考核要求建立过程中，要从宏观以及微观两个角度来分析企业绩效考核实施过程。前者要求企业从全局出发，积极建构更加系统化的绩效考核标准，并且将其视为人力资源管理系统的催化剂，确保员工具有相同的工作目标，为企业可持续发展提供动力。在运行绩效考核措施后，能对适合企业发展的人才进行有效的甄别，从而建立健全针对性的管理方案，并且也能集中选取对企业文化表示认可的优秀人才，将这些人才组成精英型队伍，为员工找到更加合理的职位提供支撑[2]。后者主要是从企业文化入手，企业要想获得可持续发展的动力，在经营管理过程中不能只是注重经济利益的数字变化，也要对软文化有明确的认知，在建立企业文化的过程中，对绩效考核的具体工作流程进行细化处理，确保其能提升企业的综合实力和市场竞争力。借助考核方式，充分挖掘员工的主观能动性，保证员工能自觉投身到企业管理中，并且在顺应企业文化的基础上，实现员工的全面发展。
3.企业绩效考核实施过程要更新考核评估方式
正是基于有效的绩效考核方式，才能从根本上保证管理效果，积极建构更加系统化的处理机制和控制措施，保证考核评估方式能顺应时代变化。企业在运用绩效考核体系时，要建立动态化评估模式，从根本上发挥绩效考核方式在提高企业的经济效益方面的优势。目前，较为常见的评估方式是平衡计分体系，能从根本上提高员工的自觉性，借助循环系统实现企业绩效考核方式的优化和全面升级。除此之外，企业绩效考核实施过程要优化考核执行效果，企业要更好地应用绩效考核的结果，积极创设有效的处理机制和执行措施，确保员工能在绩效考核的督促下发挥自身的实力[3]。强化执行力度能在升级绩效考核基础的同时，满足企业可持续发展的需求。
三、结语
总而言之，企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，就要从人力资源管理入手，积极应用绩效考核管理措施，确保员工能更加有效的认知到企业文化和企业战略发展目标，调整人力资源管理模型，升级其管理效果，提高企业发展动力的基础上，为企业可持续性发展奠定坚实基础。
参考文献：
[1]张强，王华燕，陈翔，等.我国大型企业运用平衡积分卡的绩效管理研究[J].体育科技，2015，36（3）：107-109.
关键词：商业银行；绩效考核；绩效管理
文章编号：1003-4625(2010)05-0111-03 中图分类号：F832.33 文献标识码：A
商业银行目前运作的绩效考核方案，具体到各基层单位及网点还存在许多操作问题，如何在全局上把握考核的客观性、全面性，在具体落实中层层推进，公平、公正、准确地体现考核内容，达到考核目的，进而全面提高员工工作积极性是一个值得深入思考的问题。本文主要就绩效考核管理存在的问题以及如何完善绩效管理提出意见。
一、目前绩效管理系统设计存在的几个问题
(一)在绩效管理指标确定上单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作。一个完整的绩效管理系统设计应包括设立绩效目标――制定绩效计划――搜集绩效信息――实施绩效管理控制过程――绩效考核结果应用等环节。由于没有对完整的绩效管理系统进行科学的预测、分析和控制，在绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾。例如：对绩效评估的定位和价值的曲解，评估者的偏差，被评估者的抵触情绪等矛盾冲突往往是由于评估之前的准备工作出现了问题所导致的。所以，评估之前的工作对于考核的效果至关重要，做好这项工作能使考核中的不同群体(考核者与被考核者)对考核的目标和标准达成共识，避免冲突。
(二)在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑到该系统使用者的不同需要。在绩效管理过程中，商业银行管理者与被管理者都有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效考核系统的设计中应充分考虑的。商业银行管理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。好的绩效管理措施可以使商业银行通过绩效管理让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到，如何改进才能提高自己的绩效，进而激励他们做出改进和提高的行为，在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，并全面提高被管理者的生产力。因而，开放沟通的行为应持续贯穿绩效管理的全过程，从绩效目标的制定，绩效计划的形成，实施目标过程中的目标调整和任务变更，对工作贡献与效益的评估以及提出新的绩效目标，都应当通过员工与直接主管的沟通来实现。
(三)没有充分考虑到如何应用绩效评估的结果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视评估，评估就会流于形式。在有些部门中，仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用。人们仅将评估与利益分配联系起来容易造成矛盾冲突，同时，由于把注意力放在了利益的分配上，忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到，就忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训。
(四)缺乏良好的绩效标准设立的方法。一是在考核指标体系方面，计划指标体系与绩效考核体系的不配套、不衔接，计划分配、制定的科学性、合理性很大程度上影响绩效考核结果的公正性。另外，股东目标、商业银行目标、员工目标的不统一，没有形成相互支撑和保障，指标没有突出效益、质量和可持续发展，重传统的产品产量考核而忽视效益考核。二是压力传导不到位。没有建立科学的压力传导机制，存在着“四大四小”――“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象。三是考核手段不完善、不科学。存在着“四易四难”――“对正职考核容易、对副职考核难；对机构考核容易、对机关考核难；对业务部门考核容易、对管理部门考核难；对定量指标考核容易，对定性指标考核难”的现象。
二、对完善绩效考核工作的几点设想
(一)绩效管理战略保证的方向
1 股东权益最大化。科学有效的绩效管理机制是股东利益实现的保障。商业银行股份制改造上市后，股东回报的要求越来越高，这需要通过绩效考核机制的建立来实现。如考核指标中净利润、RAROC、EVA等指标就体现了股东回报的要求。
2 商业银行可持续发展。商业银行可持续发展的关键在于盈利能力的提高，员工素质的提升，创新和技术的跟进及内外部客户满意度的提升。绩效管理的精髓就是确保商业银行的可持续发展，特别是“平衡计分卡+绩效过程管理”模式更体现了这一要求。
3 员工利益与商业银行利益、社会利益的统一。
(二)绩效管理的战略框架
1 计划体系
(1)要高度重视计划体系的建立。绩效管理是计划实施的保障，同时，计划体系的公正、科学与否，又关系到考核的公正与否，从而影响到绩效评价结果和绩效结果运用的公正性。
(2)要科学合理下达计划。对于机构下达计划时，首先必须充分考虑其内外部环境、资源、经济条件、外部监管等因素，通过具体测算得出机构未来发展速度和潜力，据此下达计划。其次，计划下达前，要进行充分的沟通，让考核对象明白计划下达的依据，达成一致，从而确保计划的执行和落实。
(3)要遵循绩效指标设置的基本原则。即定量与定性指标相结合原则；业务发展与风险防范相结合原则；理论与实际相结合原则；民主与集中相结合的原则。同时在审核绩效考核指标时还要注意以下几个关键要素：关键指标权重的确定是否能使被评估者完成主要任务，关键指标的评估过程及结果是否可以控制和证明，多个评估者对同一绩效指标进行评估的结果能否一致，是否从客户的角度界定绩效考核指标，是否便于操作跟踪与监控关键指标的客观性，是否留下超越标准的空间，即超越标准绩效范围表现，达到卓越标准的奖励。
2 绩效管理体系
(1)绩效导向要保持自上而下的一致性。一是绩效管理架构的一致性，二是考核指标的一致性，考核指标上要突出效益的考核，同时兼顾风险和质量指标，把此作为核心指标。把产品指标列入二级指标，这是机构成长和战略发展的需要，具有重要意义。自上而下要坚持和贯彻这一导向。
(2)压力传导保持自上而下的一致性。对于考核指标、考核重点的战略性调整，要通过宣传、沟通使上下达成一致，使各级认识到调整的重要意义，转变传统的追求产品产量的粗放型经营模式，使各级管理者及员工知其然，且知其所以然，从而转化为自觉
行动。另外，通过指标的层层科学分解，使指标传递链顺畅地传导到员工。上级指标要全部转化为下级指标，下级指标要支撑所有上级指标的实现。避免“上级压力大、下级压力小；正职压力大、副职压力小；管理者压力大、员工压力小；机构压力大、机关压力小”等现象的存在。
(3)业务结构平衡发展的一致性。平衡计分卡是一个非常科学的绩效管理工具，已被当今世界500强80％以上的企业所采用，我们在绩效管理中应注意借鉴使用，以兼顾各个维度的平衡，实现长期和短期发展的平衡、经营和管理的平衡、内部和外部的平衡，增强可持续发展能力和核心竞争力。
3 绩效考核结果运用。
对绩效考核结果的运用应主要体现在四个方面：(1)对机构、部门、员工的评价。即绩效考核结果与机构、部门、员工的考核等级评定紧密挂钩。(2)机构资源配置。体现在业务费用和人事费用向绩效好的机构倾斜。(3)薪酬分配。即将目标年薪中绩效奖金部分完全根据绩效完成情况分配。(4)职业发展(晋升、深造、岗位变动)。
(三)实施绩效考核必须掌握的几个环节
1 自上而下的实施绩效管理系统有利于一系列的实施，但也有一定的风险。首先要培训高层领导，使他们学会帮助员工建立绩效标准和对员工绩效进行评估，同时还需要具备一系列技巧。实施绩效考核管理人员应具备例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等基本的人际沟通技巧，否则系统无法运行。
2 绩效实施的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。在实施绩效考核时，员工最大的担心是自己被蒙在鼓里，因此沟通十分必要，这样员工会了解进行的考核是怎么样一件事情，为什么会这样做，对自己会有什么样的影响等。如果让员工自己来收集与绩效有关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于参与数据收集的过程，也不会怀疑数据的真实性和准确性，但要排除和防止员工做假行为。
3 现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的管理人员深入到各个部门中帮助主管人员和员工使用系统，对一些实施过程中需要界定的、难以衡量的工作给予指导，有助于系统推行。遇到一些棘手的问题时，不到万不得已不要直接改变绩效系统，可以采用其他方式进行逐渐改变。
4 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。试图通过一次绩效考核改变企业的现状是不现实的，只有在第一次、第二次绩效考核效果反馈后，企业价值最大化和员工切身利益得到根本好转，员工实实在在体会到绩效考核为自身带来的好处，才会喜欢并积极参与。对管理者来说，不断地总结经验，不断地与被管理者沟通是完善绩效考核体系的重要方法。如果管理人员与员工缺乏及时的沟通，可能会花大量的时间来解决工作中存在的问题，而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次沟通的时间多得多，管理效果也很糟。
三、建立商业银行适应管理与发展要求的绩效管理体系
(一)加强绩效过程管理。指在绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效考核内容设计周到，标准切实可行，考核办法明确，程序缜密，环环紧扣，考核结果公正、公开、公平，并建立相应的内部监督检查机制，绩效考核协调处理措施周全到位。
(二)重视高层推动，建设良好绩效文化。绩效考核牵涉的部门和人员多而杂，涉及全体员工的切身利益，并不是一种令全体员工都欢迎的事情，各级管理人员对于推进绩效考核效率高低与否，往往视最高决策层是否全力支持。这就要求决策层在实施绩效管理的过程中既要充分展示完成绩效变革的决心和信心，又要以实事求是的精神，一切从实际出发，寻找适合银行发展的规律，通过合理的工作分配和授权授责，不断拓展员工的职责、提升员工的技能；通过正确地界定绩效指标和衡量绩效结果，正确鼓励和评价员工；通过经常性地与员工沟通，了解员工的优缺点，掌握员工的需求和动机，给予员工合适的激励与约束，为员工设置合理的发展计划，寻求各方的理解和支持，改变传统管理中一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。决策层和各级管理者应该注意的是，绩效沟通必须贯穿于绩效管理过程的始终，贯穿于商业银行整个运作过程。
(三)把握好几个关键步骤。一是要做到考核指标科学，便于考核的公正、公平，减少争端，不浪费精力。绩效目标的设置应紧密结合单位、部门或员工个人的职责，其中单位或部门的绩效目标参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标。员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。
【关键词】核电岗位授权 基础授权 技术岗位授权
据美国《技术评论》杂志（Technology Review）称，2015年底前，中国可能超过俄罗斯、韩国跻身全球第四大核能发电国家行列。根据中国的核电发展目标，到2020年，中国的核电装机容量将从从前的约23GW增加到58GW。核电大发展的利好消息鼓舞着大批的有志青年投身到核电建设者的队伍中来，因此，对于这些核电人才的系统、专业的培训也就显得尤为重要。
在核电建设单位中，培训作为一项不可或缺的工作，历来被摆在相当重要的地位。在核电培训工作中，岗位授权培训作为核电员工上岗前的必备课程，除了需要精密的课程准备与组织外，还需要进行严格的笔试与面试考核，直至达到企业相应的培训管理标准的要求方能上岗。下面就个人在本企业所从事的员工岗位授权培训的工作进行梳理与总结：
1工程技术授权的定义
指从事核电工程建设管理相关工作的人员应具备的工作授权，分为基础授权和技术岗位授权。
基础授权指员工在满足岗位基本任职条件的基础上，从事核电建设工作应具备基本的质量安全方面的知识和意识。基础授权课程包括核电厂质量保证和综合应急管理两门课程，所有进入核电工程现场办公的人员均必须通过这两门课程的培训并通过考核。
技术岗位授权指员工在取得基础授权的基础上，从事专业技术岗位工作应进行岗位资格考核，以满足岗位任职资格要求。技术岗位授权应完成核电工程项目管理和核电厂系统与设备两门课程并经考核合格，作为其专业知识能力的验证之一。
2工程技术授权的岗位划分
核电建设工作千头万绪，核电各类岗位的技术要求也各不相同。按照公司培训大纲管理标准的要求，公司的各类岗位划分都相当明确，大致分为计经管理岗位、质保管理岗位、安全管理岗位、电气安装管理岗位、机务安装管理岗位等42个技术岗位，针对不同的技术岗位，培训课程的设置与考核也各不相同。
3工程技术授权的实施
（1）实施原则。工程技术授权执行“培训―考核―授权―上岗”的原则，完成授权课程的培训并通过考核是工程技术授权的必要条件之一。员工在获得技术岗位授权前，需进行岗位资格考核。
（2）培训方式。授权培训由人力资源部统一组织实施，采取课堂授课、自学、网络学习、远程视频授课等形式开展。
（3）培训考核。工程技术授权培训采用闭卷考试方式，每门课程允许补考两次。基础授权培训在入职后3个月内完成，技术岗位授权在入职后6个月内完成。
（4）课程等效。课程等效的条件分为以下几种：已取得相关资质证书；经过与授权和岗位技术相关或类似课程的培训，并具有证明文件，如结业证书、考核资料、培训课程内容清单等证明文件；担任相关课程教材编写或授课，并具有相关课程教材编写资料、授课记录和评价表等证明文件。
4岗位资格考核
合格的岗位资格是在指定岗位上工作的员工的基本要求。岗位资格要求包括岗位基本任职条件（含职业资格要求）、专业知识技能要求和能力素质要求等。
基础授权不需要单独进行岗位资格考核，在员工招聘时对岗位基本任职条件给予控制。技术岗位授权前的岗位资格考核包括人力资源部对基本任职条件要求（含职业资格要求）和专业知识要求进行考核、部门负责人或其授权人对专业知识技能和能力素质要求进行考核。专业知识技能和能力素质要求由部门负责人或其授权人根据员工工作表现予以考核，并提出员工进一步提升能力素质所需的岗位资格培训要求。
5岗位授权
（1）授权条件。完成授权培训课程的培训，并经考核合格；满足所授权岗位的岗位资格要求。
（2）授权流程。先由人力资源部培训工程师为符合授权条件的员工填写《工程技术授权申请表》；员工认可并接受授权，承诺履行授权有关的规定；员工所属部门对其能力素质要求进行审核，部门负责人给出是否同意授权的意见；人力资源部对其专业知识技能要求进行审核，人力资源部门负责人给出是否同意授权的意见；分管领导决定是否批准授权，部门主任、副主任由总经理批准；印发《工程技术授权证书》。
（3）授权对象。所有进入核电工程现场办公的人员。技术岗位授权对象包括技经管理岗位、合同与采购管理岗位、培训管理岗位等42个技术岗位。
（4）授权期限和复训。基础授权期限为2年，2年复训一次。技术岗位授权无有效期限，不需复训。员工可参加对应岗位培训大纲所规定非授权培训课程的培训，以保持和提升员工全面工作能力。
（5）授权取消和变更。被授权人出现严重工作失误或不能胜任与授权相对应工作时，由培训工程师发起“工程技术授权申请表”提出取消其授权。
当岗位调整后原授权不能完全覆盖或者中止原技术岗位工作半年以上，就需要进行授权变更。授权变更需重新进行岗位资格考核，重新进行授权申请。人力资源部要根据新授权岗位的基本任职条件重新审查，排查其原授权课程是否需要补充培训，根据新的岗位能力素质要求考核其是否满足要求。
（6）授权上岗。员工取得基础授权后，方可上岗。许可上岗是授予员工相应的职责，并不表示员工可独立承担技术岗位职责。非技术管理岗位员工取得基础授权后，可独立承担岗位职责；技术管理岗位员工取得技术岗位授权后，可独立承担岗位职责。
6结语
技术岗位授权作为核电培训管理的重中之重，需要不断地更新与完善，在今后的培训管理工程中，我们还要及时地发现问题、解决问题，把授权培训工作做地更有成效。
参考文献：
[1]中电投电力工程有限公司岗位培训大纲管理规定.
关键词： 社会需求； 公共管理； 考核； 改革
中图分类号： G640 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973(2012)03-0064-03
Research on Reform of the Graduate Examination Mode about Public Management
GUO Bin1，2
(1. School of Public Administration of Northwest University， Xi’an 710069, China;
2. School of Management of Lanzhou University,Lanzhou 730000, China)
Abstract： Assessment mode has the important influence to personnel training in the university. At present, the graduate course assessment of the public management exist some questions such as inaccurate target, incomprehensive content, single examining ways and unenergetic student participation. Taking the social demand as a starting point, we need innovate the graduate examination mode about Public management through the clear goal, perfect course assessment content, diversified curriculum assessment methods, strengthening students’ participation.
Key words: social demand； public management； assessment； reform
随着社会发展和政府改革的深入，培养高素质公共管理本科人才已成为高校新时期的重要使命。高校人才培养中，课程考核是其中一个重要的环节。教育考核模式的定位“从根本上影响着课程建设、教材建设、教学方法、教学内容以及学习内容和学习方式的选择，对高校人才培养模式的构建和培养目标的实现有着深远的影响。”因此，立足社会需求，探讨有效的公共管理类本科教育考核模式，推进高校公共管理类本科人才培养显得尤为重要。
一、教育考核模式的构成及其重要性
考核是为实现一定培养目标，运用科学的方法对学生学习状况进行的评价与检验，“是检验学生对基础知识、基础理论、基本技能和综合运用能力的主要措施”。教育考核模式是由考核目标、考核内容、考核方式方法所构成的考核系统。在考核模式中，考核目标是关键因素，在整个考核模式构建中居主导地位。考核目标主要回答“为何考核”的问题。考核目标决定于高校对人才培养的定位。合理界定考核目标是课程考核的基础，也成为提升人才培养质量的关键。其次，考核内容体现着“考什么”的问题。考核内容是对学生学习状况的具体检验。考核内容的选择在引导学生学业行为的同时，对学生能力训练和技能养成也有一定影响。因此，立足时代需求和学科特点，合理规划考核内容在教育考核模式构建中也十分重要。最后，考核方式体现了“怎么考”的问题。考核方式主要反映了在考核中教师与学生之间的关系。事实上，教师与学生是课程考核中两大主体。只有理顺教师与学生关系，实现两者的合作与互动才能保证考核功能得以实现。
可以看出，考核模式的建构是包括考核目标、考核内容、考核方式方法的一项复杂的系统工程。尽管其任务艰巨，但考虑到考核在人才培养中的关键作用，构建有效的考核模式对于学生、学校以及社会都有十分重大的现实意义。
（一）有助于推进学生综合素质发展
课程考核是对学生阶段性学习的反馈与检验，课程考核具有“指挥棒”的作用。通过有效的学业课程考核能够引导学生以人才培养目标为前提，发展相应的专业知识与技能。与其他学科相比，公共管理类专业是具有较强应用能力的学科，它对本科学生的实践应用能力要求较强。因此，立足其自身特点，构建有效的课程考核模式尤为重要。只有构建反映其特点的考核模式才能体现公共管理人才培养的特点，才能有效推动公共管理本科人才能力的提升，以适应当代社会对该类专业人才的期望。
（二）有助于提高高校教育教学质量
教育教学质量是高等学校生存与发展的生命线。其中，课程考核是确保教学质量提升的重要途径。有效的课程考核体系设计可以使学生找出自身不足，及时总结经验教训，适时调整学习方法，提高学习效果。与此同时，对于教师而言，也可以帮助教师发现教学中存在的问题和薄弱环节，及时调整教学方法，以实现教学相长，达到提高高校教学质量的目的。因此，考核模式的探讨对高校自身发展而言同样十分重要。
“考核指标不是很多，但很精，针对短板。比如公司收入大、利润不高时，那就考核流动资产的周转率；比如我们进行了一系列重组，就要考核整合的效果。”2012年6月，中国外运长航集团有关负责人对《董事会》感慨道，“关键是在高管考核工作上，董事会说到做到。本来挺难的一件事，国资委有了要求，董事会下了决心，执行起来就很顺畅。”
由于多种原因，国企高管在一段时间内自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至连制度都不健全。随着各级国资委的建立，国资监管日趋规范，国企薪酬、考核方面的制度也日趋完善，但由于国资监管的局限性、国企完善治理的困难性等原因，当前国企高管对薪酬、考核方面的“操纵”仍在一定程度上存在。
2006年10月进行董事会试点(现为建设规范董事会工作)以来，中国外运长航董事会连续被国务院国资委评为“运作良好”。在国资委的指导下，通过董事会不断创新、完善相关机制，中国外运长航形成了高管薪酬与考核的“七步法”：制度设计、目标设定、绩效跟踪、组织实施、数据分析、结果反馈、沟通兑现，促使高管薪酬和考核工作制度化、规范化。公司的这种做法被推荐到不少央企，在实践中对企业管理和加强班子建设起到了较为明显的效果。
七步考评
中国外运长航薪酬与考核工作全过程可以分为七个步骤。
先考核而后定薪酬。为落实对经理层薪酬与考核工作。中国外运长航董事会制定了与国资委薪酬和考核办法有效衔接的董事会对高管人员的薪酬和考核办法，办法突出了“先考核而后定薪酬”、“业绩上，薪酬上”的原则。公司董事会以考核结果为基础，着力建立责、权、利统一、客观公正的薪酬体系，以岗位价值为基础，以业绩为导向的高管薪酬管理体系，体系突出经营结果，体现按业绩付酬。
目标设定：精准考核。中国外运长航集团董事会薪酬与考核委员会每年年初研究对高管考核的指标及目标值，董事会审议通过后，与高管层签订年度经营责任书，送达每位高管。目标设定中，年度预算为硬约束，董事会还对每位高管的年度重点工作任务进行核定，并分配不同的权重，从而体现出董事会对公司年度重点工作任务的导向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了个性化，避免了搭车吃饭的现象。
多维度设计考核指标，保证指标科学、全面。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成。主要包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。此举有效保证了考核既关注结果，同时也关注结果实现的关键因素。经营指标更多是最终结果衡量，重点工作任务和能力素质指标是驱动结果实现的驱动性指标，通过驱动性指标的提升保证持续达成预期结果。
目标设计具有挑战性，实现精准考核。董事会将预算作为硬目标，向出资人提交的四项考核指标目标建议值与年度预算完全一致，不搞“两张皮”，并作为下达给高管的年度经营业绩目标。
考核目标与解决短板相结合，促进全面发展。在年度考核和任期考核指标确定中，体现出对集团短板的重点关注。针对薄弱环节和管理重点、难点，分别选取不同的分类指标加强考核。
建立定量考核与定性考核相结合的指标，使业绩考核更加全面、准确、完整。定量考核即对经营指标和可量化重点工作任务的考核，定性考核即对重点工作任务和能力素质的考核。
分类考核高管，设置个性化的指标，体现考核的客观性和公平性。指标的差异性体现在：一是不同高管在业绩评价中经营指标和重点工作任务的权重有所区别；二是每位高管的各项任务指标权重也有所不同。比如总经理，企业的经营实绩要占到其整体考核权重的60％-70％；而董秘在这方面的权重是20％；对总会计师的考核，今年可能是带息负债率的指标占权重大一些，明年可能是财务基础管理工作的提升占得多一些，视企业的年度重点管理目标而定。
绩效跟踪。公司董事会要求高管每半年汇报一次重点工作任务完成情况，以加强跟踪指导。总经理也定期检查，并在总裁办公会上听取各分管副总的报告。董事会办公室每月将财务分析和业务分析报告递送董事审阅，董事可以随时就经营中的重大问题提出质询。高管们根据签订的责任书，对其分管的职能部门和相关公司提出明确要求，定期对照检查，使董事会的要求有效向下落实。这些过程跟踪，意在推动确保考核目标的完成，也是督促、支持高管工作。
组织述职。中国外运长航董事会明确提出要坚持实事求是的原则进行评价，坚持“程序合规”的原则做好考核的组织工作，并制定了考核工作流程。
高管在述职大会上做年度述职报告，每位高管述职后，由评价人员现场打分。为保证会议的严肃有序，董事会委托薪酬与考核委员会办事机构向高管提前发出考核通知，明确考核的内容及要求，做好述职报告的准备。按照“谁管理，谁主持”的原则，对高管的考核由董事会主持，董事长在大会上做动员讲话，对参会人员提出具体要求，薪酬与考核委员会的办事机构对评价表做详尽说明。董事、高管、党委常委、集团职能部门负责人、集团二级单位负责人和部分职工代表进行现场评价，不记名打分。值得一提的是，中国外运长航是较早在高管述职基础上评价、根据评价结果制定薪酬的央企。董事会自2007年起组织述职，一直坚持，形成了体系，集团上下反映良好。
数据分析。述职评价会议之后，董事会指定薪酬与考核委员会的办事机构和董事会办公室的特定人员就评价表进行统计和分析。薪酬与考核委员会要求分析的结果既要反映高管整体履职情况，也要反映对个人的评价结果，还要体现不同评价群体的评价意见和差异。结果分析中既有具体数据，也有趋势图表，还有不同类别的排序，以做到深入细致，揭示问题，一目了然。在财务决算审计完成后，薪酬与考核委员会将经营结果完成情况加入，形成完整报告，报告董事会审议。全面的分析，为董事会对高管层优势及相对不足有充分的了解，对加强领导班子建设、持续提升高管能力提供了依据。
结果反馈。董事会在完成对高管考核结果的审查后，委托董事长对高管层进行考核结果的整体反馈，对总经理和董秘进行个人反馈；委托总经理对副总经理和总会计师进行个人反馈。反馈的重点在于告知评价结果，指出不足，改进工作。薪酬与考核委员会办事机构会准备专门的材料，以支持董事长和总经理开展及时、准确的反馈工作。
沟通兑现。以考核结果为基础，薪酬与考核委员会在与国资委充分沟通的基础上提出高管的薪酬兑现建议，经董事会批准后实施。因为考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉开了距离，较好的起到了激励和约束作用。根据国资委的规定，企业副职的绩效薪酬分配系数在企业主要负责人分配系数的0.6-0.9之间，根据最终考核的得分确定。
精、细、严
中国外运长航董事会对高管薪酬考核体现了“精、细、严”三大特点。
精，即指标不多，但有挑战性，有针对性，体现差异性，同时具有科学性。严格按照预算，董事会对业绩的要求高，管理层不会轻松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，针对性较强——正如公司有关负责人所言，对高管的指标设计、权重都经过认真考虑，每个人均有所不同，体现了差异性，也提高了考核的准确性。
细，方案细致，目标确认细致，组织细致，结果分析细致。高管的重点任务，总经理的按照年初董事会确定的集团工作重点下达，副总们的目标先由总经理提出，然后和薪酬与考核委员会商量，董事会确认后，再反馈给大家。在这个过程中。大家就知道董事会的关注点在哪里，劲要使在什么地方；述职大会组织比较细，通知提前送达，评价表分类，人员名单确认等，做得很细，形式严肃也让参与评价的人态度更加认真；每次评价都有一两百个经理打分，数据有几万个，这既保证了全面性和客观性，也使公司可以利用数据深入分析问题。董事会不但看分数，还看趋势，不但在班子里面横向比较，还与前一年比较，所以分析得比较透，也比较准确，高管们也很服气。
这种述职刚开始对高管们是一个很大刺激。和其他央企一样，过去中国外运长航集团领导不用公开述职，也不用接受下级企业的评价。但现在，董事会要求高管在大会上述职，进行360度的评价，这对集团上下触动很大。如此一来，高管们更加明确自己作为雇员和职业经理人的身份和责任，基层员工看到公司领导也受考核，薪酬也与业绩挂钩，自然会更有压力，“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的责任意识得到了很大提高。据悉，第一年述职时曾有不顺畅的地方，比如有人述职时间特别长，由此公司董事会规定时间，总经理20分钟，副职15分钟，如超过，一旁的闹钟就响，以确保严肃性：闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情一超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始，高管们都特别重视述职时间的把握，而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头，因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职，自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。通过考核，董事会的要求得以层层落实，这是很大的管理提升。目前，集团的许多二级企业都采用了这种述职考核的机制。
严，严格执行，严格评估，严格反馈，严格兑现。董事会一开始就确定，要先考核而后定薪酬，不能像过去那样都用一个比例，搭顺风车，吃大锅饭。公司有了制度，就严格执行，董事长作动员，总经理带头述职，大家认真打分，由于采用360度的评价体系，这几年评价结果都很符合实际。考核结果出来后，反馈程序严谨，董事长在总裁办公会上进行反馈，作为总裁办公会的正式议题，对个人的反馈也很认真严肃，被考核者会被告知自己的得分和班子在该项的平均得分，明确短板所在和努力的方向；公司坚持考核结果就是薪酬兑现的依据，不能随意调整，坚持落实“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则，高管收入真正实现了差异化。
关键在沟通
中国外运长航有关负责人认为，在薪酬与考核工作中，有效沟通非常重要。
其一是保持与国资委的有效沟通，充分体现出资人意志。国资委逐步建立了董事会试点央企薪酬和考核的管理指导制度，但更重要的还是董事会及时向国资委汇报与沟通，了解出资人的政策和要求，寻求出资人的指导和支持。中国外运长航董事会在审议薪酬和考核相关议案之前，坚持向国资委的有关司局汇报，确保董事会决策与出资人要求的统一性。薪酬与考核委员会要求办事机构加强与国资委主管司局的沟通，委员会召集人、董事长也多次亲自参与沟通。
第二，董事长和薪酬与考核委员会召集人以及总经理充分沟通，共同发挥作用。董事长是董事会运作有效性的第一责任人，董事长高度重视薪酬与考核工作，积极支持委员会召集人的工作；召集人在制定议案草案的过程中，积极与董事长沟通，征求意见，使委员会的工作和董事会的工作衔接更加顺畅。由于总经理负责运营，所以总经理和董事长以及委员会召集人的事前沟通十分重要，以使董事会对公司发展更了解，便于总经理明确董事会对经理层的要求和预期。
“总之，沟通是关键。良好的沟通，确保制度的有效执行，和谐工作、达成一致，排除可能出现的信息不对称造成的理解误差。”公司一位董事这样说。
专门委员会发力
在完善薪酬与考核工作方面，中国外运长航董事会薪酬委员会发挥了重大作用。在公司一位高管看来，薪酬与考核委员会的工作认真，对集团的影响力比较大。最近三年来，薪酬与考核委员会开会8次，审议议题15个。
为应对高管自定薪酬、薪酬制度纵、随意性大、缺乏科学性等顽疾，需要一个独立的薪酬与考核委员会发力，而这需以委员会自身构成的完善为前提。在薪酬与考核委员会的人员构成上，和审计与风险管理委员会一样，中国外运长航采取的是一开始就一步到位的做法——全部由外部董事组成，而且全体外部董事都是委员。中国外运长航的董事会外部董事超半数，且由国务院国资委任免，津贴由国资委决定，委员会的召集人也一般由副部长级的董事出任。这样一来，薪酬与考核委员会独立性和权威性都非常高，最大程度保证了外部董事作为独立群体对高管薪酬考核管理工作的权威性。
专门委员会的有效运作离不开支撑机构。为此，薪酬与考核委员会下设了以人力资源部、财务部等组成的办事机构。为“保护”和督促支撑机构人员的工作，中国外运长航薪酬与考核委员会提出，经理层关于专门委员会支撑机构人员的年度考核结果要报给委员会，如果发现异常，委员会可以调节。
高校目标管理绩效考核20世纪90年代以后，我国高等教育发生了显著变化，通过扩招、共建、调整、合作、合并等方式逐步推动了高等教育的改革和发展，高等教育步入大众化时代，高校的办学自和办学规模越来越大，管理层级越来越多，组织结构越来越松散，传统的经验管理方式已无法适应当前高校发展的实际需要，改革并创新高校管理方式势在必行。实施目标管理是高校创新管理方式、实现战略目标的有益探索，建立科学的绩效考核机制是实现目标管理的重要保障，对高校的稳定发展具有重要的理论意义和现实意义。
一、高校实施目标管理的必要性
目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。1954年，美国管理心理学家彼得・德鲁克在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理（Management by Objective，MBO）”的概念，并构建了目标管理体系。目标管理就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在全体成员的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是一个动态管理过程，以管理目标为核心，是面向未来的管理，是系统和整体的管理，是重视成果的管理和重视人的管理，注重主体的参与性，强调人是管理的核心和动力。目标管理的提出在当时的管理学界引起了巨大反响，并被许多企业和政府机构应用于管理实践当中，随着目标管理理论在国内外的广泛应用和日臻成熟，目前这一理论被逐步引入到我国高等学校的管理实践中。
高校目标管理强调目标在高校管理过程中的作用，以目标指导行动，根据学校的总体发展目标和规划，将目标层层分解落实到各相关单位和个人，把任务转化为目标体系，在上下级之间建立起相互间的信任，并给予相应的人力、物力、财力的支持，充分调动广大教师员工的主动性和创造性，把高校各部门目标和个人目标融入到实现学校总体目标之中，创造出一种部门目标与学校目标相统一的工作与管理环境。在高校推行目标管理，可以更好地强化各部门的管理意识，规范教职工的管理行为，从根本上解决传统管理中缺乏预见性、权力集中控制、难以合作沟通等弊端，促使各部门提高自身管理水平，积极主动地谋求目标实现，把有限的资源从繁杂的过程管理中解脱出来，集中精力处理大事、突出重点、把握方向。目标管理符合高校“以人为本”的管理理念，有助于明确高校的办学思路和发展方向，有利于高校实施有效人力资源管理，保证学校整体目标的实现，是高校实现战略发展目标的必然选择，也是实现高校科学管理和规范管理的现实需要。
二、绩效考核在高校目标管理中的重要性
高校实行目标管理，实质上是引入一种竞争机制，是深化内部管理体制改革的必然选择，其目的是为了充分调动各部门办学的积极性，最大限度地挖掘每个教职工的潜能，提高学校的教育质量、科研水平和办学效益。
目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结。目标的绩效考核是目标管理一个周期的最后一环，也是动态过程再启动的准备阶段，它起着总结、提高的作用。目标管理从目标制定、实施到绩效考核既是为完成目标而不断努力，在实现目标中不断修正、完善和提高，又是一个动态的循环上升过程。客观公正地进行目标绩效考核是保持目标管理工作连续性的关键，也是督促各部门圆满完成各项工作目标的重要保证。此外，目标管理的指导思想是以“Y理论”为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己的行为负责，对于被管理者的动机做了过分乐观的假设，而在实际工作中人们往往是“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，这种矛盾更为突出，在许多情况下目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛难以形成，这直接影响到组织目标的顺利实现。
高校目标管理一方面要体现以人为中心的管理思想，另一方面则要注重对照目标任务对个人及部门目标的绩效考核。通过对任务完成和目标执行情况的绩效考核评估，使学校与各部门能及时得到各种反映目标实现程度的数据信息，这些信息将被作为下一年目标制定的依据。高校目标管理工作开展的成效如何，关键是建立有效的绩效考核机制，激励教职工积极投身于下一轮目标管理的实施，使学校的管理朝着规范化、制度化、科学化方向发展，造就一个有利于调动教职工积极工作的学校内部运行机制，以适应教育改革发展的需要。
三、建立高校目标管理的绩效考核机制
建立科学的目标管理绩效考核机制，必须树立以人为本的人力资源管理理念，调动每个人的积极性，坚持高标准、严要求，严格按考核办法进行，避免人为因素的干扰，真正反映出各单位的实际工作状态。同时还要多角度、全方位的对各单位工作目标完成情况进行考核，力求考核工作合情合理，形成一种各类人才脱颖而出的竞争机制。
（一）恪守公平、公开、公正的绩效考核原则
公平、公正、公开是绩效考核的基本原则，是目标管理具有生命力的关键所在。公平原则要求在绩效考核中对每位教职员工、每个部门设定公平的、客观的、合理的、符合实际的考核标准，在绩效考核时依据的标准是既定的，不得随意增减；公开原则要求公开工作目标、计划、过程、结果，特别是在年终绩效考核中，应将绩效考核的时间、内容、方法和结果向全体教职工公开，接受群众监督，从而增强考核工作的透明度。公正原则要求绩效考核的组织和人员对所有被考核者不掺杂任何主观因素，不分远近、不论亲疏、一视同仁，不，严格按照绩效考核标准正确考评部门业绩及每位人员的品行和工作业绩，为广大教职员工创造平等的竞争环境和条件。
（二）建立完善的绩效考核组织形式
建立完善的绩效考核组织形式是目标管理的重要保障。落实目标管理绩效考核，靠的是强有力的绩效考核领导小组的支持和推动，因此绩效考核领导小组的构成显得十分重要。高校要建立统一的、相对稳定的、群众公认的绩效考核组织负责全校教职工的考核。绩效考核组织的组成人员应具备一定的管理能力和管理经验，并能得到教职工的信任和拥护，具有一定的权威性。建议选取民主推荐的单位领导、专家骨干和管理部门负责人、一般工作人员构成绩效考核领导小组，并在一定的时间内保持稳定。只有统一绩效考核组织才能充分发挥教职工的积极性，保证整个目标管理实施过程的连续性，从而实现目标管理的有效性。
（三）制定科学合理的绩效考核标准
制定科学合理的绩效考核标准是目标管理的坚实基础。高校每个部门的职能不同，所做的工作也不尽相同，其工作性质兼有教育性、学术性、管理性和服务性，这决定了工作成果的显现和绩效考核评价标准应有自身特色和方式。高校的绩效考核要紧紧围绕各项具体工作目标来制定，以岗位职责为基础，坚持以人为本，定性指标和定量指标相结合，全面评价与部门工作相结合，对可以量化的标准尽量量化和细化，在大指标下分别设立若干子指标，明确相关数据的来源渠道，明确定性指标的认定方式，并对不同指标设定不同的分值，以体现各个工作目标的重要程度，使所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，针对不同部门、不同类别人员的工作特点，建立相应的绩效考核指标体系。
对于高校教学水平考核，可以结合所制定的目标方案重点考查教学管理队伍建设状况，使用现代化管理手段状况，实验教学的落实状况，教学改革等的规划，基础配套设施状况，对教学过程中各个环节教学质量的检查、监督、调控状况。对于管理人员的考核，可根据职务职位和职称等级的不同而制定不同的绩效考核项目。学校的各级领导干部主要是看其决策、开拓创新、领导和组织能力；而一般管理人员则偏重于考核其执行能力和工作能力，如工作数量、质量、效率、出勤和满意度等。对于教学人员的考核，主要是考核他们的教学和科研能力，如师德表现，学生评价指标，公开的数量，刊物级别，参与的各种横纵向课题，优秀科研成果及其转化等。通过个人自评、单位自评、上级考评相结合的方式，对目标完成和任务执行情况的绩效考核评价，使上级主管部门和学校均能够得到各种反映学科建设水平和工作业绩的数据信息，作为管理者决策以及下一轮岗位聘任的依据。
（四）完善绩效考核的奖惩机制
只有绩效考核没有奖惩，绩效考核将会失去应有的作用；若只有奖惩而没有绩效考核，则奖惩就失去了客观性、科学性。绩效考核是奖惩的前提，奖惩是绩效考核客观结果的进一步体现，两者相辅相成，缺一不可。实施奖惩是目标管理的重要环节，是组织重要的激励手段，也是绩效考核成果的具体体现。
奖惩机制必须建立在客观评价个人目标的实现程度和对整个目标贡献程度的基础上，做到好坏有别、多少有异、考核严格、奖罚分明，维护目标管理的严肃性，保护广大教职工的积极性。这就要求把绩效考核结果公开地用于满足教职员工个人发展的各个方面，对考核成绩优秀的给予表彰、奖励、宣传，职务晋升、工资晋级等方面，在精神激励的同时，给予物质鼓励，使之在以后的工作中更有干劲；对考核不合格的给予批评教育，要使教职员工明白自己的缺点错误，便于“对症下药”，不断地完善自我；对于存在严重问题的要警示、诫勉、通报、降职降级。只有这样，才能起到鼓励先进、鞭策后进的作用，充分发挥其在学校目标管理中的激励作用和制约作用，有利于形成良好的竞争机制，从而最大化地发挥教职员工的主观能动性，增强岗位责任感，端正工作态度，增强工作积极性，使绩效考核工作更具有实际意义，推动学校目标管理深入、持久、健康的发展。
随着教育体制改革的不断深入，国家对高校的发展也将给予更大的关注，并提出更高的要求。因此，不断地改进和完善高校目标管理业绩考核机制，激励广大教师员工的竞争意识，激发每个人的内在潜能，最大限度地调动每个职工的主动性、积极性和创造性，创造一个具有无限生机与活力的环境，使高校的发展跟上时代的步伐，才能为高校发展注入强大的推动力，吸引和留住优秀人才，增强高校凝聚力，培养出更多更优秀的人才服务社会，不断提高高校的教育质量、科研水平和办学效益，促进高校的可持续发展。
参考文献：
[1][美]彼得.德鲁克.管理使命、责任、实务（使命篇）[M].王永贵译，北京：机械工业出版社，2006.
[2]董泽芳，何青，熊德明.关于75所高校目标管理实施现状的调查[J].高教发展与评估，2009，（2）：15-21.
[3]陈守银，张文超.高校目标管理制度改革的实践与思考[J].中国高校师资研究，2008，（4）：8-12.
一、 考核目的
1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、年度经营和管理
效果。
2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。
3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。
二、考核原则
根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的季度、年度业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。
三、 考核形式
指标达成评分制。
四、考核对象、内容
1、考核对象：XX分公司、XXX分公司、XX公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。
2、考核内容： A、经济指标
B、管理指标
五、考核细则
1、 目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。
2、 经济指标与管理指标满分各为100分。
（1）XX分公司、XXX分公司、XX公司的经济指标占目标管理责任总分值的70%；管理指标占目标管理责任总分值的30%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70%+管理指标得分×30%
（2）财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40%；管理指标占目标管理责任总分值的60%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40%+管理指标得分×60%。
（3）总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。
季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100%。
（4）年度目标管理责任考核得分=（各季度目标管理责任考核得分之和）÷4
×60%+全年目标管理责任考核得分×40%。
3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。
4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。
（1）若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。
（2）年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。
六、考核机构、程序及纪律
1、 成立二OO五年度目标管理责任考核领导小组：
组长：XX
成员：XXX XXX XXX XXX XX
目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由XXX、XXX担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。
2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。
3、季度和年度，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为年度评选先进集体的主要条件之一。
4、各目标责任单位依据目标管理责任书的要求，根据本单位工作的实际情况，做好目标执行过程中的各类记录、备档等资料性工作，为检查与考核提供依据。凡是在目标项目执行过程中各类记录、备档等基础性资料不全的，考核时可视具体情况予以减分。
5、考核纪律
考核领导小组需公正、公平、客观地对待考核考评，依据每季度检查记录及目标管理责任执行中的记录客观评分。
七、奖励规定
1、奖金设置
XX分公司、XXX分公司各设全年目标管理责任考核奖10万元；XX公司的全年目标管理责任考核奖按总公司规定的办法计取。总公司各部门目标管理责任考核奖以各分公司考核所得实际奖金平均值的50%计发。
2、奖金来源：目标管理责任考核奖统一由总公司提供兑现，各分公司、XX公司无权自提。
3、奖励兑现
各分公司、XX公司及总公司各部门季度、年度考核得分达90分（含90分）以上的，总公司予以兑现奖励；90分以下的原则不予奖励。各季度、年度目标管理责任考核奖发放额度由考核领导小组考核后确定并兑现。季度奖与年度奖发放比例原则上为6：4。
分公司奖金分配基本原则为部门经理以上人员提取50%，其余50%由分公司自主分配给其他员工，并受总公司财务管理中心监督。
4、 每季度目标管理责任考核考评的结果将与各分公司总经理、XX公司负责人及总公司各部门负责人的当季绩效薪资挂钩（其季度绩效考核系数按总公司有关规定设定为1）。季度目标管理责任考核分值达到95分（含95分）以上时，其当季绩效考核系数为1.2；季度目标管理责任考核分值达到90分（含90分）以上时，其当季绩效考核系数为1.0；季度目标管理责任考核分值为90分以下、85分(含85分)以上时，其当季绩效考核系数为0.9；季度目标管理责任考核分值在85分以下时，每下降2分（不足2分的按2分计算），其当季绩效考核系数（此时以0.9为基数）扣0.05分。
目标管理责任季度考核、责任人绩效考核结果及奖励兑现为考核期的下一个月份。
八、要求
本次签订的目标管理责任书任务指标，是全公司2005年度综合经营计划中的指令性指标。为了确保全公司各项目标任务的完成，总公司特提出以下要求：
兖矿集团兴隆庄煤矿人力资源科山东兖州272102摘要：本文归纳了企业绩效管理中常见的误区，介绍了绩效考核与绩效管理的不同侧重点，绩效考核重在真实反映员工的绩效，而绩效管理重在采取适当的途径和方法提高员工绩效，从而实现组织目标和企业对员工的绩效预期。
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关键词 ：绩效考核；绩效管理；对策
绩效是组织或个人在一定的技术技能和工艺装备等条件下通过一定的工作行为所取得的工作业绩或工作成果，绩效不论是对企业还是对个人都有着十分重要的作用，因此绩效是任何企事业单位和个人都要认真对待的事情，都应积极寻求有效措施来提高组织和个人的绩效。但是在很多企业，人们往往将绩效考核等同于绩效管理，企业员工对绩效考核或多或少地有抱怨和抵触情绪。这种情况的出现说明人们在很大程度上将绩效管理等同于绩效考核，没有正确认识到绩效管理和绩效考核之间的异同，给企业的管理工作带来被动，也不利于企业整体目标和个人工作绩效目标的实现。笔者结合多年的人力资源工作经验，从以下几个方面谈谈绩效管理中的常见问题和如何避免这些问题。
1 绩效管理中存在的问题
绩效管理是企业和员工共同制定绩效指标、对绩效进行事中控制和事后改进的过程。绩效考核是依据考核指标和考核标准对考核对象进行工作绩效完成程度的一种评估过程，绩效考核是绩效管理的一个环节，是进行绩效改进的必要条件。许多企业在管理过程中混淆了二者的概念，没有正确认识绩效管理的价值，出现这样那样的问题。
1.1 对绩效管理的认识不到位
企业的员工包括一些领导者对绩效管理都没有正确的认识，甚至误解，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是一个考核期（月度、季度、半年、一年）结束后对员工进行考核，对考核结果符合要求的员工给予奖励，对考核结果不符合要求的员工给予处罚，将绩效管理变相成了简单的奖罚。
1.2 考核人员对考核指标和考核标准把握的宽松度不一致
绩效考核是绩效管理的一种手段，是绩效管理的一部分。绩效考核结果出现偏差将对绩效管理产生错误的导向。在实际工作中，考核主体对考核对象的考核可能因为个人的偏好、对考核指标和考核标准的理解程度不同、存在中庸思想等原因而使考核结果偏离真实，出现晕轮效应、平均现象、近因效应、首因效应等情况。
1.3 绩效考核结果的运用不当
许多企业在实施考核的时候，企业的领导层、职能部门、区队、班组、职工都忙得焦头烂额，耗费了大量的人力、物力、财力和时间，但考核结果的运用却不尽如人意，常常只作为奖罚依据，对考核结果的合理运用缺乏正确的思路。
1.4 把绩效管理当作事后考核
许多企业没有将绩效管理看作一项系统工程，是贯穿于员工工作绩效整个过程的活动，而是将绩效管理当作事后考核，考核结束，绩效管理也就完成了，没有起到实现企业目标和提高员工绩效的目的。
2 绩效管理的应对措施
为避免在绩效管理中出现以上问题，企业的管理者和员工都应正确认识绩效管理，企业的管理者、职能部门、基层单位和员工都应参与进来，共同对员工绩效进行事前计划、事中监控和事后改进，实现以绩效管理促进企业和员工绩效目标的达成。
2.1 正确认识绩效管理
绩效管理和绩效考核是一个有机整体，二者是互相影响的。绩效考核是进行绩效管理的依据和前提，绩效考核结果的真实度影响绩效管理，绩效管理的结果可以影响员工的绩效，从而影响考核结果。绩效管理的目的是采取适当的途径和方法提高员工绩效，实现企业目标。因此，绩效管理是员工绩效的“提升器”和实现企业总体目标的“促进器”。
2.2 培训考核人员，统一考核尺度
考核主体可能因为个人的成长经历、工作经历或学习经历等对考核指标和考核标准的理解程度或把握程度不一致，为防止考核结果偏离真实，在绩效考核实施前应对考核主体进行集中培训，对考核过程中用到的考核方法、考核指标、考核标准统一尺度，按职责权限和范围实施考核，使考核结果能真实反映员工的绩效水平，为下一步的绩效改进提供可靠的依据。
2.3 运用考核结果，促进绩效提升
绩效考核结果的运用包括员工奖罚、薪资调整、职位升降、员工培训的依据、改善员工绩效的依据等。绩效考核是绩效管理的前提和依据，绩效管理是为了提高员工绩效，实现企业总体目标。考核结束后应当采取一定的形式将考核结果反馈给员工，并根据情况采取不同的方法改进绩效。常用的有绩效面谈，这要求管理者和员工一对一的面谈以寻求改进绩效的方法，如果管辖的人员较多，也可以采取小组面谈或团体会议的方式共同讨论商定绩效改进方案。管理者与员工共同制定绩效提升方案，提升绩效是绩效管理的首要任务，也是绩效管理的精髓所在。
